想去美國賺錢，10個真金白銀買來的建議

出來混，最重要的是什麼？

首先，是“出來”。其次，是“聽勸”。

所以，每一次的“問道全球”之旅，我都會特別珍惜，向當地的中國企業家、創業者請教的機會。因為他們，早已在當地深耕多年，是真正意義上的“前輩”，“老師”。

這次來到美國西海岸，當然也不例外。

在洛杉磯，我們見到了安井食品海外事業部總經理，仝文娟等3位前輩。雖然，他們分別從事消費品、電商平台、網紅經濟與資產管理3個不同的領域。但是，他們都掏心掏肺地分享了自己的經驗、教訓、建議。就生怕你走彎路，生怕你掉到坑裡。

這些經驗、教訓、建議，都是用汗水、淚水，以及真金白銀換來的。所以，我一邊認真聽講，一邊拚命記錄。然後，仔細整理，最終在脫敏之後，總結為了10點。

我稱之為：10個真金白銀買來的建議。

如果，這些建議，能給你一定的啟發，那要感謝3位前輩的無私分享。如果，有講得不對的地方，那一定是我學得不到位。

好。請允許我，試著講給你聽。

01. 出海不是一次“豪賭”，而是一場“慢煮”

提到“出海”，你是什麼感覺？

很多人，會有一種“淘金”，甚至“快速致富”的興奮感。風口在那裡？什麼東西好賣？多久能賺錢？三個月夠不夠？你說！

但是，出海美國，你可能需要拋棄這種“豪賭”的心態。

這不是一場短跑衝刺，而是一場需要極大耐心的“慢煮”。

為什麼這麼說？

舉個例子。建廠。

以中國企業的效率，建個工廠，應該說是很快的。但是，文娟告訴我，當初他們在美國建廠，從收購一家當地的舊工廠開始，到走完所有複雜的合規審批，比如FDA（美國食品藥品監督管理局）的審查，OSHA（職業安全與健康管理局）的標準認證等等，直到第一件合格的產品正式下線，時間已經過去了兩年多。

這個時間，可能足夠一個新品牌，走完從爆紅到沉寂的周期了。

所以，出海考驗的，從來不是爆發力，而是耐力。

就像用文火燉一鍋湯。火候不到，味道就出不來。你不能指望著今天把食材放進去，明天就能香飄四溢。

你需要時間，需要讓團隊去適應本地文化，需要讓供應鏈和本地資源慢慢磨合，需要在本地消費者心裡慢慢建立信任。

這個過程，很難加速，很難投機。

所以，你準備好以“年”為單位來思考問題了嗎？

如果，只是帶著一筆“賭本”出來，想在三個月之內定勝負。那麼，市場大機率會給你一個不太好的答案。

02. 從“產品出海”到“產能出海”，是進入主流的驚險一躍

可是，我為什麼非要“慢煮”，非要在美國建廠？我就把工廠放在中國，把產品銷往美國，不是快很多嗎？

在很長一段時間裡，我們所理解的“出海”，確實就是這樣的。把在中國生產的產品，裝進集裝箱，運到海外，通過經銷商賣掉。

雖然，今天很多中國企業都是這種狀態。但是，這依然只是一種“產品出海”。

這種狀態，能賺錢嗎？

當然也能。但是，想要進入美國的主流市場，比如把產品放在Costco的貨架上，你會發現，這種狀態，是遠遠不夠的。

因為，真正意義上的出海，至少有三個階段。

產品出海。產能出海。品牌出海。

而其中，最關鍵也最艱難的，就是從“產品出海”到“產能出海”的一躍。

什麼叫“產能出海”？

簡單來說就是，在美國本土，建立你自己的工廠和供應鏈。

文娟告訴我，想要進入Costco這樣的地方，一張“美國製造”的身份證，幾乎是必須的。

為什麼？

因為對於Costco這樣的主流管道來說，穩定、可靠的供應鏈，是他們的生命線。一個遠在萬里之外的中國工廠，就算有很強的生產能力，也是充滿不確定性的。比如物流的風險，比如關稅的風險，比如各種認證標準的差異……這些，都是很難無視的。而一個就在本地的，經過了美國本土認證的工廠，對他們來說，就是確定性，就是安全感。

當然。這一躍，會非常驚險。它意味著巨大的資本投入，意味著你要去理解和應對一套完全陌生的法律、工會、用工和管理體系。

但是，一旦完成了產能的本土化，你就從一個“海外供應商”，變成了“本地合作夥伴”。你和管道的關係，會發生質的變化。

很多人覺得，出海最大的成本，是物流和關稅。

但其實，最大的成本，是因為供應鏈的根不在本地，而錯失的那些機會。

03. 別用“卷”的慣性，要用“贏”的規則

除了耐心，去到美國，很多在中國市場身經百戰的人，還會有一種慣性思維。

卷。

價格比你低，速度比你快，加班比你狠。只要我比你更加努力，我就能贏。

但是，到了美國，想要贏，你得特別熟悉規則。

舉個例子。

在國內，一條繁華的商業街上，可能會擠滿十幾家奶茶店，臉貼臉地打。但是，在美國的一些大型商場裡，一旦有了一家主打某種業務的店，商場很可能就不會再引入第二家功能高度重合的店了。

