出來混，最重要的是什麼？首先，是“出來”。其次，是“聽勸”。所以，每一次的“問道全球”之旅，我都會特別珍惜，向當地的中國企業家、創業者請教的機會。因為他們，早已在當地深耕多年，是真正意義上的“前輩”，“老師”。這次來到美國西海岸，當然也不例外。在洛杉磯，我們見到了安井食品海外事業部總經理，仝文娟等3位前輩。雖然，他們分別從事消費品、電商平台、網紅經濟與資產管理3個不同的領域。但是，他們都掏心掏肺地分享了自己的經驗、教訓、建議。就生怕你走彎路，生怕你掉到坑裡。這些經驗、教訓、建議，都是用汗水、淚水，以及真金白銀換來的。所以，我一邊認真聽講，一邊拚命記錄。然後，仔細整理，最終在脫敏之後，總結為了10點。我稱之為：10個真金白銀買來的建議。如果，這些建議，能給你一定的啟發，那要感謝3位前輩的無私分享。如果，有講得不對的地方，那一定是我學得不到位。好。請允許我，試著講給你聽。01. 出海不是一次“豪賭”，而是一場“慢煮”提到“出海”，你是什麼感覺？很多人，會有一種“淘金”，甚至“快速致富”的興奮感。風口在那裡？什麼東西好賣？多久能賺錢？三個月夠不夠？你說！但是，出海美國，你可能需要拋棄這種“豪賭”的心態。這不是一場短跑衝刺，而是一場需要極大耐心的“慢煮”。為什麼這麼說？舉個例子。建廠。以中國企業的效率，建個工廠，應該說是很快的。但是，文娟告訴我，當初他們在美國建廠，從收購一家當地的舊工廠開始，到走完所有複雜的合規審批，比如FDA（美國食品藥品監督管理局）的審查，OSHA（職業安全與健康管理局）的標準認證等等，直到第一件合格的產品正式下線，時間已經過去了兩年多。這個時間，可能足夠一個新品牌，走完從爆紅到沉寂的周期了。所以，出海考驗的，從來不是爆發力，而是耐力。就像用文火燉一鍋湯。火候不到，味道就出不來。你不能指望著今天把食材放進去，明天就能香飄四溢。你需要時間，需要讓團隊去適應本地文化，需要讓供應鏈和本地資源慢慢磨合，需要在本地消費者心裡慢慢建立信任。這個過程，很難加速，很難投機。所以，你準備好以“年”為單位來思考問題了嗎？如果，只是帶著一筆“賭本”出來，想在三個月之內定勝負。那麼，市場大機率會給你一個不太好的答案。02. 從“產品出海”到“產能出海”，是進入主流的驚險一躍可是，我為什麼非要“慢煮”，非要在美國建廠？我就把工廠放在中國，把產品銷往美國，不是快很多嗎？在很長一段時間裡，我們所理解的“出海”，確實就是這樣的。把在中國生產的產品，裝進集裝箱，運到海外，通過經銷商賣掉。雖然，今天很多中國企業都是這種狀態。但是，這依然只是一種“產品出海”。這種狀態，能賺錢嗎？當然也能。但是，想要進入美國的主流市場，比如把產品放在Costco的貨架上，你會發現，這種狀態，是遠遠不夠的。因為，真正意義上的出海，至少有三個階段。產品出海。產能出海。品牌出海。而其中，最關鍵也最艱難的，就是從“產品出海”到“產能出海”的一躍。什麼叫“產能出海”？簡單來說就是，在美國本土，建立你自己的工廠和供應鏈。文娟告訴我，想要進入Costco這樣的地方，一張“美國製造”的身份證，幾乎是必須的。為什麼？因為對於Costco這樣的主流管道來說，穩定、可靠的供應鏈，是他們的生命線。一個遠在萬里之外的中國工廠，就算有很強的生產能力，也是充滿不確定性的。比如物流的風險，比如關稅的風險，比如各種認證標準的差異……這些，都是很難無視的。而一個就在本地的，經過了美國本土認證的工廠，對他們來說，就是確定性，就是安全感。當然。這一躍，會非常驚險。它意味著巨大的資本投入，意味著你要去理解和應對一套完全陌生的法律、工會、用工和管理體系。但是，一旦完成了產能的本土化，你就從一個“海外供應商”，變成了“本地合作夥伴”。你和管道的關係，會發生質的變化。很多人覺得，出海最大的成本，是物流和關稅。但其實，最大的成本，是因為供應鏈的根不在本地，而錯失的那些機會。03. 別用“卷”的慣性，要用“贏”的規則除了耐心，去到美國，很多在中國市場身經百戰的人，還會有一種慣性思維。卷。價格比你低，速度比你快，加班比你狠。只要我比你更加努力，我就能贏。但是，到了美國，想要贏，你得特別熟悉規則。舉個例子。在國內，一條繁華的商業街上，可能會擠滿十幾家奶茶店，臉貼臉地打。但是，在美國的一些大型商場裡，一旦有了一家主打某種業務的店，商場很可能就不會再引入第二家功能高度重合的店了。為什麼？因為，商場作為一個生態的營運者，要保護創新和多樣性，避免惡性競爭拖垮整個生態。它用規則，為每一位遵守規則的玩家，提供相對穩定的經營環境。這樣的規則，不只體現在商業合作上，也體現在法律、稅務、專利等等方面。所以，很多時候，決定成敗的，不是你有多努力，而是你對規則有多敬畏。在規則的框架內，你的努力，才會被承認，你的積累，才會被保護。否則，所有的“卷”，可能都只是在沙灘上蓋樓。潮水一來，什麼都沒了。04. 想“品宣”去TikTok，想“賣貨”去Temu做好了心理準備，我們就要面對一些更加具體的決策。比如，在什麼地方經營？除了Costco，美國市場，看上去還有很多的選擇。比如亞馬遜、TikTok、Temu……怎麼選？從事電商平台的前輩說，你不能只看使用者數，也要看性格和使命。有這麼一組資料顯示，TikTok在美國的使用者數，確實驚人，高達1.7億。而Temu的使用者數，也緊隨其後，達到了1.5億。從使用者數來看，它們好像“差不多”。但是，它們有一個關鍵的區別。那就是，使用者來這是幹什麼的。TikTok，就像是紐約時代廣場的那塊廣告牌。它的核心價值，是讓成千上萬的人看到你、討論你、記住你。而Temu，就像是開在城郊的Costco，使用者來這裡，目的非常明確，就是要把購物車裝滿，追求極致的性價比。所以，如果你的核心目標，是“品牌宣傳”，是建立品牌認知，是內容行銷，那TikTok可能更適合你。它的演算法和社群屬性，能幫助你的品牌故事傳播。但是，如果你今天的目的非常直接，就是要“賣貨”，要追求轉化率，那Temu可能會是更高效的管道。它的整個平台邏輯，都在為“成交”服務。那麼，亞馬遜呢？亞馬遜，是那個更成熟，更龐大的“購物中心”。它什麼都有，使用者信任度也高。當然，這也意味著，這裡已經擠滿了成千上萬的商家。每個貨架，都競爭激烈。入場的門票也更貴。對於一個新品牌來說，想在這裡脫穎而出，需要不小的投入，和優秀的營運技巧。所以，選擇“在什麼地方經營”，本質上是在回答“當前階段，我的核心目的是什麼”的問題。是要名，還是要利？是要吆喝，還是要收錢？想清楚這個問題，你就知道你的戰場，應該設在那裡了。05. 好的產品，是讓老外“既熟悉又陌生”選好戰場。那麼，賣什麼？很多人會覺得，要把中國最獨有的東西帶出來。比如最正宗的白酒，比如最正統的手工藝品。我們希望，我們的文化自信，也能驚豔世界。但很多時候，市場卻異常冷靜。為什麼？因為我們給的東西，對方未必能夠理解。那麼，什麼樣的產品，更容易打開局面？文娟提到的一個詞，讓我印象特別深刻。既熟悉又陌生。什麼叫“既熟悉又陌生”？舉個例子。當初，他們決定進入美國主流食品市場的時候，研究了很久，最終選定了“小籠包”作為主打。為什麼是小籠包？因為“鼎泰豐”等等餐廳，已經花了幾十年告訴美國人，什麼是小籠包。很多美國人，已經覺得這是一種很酷、很美味的食物了。這就省去了大量的市場教育成本。你不需要解釋這是什麼，他懂。但是，小籠包，同時又是一種“陌生”的食物。陌生在那兒？在管道。雖然，小籠包在餐廳裡很火。但在美國的各大超市，尤其是Costco這樣的主流管道的冷凍區裡，當時幾乎沒有一個像樣的、能打的小籠包品牌。這種“認知上有，貨架上沒有”的空隙，就是巨大的商業機會。這就是“既熟悉又陌生”。熟悉，決定了產品的接受度。陌生，決定了你的競爭環境。我們常常會陷入兩種極端。要麼，是完全的“文化輸出”，然後花大力氣去解釋“我們是誰，我們從那來”。要麼，是完全的“本土跟隨”，什麼好賣賣什麼，然後一頭紮進紅海。而“既熟悉又陌生”，就是兩種極端之間，那條更加平衡的道路。當然，這也意味著，你要用對方的文化“望遠鏡”，去發現我們自己工具箱裡的“寶藏”。你要研究，有那些需求，是他們已經存在，但沒有被很好滿足的？在他們的文化和生活裡，有那些元素，是和你的產品有連接點的？甚至，你還要為了他們的文化和生活，而改變你的產品。06. 別問“中國人愛吃什麼”，要問“美國人怎麼做飯”怎麼改變產品？比如，考慮到美國主流消費者對豬肉的顧慮，開發雞肉餡的小籠包。比如，在產品形態和面皮工藝上做大量研究，讓燒麥變得極其適合用空氣炸鍋來烹飪。為什麼是空氣炸鍋？因為，美國人的家庭廚房裡，可以沒有蒸籠，但大機率會有一個空氣炸鍋。你教他用蒸籠，那是在增加他的學習成本，挑戰他的生活習慣。但如果你告訴他，這個東西，放進空氣炸鍋，10分鐘，就能得到一份“皮脆肉香”的美味，那你就是在順應他的生活習慣，降低他的決策成本。某種意義上，賣產品，就是在賣生活方式。我們不能沉浸在自己的“正宗”裡自嗨，而是要真正潛入到對方的廚房裡，看看他們的灶台上，到底擺著什麼鍋，他們的冰箱裡，到底放著什麼醬料。我們不能只問“中國人愛吃什麼”，而要去問“美國人是怎麼做飯的”。商業的本質，是解決別人的問題，而不僅僅是滿足自己的情懷。當你開始真正關心“他們怎麼生活”的時候，你的產品，就真正開始了本土化的第一步。否則，再正宗的產品，可能也只是正宗的失敗品。07. 網紅不只是“擴音器”，也可以是“合夥人”聊完怎麼想（心態），在那裡經營（管道），賣什麼（產品），我們再來聊聊行銷。說起行銷，很多人可能會想到“網紅”。在國內，我們對網紅經濟，也已經有了一套自己的理解。但是，從事網紅經濟與資產管理的前輩告訴我，在美國，品牌和網紅的關係，正在發生一些深刻的變化。