為什麼？

因為，商場作為一個生態的營運者，要保護創新和多樣性，避免惡性競爭拖垮整個生態。

它用規則，為每一位遵守規則的玩家，提供相對穩定的經營環境。

這樣的規則，不只體現在商業合作上，也體現在法律、稅務、專利等等方面。

所以，很多時候，決定成敗的，不是你有多努力，而是你對規則有多敬畏。

在規則的框架內，你的努力，才會被承認，你的積累，才會被保護。

否則，所有的“卷”，可能都只是在沙灘上蓋樓。潮水一來，什麼都沒了。

04. 想“品宣”去TikTok，想“賣貨”去Temu

做好了心理準備，我們就要面對一些更加具體的決策。

比如，在什麼地方經營？

除了Costco，美國市場，看上去還有很多的選擇。比如亞馬遜、TikTok、Temu……怎麼選？

從事電商平台的前輩說，你不能只看使用者數，也要看性格和使命。

有這麼一組資料顯示，TikTok在美國的使用者數，確實驚人，高達1.7億。而Temu的使用者數，也緊隨其後，達到了1.5億。從使用者數來看，它們好像“差不多”。但是，它們有一個關鍵的區別。那就是，使用者來這是幹什麼的。

TikTok，就像是紐約時代廣場的那塊廣告牌。它的核心價值，是讓成千上萬的人看到你、討論你、記住你。而Temu，就像是開在城郊的Costco，使用者來這裡，目的非常明確，就是要把購物車裝滿，追求極致的性價比。

所以，如果你的核心目標，是“品牌宣傳”，是建立品牌認知，是內容行銷，那TikTok可能更適合你。它的演算法和社群屬性，能幫助你的品牌故事傳播。

但是，如果你今天的目的非常直接，就是要“賣貨”，要追求轉化率，那Temu可能會是更高效的管道。它的整個平台邏輯，都在為“成交”服務。

那麼，亞馬遜呢？

亞馬遜，是那個更成熟，更龐大的“購物中心”。它什麼都有，使用者信任度也高。當然，這也意味著，這裡已經擠滿了成千上萬的商家。每個貨架，都競爭激烈。入場的門票也更貴。對於一個新品牌來說，想在這裡脫穎而出，需要不小的投入，和優秀的營運技巧。

所以，選擇“在什麼地方經營”，本質上是在回答“當前階段，我的核心目的是什麼”的問題。

是要名，還是要利？是要吆喝，還是要收錢？

想清楚這個問題，你就知道你的戰場，應該設在那裡了。

05. 好的產品，是讓老外“既熟悉又陌生”

選好戰場。那麼，賣什麼？

很多人會覺得，要把中國最獨有的東西帶出來。比如最正宗的白酒，比如最正統的手工藝品。我們希望，我們的文化自信，也能驚豔世界。但很多時候，市場卻異常冷靜。

為什麼？

因為我們給的東西，對方未必能夠理解。

那麼，什麼樣的產品，更容易打開局面？

文娟提到的一個詞，讓我印象特別深刻。

既熟悉又陌生。

什麼叫“既熟悉又陌生”？

舉個例子。

當初，他們決定進入美國主流食品市場的時候，研究了很久，最終選定了“小籠包”作為主打。為什麼是小籠包？因為“鼎泰豐”等等餐廳，已經花了幾十年告訴美國人，什麼是小籠包。很多美國人，已經覺得這是一種很酷、很美味的食物了。

這就省去了大量的市場教育成本。你不需要解釋這是什麼，他懂。

但是，小籠包，同時又是一種“陌生”的食物。陌生在那兒？在管道。雖然，小籠包在餐廳裡很火。但在美國的各大超市，尤其是Costco這樣的主流管道的冷凍區裡，當時幾乎沒有一個像樣的、能打的小籠包品牌。

這種“認知上有，貨架上沒有”的空隙，就是巨大的商業機會。

這就是“既熟悉又陌生”。

熟悉，決定了產品的接受度。陌生，決定了你的競爭環境。

我們常常會陷入兩種極端。要麼，是完全的“文化輸出”，然後花大力氣去解釋“我們是誰，我們從那來”。要麼，是完全的“本土跟隨”，什麼好賣賣什麼，然後一頭紮進紅海。而“既熟悉又陌生”，就是兩種極端之間，那條更加平衡的道路。