現在，越來越多的美國品牌，尤其是新興的消費品牌，正在把行銷預算，從和頭部大網紅的“一次性”合作，轉向和大量中小型網紅的“長期”合作。為什麼？因為，消費者越來越不相信那些天價的廣告了。那些看起來更真實、更有自己獨立判斷的、某個垂直領域的“專家型”網紅，才是更加值得相信的。更重要的是，品牌需要的，也不再是網紅念一遍廣告詞，而是真正地去使用、理解，並融入他自己的內容和風格，去進行“二次創作”。或者說，品牌需要的，是真實的信任背書，而不只是瞬間的曝光。這個轉變，意味著很多。它意味著，我們不能再用過去那種簡單粗暴的“流量採買”思維，來做海外的網紅行銷。你需要花更多的時間，去找到那些真正與你品牌調性相符的網紅，那怕他們的粉絲量沒那麼驚人。然後，建立長期的、基於價值認同的合作關係，給予他們更多的信任和創作自由，而不是一份精確到每個字眼的廣告指令碼。這很難，也很慢。但回報，可能也會更大。因為，當一個人真正認同你的品牌，他傳遞出去的，就不再是廣告資訊，而是一種“熱情”。這個時候，他也不再只是一個“擴音器”，而是一個“共同創作者”，一個“合夥人”。這種身份，甚至也能為他帶來一些更加長期的收益。08. 影響力不是“消耗品”，而是一種“資產”什麼長期的收益？舉個例子。一位在美妝領域擁有200萬粉絲的網紅，影響力巨大。一家新興的美妝品牌，想找他合作。按照市場價，一年的廣告費，可能高達幾十萬美元。但是，這位網紅和他的團隊，做了一個決定。經過深入研究，他們非常看好這家初創公司的產品和潛力。於是，他們放棄了眼前的現金，轉而以“顧問”的身份，用自己未來幾年的影響力，包括內容創作、品牌背書等等，換取了這家公司的一部分早期股權。結果，幾年之後，這家美妝公司成功了，被一家大集團收購。而這位網紅，也通過股權退出。獲得的收益，是他當年廣告費的幾十倍。所以你看。並不是所有人，都把影響力，看成是一種“消耗品”。也有很多人，會把影響力，看成是一種“資產”。一種，可以用來投資的“資產”。理解了這一點，你才能選擇，在美國，到底要不要和網紅合作。以及，要和什麼樣的網紅合作。是一次性，還是長期。是消耗，還是捆綁。09. 合規不是“成本中心”，而是“資格認證中心”當然，無論是管道，還是產品、行銷。有個詞，可能怎麼都繞不過去。這個詞，我們前面提到過，也被3位前輩反覆強調過。那就是，合規。在國內，談到“合規”，我們很多時候會下意識地歸入“成本中心”。我們想的，可能是如何最佳化合規成本，如何滿足最低要求。我們甚至可能會覺得，過於嚴格的合規，會束縛我們的手腳，影響發展的速度。但是，從事電商平台的前輩說，在美國，合規不是一種成本，而是一種資格。沒有資格，你連牌桌都上不去。在美國的電商平台上，資料安全、隱私保護、稅務規範、產品認證……每一條，都是高壓線。平台對這些規則的執行，極其嚴格。任何試圖打“擦邊球”的行為，一旦被發現，結果可能就是整個帳號被永久封禁。也就是說，你之前所有的投入，包括庫存、品牌建設、團隊心血，都會在一夜之間，歸零。所以，很多帶著國內“打法”和“技巧”的團隊來到這裡，都會水土不服。其中一個特別重要的原因，就是低估了合規的重要性。他們把合規當成了一個部門的事兒，而不是CEO的事兒。他們習慣了“快速迭代，邊做邊改”。但在這裡，很多事情，必須是“先合規，再啟動”。這就是為什麼，那些成功的跨國企業裡，法務和合規部門，總是有著極高的話語權。因為他們決定了你的“生死”，而不是“好壞”。所以，來到這裡，我們可能需要做的第一件事，就是把“合規”這個詞，從我們的“成本”帳本裡，移到“投資”帳本裡。然後，你才能在這片土地上，走得穩，走得遠。10. 出海的終局，是分不清你是“出海的中國公司”，還是“懂中國的美國公司”所以，一家成功的出海公司，它的最終形態，應該是什麼樣子的？是把中國模式成功複製到海外？還是徹底變成一家美國公司？在向3位前輩請教的過程裡，我一直在思考這個問題。他們說，他們的產品，包裝設計完全是西方的，但核心的靈感，又源於對東方文化的深刻洞察。他們在美國的團隊，現在大部分都是本地員工。他們用美國人習慣的方式，管理公司，開拓市場。但同時，這個團隊的背後，又連接著中國強大的供應鏈理解、迭代速度和成本優勢。聽著他們的分享，我們突然明白了。出海的終局，可能不是“二選一”，而是“融合”。融合到，你已經分不清它到底是“一隻來自中國的猛虎”，還是一頭“學會了中國功夫的美洲豹”。當面對美國市場時，它展現出的是“美洲豹”的形態。它熟悉這裡的叢林法則，懂得如何與本地的生態共存，它的語言、行為、捕獵方式，都與這片土地無縫融合。但當你剖析它的核心競爭力時，你會發現，它的骨子裡，流淌著“猛虎”的基因。它擁有來自中國的、我們稱之為“效率”“成本控制”“快速迭代”的強大力量。這種狀態，才是真正難以戰勝的。因為它同時擁有了兩種文明、兩種商業生態下的核心優勢。它既有中國背景的深刻理解和執行效率，又有美國本土的品牌敘事和市場洞察。當然，這很困難。它要求你有跨文化的視野，有敢於放權的格局，有擁抱差異的心態。但是，這不就是出海的魅力所在嗎？走出自己的舒適區，去學習、去適應、去進化。最終，你也會成為一個更加寬廣、更加多元的人。最後的話帶著3位前輩的經驗、教訓、建議，我們離開了洛杉磯，動身前往西雅圖。在那裡，還有更多的收穫，在等待著我們。但至少，這一刻，我依然很難平靜。是啊。真正的出海，不是簡單地把業務的版圖，從一個國家，平移到另一個國家。它完全就是一趟新的創業之旅。這個過程，必然伴隨著陣痛和不適。你引以為傲的“屠龍之術”，在這裡可能毫無用武之地。你爛熟於心的“人情世故”，在這裡可能完全不被理解。那麼，為什麼還要出海？是為了更大的市場，更多的利潤嗎？是。也不全是。文娟說，每次最讓她興奮的，不是又簽下了一張多大的訂單，而是在這個過程中，她看到了一個全新的自己。一個更強大，更有韌性的自己。她學會了用另一套語言體系去思考，用另一套商業邏輯去決策，用另一種文化視角去理解世界。出海，最終成就的，是一個全球化的企業，也是一個全球化的人。再次感謝3位前輩的無私分享。在他們的身上，我又一次看到了中國企業家、創業者走向全球的韌性與智慧。那麼，你呢？路，依然在你腳下。加油。 (劉潤)

踏實謀生，鮮能暴富。當中東國家被當成簡單標籤組合的存在時，人們更容易傳播符合自己想像的內容。在新的社交繭房，持有相同觀點的人相互驗證。在認識中東城市的過程中，也是如此。在短影片的世界裡，中東通常都是和“土豪”標籤關聯在一起，在一些網紅博主和房地產中介的塑造裡，那邊好像遍地是黃金，人人富得流油。其實，在迪拜老城區仍然能看到密集的南亞勞工，街頭的騎手，他們的收入並不高。1. 迪拜的商旅旺季一位出海經驗豐富的企業高管告知，不管是媒體的關注角度，還是社交媒體上的傳播內容，你看到的或許是大家希望你看到的，這些聲音構成了傳播議程設定的一環。迪拜確實也是開放度高和擅長行銷的城市。在走馬觀花的實地採訪中，可以感受到的是，以阿聯、沙烏地阿拉伯為代表的中東國家，迎來了越來越多的中國企業、商務精英、遊客等。最近一周，小紅書上遍佈劉亦菲在阿布扎比看F1賽事的穿搭帖，以及她參觀扎耶德國家博物館“出片神圖”。同樣，迪拜經濟和旅遊部對中國媒體發佈了關於蔡依林新專輯《Pleasure》主打曲《Fish Love》MV在迪拜取景的消息，MV取景覆蓋沙漠、海灣、老城區、黃金相框等標誌性景點元素。迪拜經濟和旅遊部在推介文案中，再一次強調持續推進的“歡迎中國”戰略（China Ready Strategy），以及提供的多項便利化措施。除了明星代言、歌手MV，值得注意的是，近幾年中國的爆款綜藝中，能看到不少迪拜、阿布扎比這些中東城市金主的影子，明星們在這些城市的標誌性景點留下了很多畫面，顯然綜藝能吸引更廣泛的受眾。公開資料顯示，在2024年，迪拜共接待中國遊客82.4萬人次，同比增長31%。2025年11月，正是迪拜展會和旅遊旺季，在酒店密集的迪拜商業灣片區，很少有價格低於每晚1500元人民幣的酒店。近幾年，中國人到沙烏地阿拉伯和阿聯出差和做生意的人都變多了，我在迪拜接觸到的兩個包車司機，都是五六十歲的東北人，不會英語。做事很靈活，通過“老鄉帶老鄉”的方式前幾年到迪拜工作，開車也主要服務中國人，旺季時月收入能到2萬元人民幣，比在國內或迪拜開普通網約車的收入都要高。演算法會推送在迪拜的暴富故事，標題很嚇人，類似“在迪拜做乞丐也能年掙幾十萬”，實際上迪拜的底層藍領工人收入並不高。靈活、有闖勁的東北司機們，很多體力活也不願意幹。比如外賣、保安等工作，很多是來自南亞國家的人在干，送外賣月收入約五六千元人民幣，當保安可能只有小幾千元人民幣，網約車司機收入也並不比國內高。當然，中國外賣企業出海到迪拜，也讓騎手成為不同外賣平台之間競爭的搶手人力資源。2. 去迪拜做生意在北京往返迪拜的飛機、機場以及我入住過的兩個酒店裡，看到的中國人大都是出差的商務人群。在不少企業收縮出差預算的當下，這些往中東跑的商務人群，通常也是主力“打工人”或者企業高管，他們大多行色匆匆。這些人在飛機上很安靜，完全不同於那些充斥著雀躍眼神和歡聲笑語的旅遊人群佔比高的航班。一位往迪拜跑市場的深圳企業高管說，他們是給甲方企業做包裝的，目前在國內利潤率越來越低，即便規模提高，利潤也不見增長，企業希望增加出海的佔比，以提高整體利潤水平。他和同事今年已經跑過幾次中東，計畫在原先少數中東客戶的基礎上，開拓更多的中東客戶，進展還算順利。在酒店的大堂、電梯裡都能碰到不少中國人，有來自廣東的文具行業老闆們抱團到迪拜參加展會，還有在大堂裡用中文打電話談生意的人。除了中小企業老闆，在迪拜還見到很多充滿活力和全球化視野的年輕人。一些科技公司的年輕高管背景很類似，國內名校畢業，再去美國讀博士，有美國工作經驗和國內創業經驗，他們的公司在創立之初，就有國際化視野和戰略。不管是迪拜的商業灣還是老城區，都是標準的商旅人群路線，這會形成一定的刻板印象，或許中東的城市和市場還有很多面。可以確定的是，AI和出海已成為當前中國企業發展的兩大趨勢，很多企業在這兩方面尋找增量，不止工程建設、製造業、科技類等企業，中國眾多行業企業的大出海時代已經到來。 (21世紀商業評論)