當然，這也意味著，你要用對方的文化“望遠鏡”，去發現我們自己工具箱裡的“寶藏”。你要研究，有那些需求，是他們已經存在，但沒有被很好滿足的？在他們的文化和生活裡，有那些元素，是和你的產品有連接點的？

甚至，你還要為了他們的文化和生活，而改變你的產品。

06. 別問“中國人愛吃什麼”，要問“美國人怎麼做飯”

怎麼改變產品？

比如，考慮到美國主流消費者對豬肉的顧慮，開發雞肉餡的小籠包。比如，在產品形態和面皮工藝上做大量研究，讓燒麥變得極其適合用空氣炸鍋來烹飪。

為什麼是空氣炸鍋？

因為，美國人的家庭廚房裡，可以沒有蒸籠，但大機率會有一個空氣炸鍋。

你教他用蒸籠，那是在增加他的學習成本，挑戰他的生活習慣。但如果你告訴他，這個東西，放進空氣炸鍋，10分鐘，就能得到一份“皮脆肉香”的美味，那你就是在順應他的生活習慣，降低他的決策成本。

某種意義上，賣產品，就是在賣生活方式。

我們不能沉浸在自己的“正宗”裡自嗨，而是要真正潛入到對方的廚房裡，看看他們的灶台上，到底擺著什麼鍋，他們的冰箱裡，到底放著什麼醬料。

我們不能只問“中國人愛吃什麼”，而要去問“美國人是怎麼做飯的”。

商業的本質，是解決別人的問題，而不僅僅是滿足自己的情懷。

當你開始真正關心“他們怎麼生活”的時候，你的產品，就真正開始了本土化的第一步。

否則，再正宗的產品，可能也只是正宗的失敗品。

07. 網紅不只是“擴音器”，也可以是“合夥人”

聊完怎麼想（心態），在那裡經營（管道），賣什麼（產品），我們再來聊聊行銷。

說起行銷，很多人可能會想到“網紅”。在國內，我們對網紅經濟，也已經有了一套自己的理解。

但是，從事網紅經濟與資產管理的前輩告訴我，在美國，品牌和網紅的關係，正在發生一些深刻的變化。現在，越來越多的美國品牌，尤其是新興的消費品牌，正在把行銷預算，從和頭部大網紅的“一次性”合作，轉向和大量中小型網紅的“長期”合作。

為什麼？

因為，消費者越來越不相信那些天價的廣告了。

那些看起來更真實、更有自己獨立判斷的、某個垂直領域的“專家型”網紅，才是更加值得相信的。

更重要的是，品牌需要的，也不再是網紅念一遍廣告詞，而是真正地去使用、理解，並融入他自己的內容和風格，去進行“二次創作”。

或者說，品牌需要的，是真實的信任背書，而不只是瞬間的曝光。

這個轉變，意味著很多。它意味著，我們不能再用過去那種簡單粗暴的“流量採買”思維，來做海外的網紅行銷。你需要花更多的時間，去找到那些真正與你品牌調性相符的網紅，那怕他們的粉絲量沒那麼驚人。然後，建立長期的、基於價值認同的合作關係，給予他們更多的信任和創作自由，而不是一份精確到每個字眼的廣告指令碼。

這很難，也很慢。但回報，可能也會更大。

因為，當一個人真正認同你的品牌，他傳遞出去的，就不再是廣告資訊，而是一種“熱情”。

這個時候，他也不再只是一個“擴音器”，而是一個“共同創作者”，一個“合夥人”。

這種身份，甚至也能為他帶來一些更加長期的收益。

08. 影響力不是“消耗品”，而是一種“資產”

什麼長期的收益？

舉個例子。

一位在美妝領域擁有200萬粉絲的網紅，影響力巨大。一家新興的美妝品牌，想找他合作。按照市場價，一年的廣告費，可能高達幾十萬美元。

但是，這位網紅和他的團隊，做了一個決定。

經過深入研究，他們非常看好這家初創公司的產品和潛力。於是，他們放棄了眼前的現金，轉而以“顧問”的身份，用自己未來幾年的影響力，包括內容創作、品牌背書等等，換取了這家公司的一部分早期股權。

結果，幾年之後，這家美妝公司成功了，被一家大集團收購。而這位網紅，也通過股權退出。獲得的收益，是他當年廣告費的幾十倍。

所以你看。並不是所有人，都把影響力，看成是一種“消耗品”。

也有很多人，會把影響力，看成是一種“資產”。一種，可以用來投資的“資產”。

理解了這一點，你才能選擇，在美國，到底要不要和網紅合作。以及，要和什麼樣的網紅合作。

是一次性，還是長期。是消耗，還是捆綁。

09. 合規不是“成本中心”，而是“資格認證中心”