12月19日，GYBrand全球品牌研究院獨家發佈了《2025中國出海品牌年度人物TOP100名單》，這是一份客觀反映中國出海品牌人物突出成就的公益性榜單，無需企業申報、不收取任何費用，全景式呈現了中國企業家開拓海外市場的最新實踐成果。作為深耕中國品牌高水準開放與高品質出海領域的專業機構，GYBrand依託深度洞察與研究的核心優勢，編制了這份極具含金量的榜單，為中國品牌出海的可持續發展提供了實用參考，也成為觀察中國從「製造大國」邁向「品牌強國」的重要窗口。GYBrand為中國出海品牌年度人物百強榜單設定了六大評價標準：一是深耕行業的領航者，具備較強行業話語權；二是塑造良好的公眾形象，評選期內無重大輿情；三是加速推動企業高品質出海、建設世界一流品牌；四是帶領企業實現年度海外收入20億人民；這六個評價標準既關注企業出海的“硬業績”，也重視品牌建設的“軟實力”；既關注企業自身的發展質量，也兼顧社會責任與可持續發展要求，從行業地位、公眾形象、出海成效、業績規模、社會責任、國際影響力等維度進行綜合考量，錨定高品質出海引領者，全面呼應了“高品質出海”的核心導向。01. 勇立潮頭，揚帆出海！中國出海品牌年度人物100強完整名單一覽註：榜單人物相關資訊來源包括企業官網介紹、公開資料報導、產業資料分析等，因企業經營變化可能導致部分資訊更新不及時，如發現錯誤可聯絡data@10guoying.com更新。2025中國出海品牌年度人物TOP100完整名單：曹德旺，福耀玻璃創始人、終身榮譽董事長曹仁賢，陽光電源股份有限公司董事長兼CEO昌敬，石頭科技董事長兼總經理陳建華，恆力集團董事長兼總裁陳景河，紫金礦業集團黨部書記、董事長陳磊，拼多多集團董事長、聯席CEO陳明永，OPPO創始人兼首席執行長陳遷，韶音科技董事長兼CEO陳智松，億聯網路董事長兼總經理丁世忠，安踏集團董事局主席及CEO董明珠，珠海格力電器股份有限公司董事長段向東，中國鋁業集團股份有限公司董事長、黨組書記方榕，中興通訊股份有限公司董事長馮強，京東方科技集團黨委書記、CEO傅利泉，大華股份董事長兼總裁高波，中建集團海外部總經理兼中建國際黨委書記、董事長高祿峰，九號公司創始人、董事長郭廣昌，復星國際有限公司執行董事、董事長胡揚忠，杭州海康威視數位技術股份有限公司董事長黃宏生，創維集團創始人、董事長賈少謙，海信集團黨委書記、董事長江彪，TCL實業副總裁、全球行銷中心總經理姜濱，歌爾股份有限公司董事長蔣凡，阿里電商事業群CEO、阿里巴巴現任合夥人賴民傑，浙江春風動力股份有限公司董事長雷軍，小米集團創始人、董事長兼CEO李革，藥明康德董事長兼CEO李健，榮耀終端股份有限公司CEO李傑，極兔速遞董事長兼CEO李西廷，邁瑞醫療創始人、董事長李賢義，信義玻璃控股有限公司董事局主席李縝，國軒高科股份有限公司董事長梁華，華為技術有限公司董事長廖增太，萬華化學集團董事長、黨委書記林洺鋒，洲明科技創始人、董事長劉劍鋒，洛陽欒川鉬業集團股份有限公司董事長劉金成，惠州億緯鋰能股份有限公司董事長劉靖康，影石創新董事長兼CEO劉銘，騰訊副總裁、騰訊互娛國際遊戲業務CEO劉強東，京東集團創始人、董事局主席劉聖，中際旭創股份有限公司董事長兼總裁劉偉，米哈游董事長兼總裁劉燕華，賽輪集團股份有限公司董事長柳江，長虹控股集團黨部書記、董事長魯偉鼎，萬向集團公司董事長兼CEO馬常海，濰柴集團黨委書記、董事長兼總經理馬建榮，申洲國際集團控股有限公司董事長麥伯良，中集集團黨部書記、董事長苗苗，SHEIN首席營運官南存輝，正泰集團股份有限公司董事長南聖良，吉利汽車集團副總裁、國際公司總經理潘剛，伊利集團董事長兼總裁瞿曉鏵，阿特斯太陽能有限公司董事長沈金榮，中策橡膠集團有限公司董事長沈煒，vivo創始人、總裁兼首席執行長孫潔，攜程集團有限公司CEO湯玉祥，宇通客車董事長兼CEO唐橋樑，中交集團海外業務總監、海外業務部總經理萬敏，中遠海運集團董事長、黨組書記汪滔，大疆創新創始人、董事長王傳福，比亞迪股份有限公司董事長兼總裁王鋒，山東玲瓏輪胎股份有限公司董事長兼總裁王建國，美的集團董事、執行總裁、美的國際總裁王劍峰，寧波均勝電子股份有限公司董事長王來春，立訊精密工業股份有限公司董事長兼總經理王寧，泡泡瑪特董事長兼CEO王威，欣旺達電子股份有限公司董事長王衛，順豐控股董事長兼總經理兼CEO魏建軍，長城汽車股份有限公司董事長武岩，中國中車國際事業部總經理向文波，三一集團黨委書記、輪值董事長，三一重工董事長項興初，江汽集團黨委書記、董事長兼總經理徐光洪，中糧國際董事長、中糧集團副總經理許曉曦，建發集團黨委書記、董事長薛華，廣東海大集團股份有限公司董事長及總裁陽萌，安克創新創始人、CEO楊元慶，聯想集團董事長兼CEO葉國富，名創優品董事會主席兼CEO葉遼寧，舜宇光學科技集團董事長於軍，國家電網國際發展公司董事長、黨委書記余德，上汽集團總裁助理、國際業務部及上汽國際總經理虞仁榮，豪威集團（韋爾股份）董事長詹純新，中聯重科黨委書記、董事長兼CEO張波，魏橋創業集團董事長張貴兵，奇瑞汽車執行副總裁兼國際業務事業部總經理張和君，寧波德業科技股份有限公司董事長張強，聯影醫療董事長兼CEO張亞波，三花控股集團董事局副主席、三花智控董事長兼CEO曾氍群，寧德時代創始人、董事長兼CEO鄭家純，周大福集團主席兼執行董事鄭堅江，奧克斯集團有限公司董事長鄭津，柳工集團黨部書記、董事長周群飛，藍思科技創始人、董事長周受資，TikTok首席執行長周育先，中國建材集團黨委書記、董事長周雲傑，海爾集團董事局主席、首席執行長朱華榮，中國長安汽車集團黨委書記、董事長朱興明，匯川技術董事長兼總裁朱一明，兆易創新創始人、董事長竺兆江，傳音控股創始人、董事長02. 十大出海品牌年度人物引領中國企業高品質出海、建設世界一流品牌在本次發表TOP100名單基礎上，GYBrand也同步揭曉「2025中國十大出海品牌年度人物」（依人物拼音首字母排序）。本年度中國10位最具影響力的出海品牌人物包括：拼多多陳磊、中鋁集團段向東、京東方馮強、華為梁華、大疆創新汪滔、比亞迪王傳福、國網國際公司於軍、寧德時代曾氍群、TikTok周受資、海爾周雲傑。這10位領軍人物所代表的企業，涵蓋了跨境電商、ICT、高端製造、新能源、資源能源、物聯網生態等領域，成為中國品牌出海的核心力量。其中，TikTok、拼多多取得中國互聯網平台在全球市場的新突破，打破了國外巨頭壟斷的傳統格局；華為、京東方、大疆成為高端製造的出海典範，以硬核技術建構起核心競爭力；比亞迪、寧德時代佔據全球新能源產業全鏈條核心環節，掌握了產業發展的話語權；中鋁、國網、海爾體現了央國企與物聯網生態企業的全球化佈局深度，彰顯中國企業在全球資源構想與生態建構中的綜合實力。榜單背後，我們看到了中國企業出海的“質效升級”趨勢：從早期的“產品出海”，全面進階為“品牌+技術+產業鏈”協同出海的新模式。這些出海領軍人物所帶領的企業，要麼以高價值專利築牢技術出海壁壘，要麼憑藉本土化運營佔據全球用戶心智，要麼以全鏈條協同模式加速海外佈局，共同構成了中國品牌全球化的生動縮影。03. 榜單資料概況區域覆蓋、行業分佈與資料透視分析本次入選的100位行業領軍人物，在區域、產業分佈上呈現出鮮明的集聚特徵，他們帶領企業取得的出海業績更是突顯了中國品牌全球化的強勁勢能。從地理分佈來看，榜單覆蓋了全國16個地區的35個城市，形成了以東部沿海為核心的集聚格局。其中，廣東以26人位居榜首，浙江（14人）、山東（9人）分居二三名；城市維度上，深圳（17人）、北京（16人）、上海（9人）成為出海領軍人物的主要聚集地，這與三座城市作為中國對外開放前沿陣地、產業叢集優勢突出的特點高度契合優勢。從產業分佈來看，榜單涵蓋了19個重點領域，凸顯中國出海產業的多元化與高附加價值轉型趨勢。電腦和電子領域（21人）上榜人數最多，汽車及零件（15人）、家電（11人）緊隨其後，這三大行業既是中國製造業的優勢領域，也是海外市場佈局的重要賽道，體現了中國高端製造出海的核心競爭力。從業績資料來看，這100位領軍人物所帶領的企業，上一年度境外收入合計達6.94兆元，佔了總收入（27.38兆元）的25.35%。這項資料不僅體現了海外業務已成為企業重要的成長引擎，也反映出中國品牌在全球價值鏈中的滲透率持續提升。值得一提的是，人民日報海外網與GYBrand全球品牌研究院將於12月26日在北京發布2025年度中國出海品牌100強指數報告，此次上榜人物所在的企業中，有68家入選百強名單，另有9家入選新銳20強名單，進一步印證了這份出海人物榜單的含金量與權威性。04. 高品質發展駛入快車道「走出去」已成為必選項，「走進去」面臨更大挑戰近年來，中國品牌建設取得了突破性進展，品牌影響力穩步提升，對供需結構升級的推動引領作用顯著增強，品牌發展水準整體呈現平穩增長態勢。為有效推進品牌建設工作，全面提升中國品牌發展總體水平，有關部門先後出台了《質量強國建設綱要》和《關於新時代推進品牌建設的指導意見》等一系列指導意見，圍繞品牌高品質發展建構起「頂層設計引領、地方精準落實、全鏈條協同推進」新格局，推動中國品牌高品質發展出「頂層設計引領車道」。