當然，無論是管道，還是產品、行銷。有個詞，可能怎麼都繞不過去。

這個詞，我們前面提到過，也被3位前輩反覆強調過。

那就是，合規。

在國內，談到“合規”，我們很多時候會下意識地歸入“成本中心”。我們想的，可能是如何最佳化合規成本，如何滿足最低要求。我們甚至可能會覺得，過於嚴格的合規，會束縛我們的手腳，影響發展的速度。

但是，從事電商平台的前輩說，在美國，合規不是一種成本，而是一種資格。

沒有資格，你連牌桌都上不去。

在美國的電商平台上，資料安全、隱私保護、稅務規範、產品認證……每一條，都是高壓線。平台對這些規則的執行，極其嚴格。任何試圖打“擦邊球”的行為，一旦被發現，結果可能就是整個帳號被永久封禁。也就是說，你之前所有的投入，包括庫存、品牌建設、團隊心血，都會在一夜之間，歸零。

所以，很多帶著國內“打法”和“技巧”的團隊來到這裡，都會水土不服。其中一個特別重要的原因，就是低估了合規的重要性。他們把合規當成了一個部門的事兒，而不是CEO的事兒。他們習慣了“快速迭代，邊做邊改”。但在這裡，很多事情，必須是“先合規，再啟動”。

這就是為什麼，那些成功的跨國企業裡，法務和合規部門，總是有著極高的話語權。

因為他們決定了你的“生死”，而不是“好壞”。

所以，來到這裡，我們可能需要做的第一件事，就是把“合規”這個詞，從我們的“成本”帳本裡，移到“投資”帳本裡。

然後，你才能在這片土地上，走得穩，走得遠。

10. 出海的終局，是分不清你是“出海的中國公司”，還是“懂中國的美國公司”

所以，一家成功的出海公司，它的最終形態，應該是什麼樣子的？是把中國模式成功複製到海外？還是徹底變成一家美國公司？

在向3位前輩請教的過程裡，我一直在思考這個問題。

他們說，他們的產品，包裝設計完全是西方的，但核心的靈感，又源於對東方文化的深刻洞察。他們在美國的團隊，現在大部分都是本地員工。他們用美國人習慣的方式，管理公司，開拓市場。但同時，這個團隊的背後，又連接著中國強大的供應鏈理解、迭代速度和成本優勢。

聽著他們的分享，我們突然明白了。

出海的終局，可能不是“二選一”，而是“融合”。

融合到，你已經分不清它到底是“一隻來自中國的猛虎”，還是一頭“學會了中國功夫的美洲豹”。

當面對美國市場時，它展現出的是“美洲豹”的形態。它熟悉這裡的叢林法則，懂得如何與本地的生態共存，它的語言、行為、捕獵方式，都與這片土地無縫融合。但當你剖析它的核心競爭力時，你會發現，它的骨子裡，流淌著“猛虎”的基因。它擁有來自中國的、我們稱之為“效率”“成本控制”“快速迭代”的強大力量。

這種狀態，才是真正難以戰勝的。因為它同時擁有了兩種文明、兩種商業生態下的核心優勢。它既有中國背景的深刻理解和執行效率，又有美國本土的品牌敘事和市場洞察。

當然，這很困難。

它要求你有跨文化的視野，有敢於放權的格局，有擁抱差異的心態。

但是，這不就是出海的魅力所在嗎？

走出自己的舒適區，去學習、去適應、去進化。

最終，你也會成為一個更加寬廣、更加多元的人。

最後的話

帶著3位前輩的經驗、教訓、建議，我們離開了洛杉磯，動身前往西雅圖。

在那裡，還有更多的收穫，在等待著我們。

但至少，這一刻，我依然很難平靜。

是啊。真正的出海，不是簡單地把業務的版圖，從一個國家，平移到另一個國家。它完全就是一趟新的創業之旅。這個過程，必然伴隨著陣痛和不適。你引以為傲的“屠龍之術”，在這裡可能毫無用武之地。你爛熟於心的“人情世故”，在這裡可能完全不被理解。

那麼，為什麼還要出海？是為了更大的市場，更多的利潤嗎？

是。也不全是。

文娟說，每次最讓她興奮的，不是又簽下了一張多大的訂單，而是在這個過程中，她看到了一個全新的自己。一個更強大，更有韌性的自己。她學會了用另一套語言體系去思考，用另一套商業邏輯去決策，用另一種文化視角去理解世界。

出海，最終成就的，是一個全球化的企業，也是一個全球化的人。

再次感謝3位前輩的無私分享。在他們的身上，我又一次看到了中國企業家、創業者走向全球的韌性與智慧。

那麼，你呢？

路，依然在你腳下。

加油。 (劉潤)