當前，全球經濟深刻調整，新一輪科技革命和產業變革深入發展，供應鏈重構、數字化轉型與綠色低碳轉型成為主流趨勢，中國企業出通過極具含金量的商品、服務與技術不斷融入全球價值鏈，加速拓展海外市場，開闢第二增長曲線，國際影響力與日俱增，在全球產業鏈中的話語權和價值鏈中的話語權和價值鏈中加速發展。對於入選GYBrand中國出海品牌年度人物而言，中國企業出海已從“可選項”變為可持續發展的“必選項”，然而從“走出去”到“走進去”，並不是簡單復刻國內既有的運營模式照搬到國外重新做一遍，需要在目標市場篩選、海外產銷體系搭建、技術研發路徑對適配、知識產權前瞻要求、跨文化融合管理05. 爭創國內國際知名品牌2026年度GYBrand品牌價值榜單申報啟動當今世界百年未有之大變局加速演進，中國透過高水準開放促進高品質發展，以傳統產業為基礎、新興產業為支柱、未來產業為先導，持續推進數位化賦能高端化、智慧化、綠化轉型。各行業領導者正透過多元化策略加強品牌建立、提升品牌價值、打造卓著品牌，爭創國內國際知名品牌。GYBrand首席分析師金良鑫表示：「今年是「十四五」規劃收官之年，中國品牌高品質發展已駛入「快車道」，品牌價值評估及結果應用上升到前所未有的高度，品牌價值成為了衡量企業高品質發展成效的核心指標，同時也是衡量建設世界一流企業的重要標準。為此，越來越多行業龍頭企業重新審視品牌建設戰略與成效，將持續世界一流企業的重要標準。為此，越來越多行業龍頭企業重新審視品牌建設戰略和成效，將持續世界一流企業作為實施的年度品牌中作為一個年度品牌。2026年是「十五五」規劃開局之年，也是實施中共中央、國務院印發的《質量強國建設綱要》第二階段（2026-2035）品牌發展戰略的起步之年。GYBrand將陸續發布一系列品牌價值榜單，包括世界品牌500強（1月）、中國最具價值品牌500強（5月）、中國創新與突破50強（7月）、亞洲品牌價值500強（8月）、央企品牌價值50強（11月）、中國出海品牌100強（8月）、央企品牌價值50強（11月）、中國出海品牌100強（12月）以及定期發表品牌。此外，GYBrand將繼續發表中國品牌高品質發展指數年度報告，立體呈現全國31省、50強城市、百強區縣品牌高品質發展新圖景，為政商學界洞察中國品牌建設新格局提供新參考。 (GYBrand全球品牌研究院）

過去幾年，關於中國新能源車出海的討論一直熱得驚人。銷量增長、品牌登陸、工廠落地、政策紅利……看上去像是一條順風順水的擴張曲線。但只要你真正走過這些國家，就會發現另一面：同樣的車，同樣的品牌，同樣的技術，一離開中國，就不像在國內那樣“能打”了。不是產品變差，也不是消費者不買帳，而是支撐這場競爭的那套底層能力——供應鏈、服務體系、製造效率、成本結構，在跨過國境線的那一刻，突然變得不再靈光。國內的優勢，在海外不是優勢；國內的速度，在海外不是速度；國內的確定性，在海外幾乎不存在。這才是中國新能源車出海的真矛盾：離開中國，所有輕盈的部分都變重，所有便宜的部分都變貴，所有順滑的環節都會變成摩擦成本。上一章我們講的是行業的成本裂縫，這一篇，我們要把鏡頭移到國境線外，去看為什麼中國車企的核心優勢，到了海外會迅速“碎掉”。碎在那裡？為什麼碎？能不能修？這會直接決定下一輪競爭的格局。一、比亞迪的底盤，新勢力的命門每次看新能源車的財報，我都會把比亞迪和新勢力放在同一張對照表裡。不是因為它們在同一條起跑線上，而是它們代表了行業裡兩種截然不同的命運。比亞迪的優勢，從來不在宣傳裡，而是在那些很少被拍上 PPT 的地方。如果你把它的體系往下拆，會發現它不像一家車企，更像是一條覆蓋最底層部件的工業鏈：電池、三電、半導體、熱管理、結構件、模具、平台，它幾乎全部自己做。這是一套極其“重”的體系，也是一套別人想學但學不來的能力結構。外界總喜歡把比亞迪歸結為“性價比高”或者“便宜”，但便宜從來不是策略，而是結構決定的。它掌握了電池這條最貴、最難、最波動的鏈條，在智能化、電控、平台化這些關鍵節點也牢牢攥著自己的技術權力。所以它每一次降價，都不是“犧牲利潤換規模”，而是把體系內部的效率往外再擠一點，把別人做不到的成本空間轉化成自己的主動權。這就是為什麼它降價時看起來不慌不忙，它掌握了賽道最底層的成本開關。新勢力的處境完全不同。它們的優勢在品牌、軟體氛圍、智能化體驗，在使用者心智裡是“好開、好看、科技感強”的一批；但一旦對照到供應鏈端，你會發現它們的底盤輕得驚人。很多關鍵環節都是外采：電池來自頭部供應商；三電來自合作夥伴；智能化依賴晶片供應商；製造端不是新工廠爬坡，就是代工體系的磨合。當市場順風時，這不是問題；但一旦進入價格戰，所有不在自己手裡的東西都會變成變數。材料漲價，它的成本線就會跳；供應鏈緊張，它的交付周期就會抖；晶片缺貨，它的智能化體驗就會受限。而每一項智能化功能，都對應著團隊、算力、資料體系的長期投入。這些投入不會因為行業壓力而停下來，它們是剛性的。卷智能化越深，支出越重；價格戰越激烈，毛利越薄。最後看到的殘酷現實是，比亞迪降價是在消耗體系的冗餘，新勢力降價是在消耗利潤表的生命線。前者降價是武器，後者降價是代價。更深的一層是現金流。比亞迪的體系是厚的，它能承受長期投入，也能承受短期衝擊；工廠成熟，供應鏈穩定，規模效應紮實，也知道自己能虧到那一條線，且知道自己虧得起。新勢力的體系是薄的，它們正在奔跑，但腳下的地基還在同步施工。智能化需要錢、服務體系需要錢、換代需要錢，任何一個環節放慢都會立刻暴露問題。這並不是能力差距，而是結構差異。比亞迪是從供應鏈往整車走，新勢力是從整車往供應鏈反推。一個是從底盤長出來的，一個是從上層建築往下紮根。方向不同，難度也完全不同。所以你看，新能源車行業現在的競爭表面是車型、智能化、定價；但深處更像是兩種體系之間的長線較量。比亞迪靠的是“體系的完整性”；新勢力靠的是“體驗的鋒芒”。前者越卷越穩，後者越卷越傷。這不是情緒判斷，而是結構註定的分叉。新能源車表面看是產品賽，骨子裡是供應鏈賽；表面是軟體體驗，深處是現金流硬度。說白了，誰掌握了底層能力，誰就掌握了行業的生死開關。這一點，比誰的發佈會更響亮重要。二、為什麼中國新能源車，一到東南亞就突然“打不動”？往返於新馬時，我總會注意街上的新能源車。發現那些在中國幾乎“橫著走”的品牌，一到東南亞就像突然被抽走了底氣。不是車不行，也不是品牌不夠響，問題在地形。中國新能源車是在全球最完整的一套供應鏈體系裡成長起來的：電池在國內，材料在國內，工廠在國內，充電樁密度高得驚人。一輛車從設計到量產，幾乎沒有離開過這個產業腹地。供應鏈像一個巨大的緩衝帶，讓每一個環節都能精準、快速且低成本地運行。可這套體系一旦離開本土，優勢就開始被一點點削掉。先是物流。電池屬於危險品運輸，必須用特定倉儲、特定溫控、特定保險，整車的跨國運輸又要疊加關稅、港雜費、末端物流成本。這些環節沒有一個便宜的，它們像一層層“隱形附加稅”，慢慢把國產車在國內建立起來的價格優勢消掉。再是基礎設施。在國內沒人再為續航焦慮，但在東南亞，“續航”意味著一件很簡單的事：你能不能找到下一根可以正常充電的樁。在國外很多國家的公共充電網路稀疏到要靠運氣才能補能。對於本地消費者來說，買電車意味著把日常出行建立在不確定性上，這是大多數人不願意承擔的。服務體系也是一道檻。中國使用者喜歡智能化，習慣OTA，願意為駕駛輔助付費；東南亞使用者的需求完全不同，車要能修、要耐用、要扛濕熱氣候、要路況適應強。本地修理店對油車的瞭解程度驚人，但對三電系統幾乎是空白。一旦車在路上趴窩，你甚至找不到願意動手的人。這就不是體驗問題，是風險成本。但最深的一層，是供應鏈的“重建成本”。在中國造一台車，是在一個已經成熟的生態裡接入；在東南亞造一台車，是在一塊半熟不熟的土地上重新搭一套體系。本地化生產意味著重新採購零部件、重新跑合規、重新訓練員工、重新磨合工藝。任何一個環節斷了，成本就跳一段。這是一場“體系對抗環境”的戰爭，而不是“產品對產品”的競爭。中國車企在國內拼的是配置、智能化、性價比；到了東南亞，拼的是供應鏈落地能力、管道建設能力，以及能不能在不穩定的土壤裡做穩定的產能。很多人在討論“為什麼中國新能源車走不出去”，但真正的原因往往與產品無關，而與“水土”有關。這裡的消費者有自己的判斷體系，政策有自己的節奏，氣候、路況、產業基礎，都與國內完全不同。國內那套“把成本壓到極限、把智能做滿、把價格做到誠意”的組合拳，在海外並不能順勢落地。結構性的優勢，一旦離開供應鏈腹地，就會變成結構性的成本。所以中國新能源車不是“出不去”，而是在外面打的是另一場比賽。這場比賽不看配置、不看螢幕大小、不看發佈會，看的是供應鏈能不能在異地重建，品牌能不能跨過文化與使用習慣的隔閡，以及企業有沒有足夠的耐心和現金流等到市場成熟。所以，東南亞不是新能源車的對立面，而是一個節奏完全不同的世界。它不是難，只是慢。不是拒絕，而是謹慎。不是沒潛力，而是潛力的兌現需要重新搭一套底層邏輯。中國車企要在這裡贏下來，靠的不是國內那套“速度邏輯”，而是跨文化、跨政策、跨基礎設施的“長期邏輯”。如果真要說，這場仗不會輸在產品力，會輸在體系的可移植性。中篇寫到這裡，我們看到的現實是，中國新能源車的優勢並不是“全地形”，它依賴中國本土的基礎設施、供應鏈文化、產業密度和速度。這些優勢一旦離開腹地，就像被抽掉了地基。車還是那輛車，但成本線、服務能力、節奏感都變成了新的負擔。但行業永遠不會停在問題本身。真正關鍵的是，在這段最難的周期裡，誰能保持節奏，誰能把底盤守住，誰能等到下一輪？接下來，我們就從這裡繼續：不談熱鬧，不談故事，只談一件事，誰能穿越周期，誰能留下來。 (Linda產業筆記)

馬來西亞，這個被稱作“他鄉的中國”的國度，正成為中企出海東南亞的確定性選擇。走在吉隆坡的街頭，很容易產生時空交錯感——MINISO、霸王茶姬、蜜雪冰城、vivo的招牌隨處可見，打車經常遇到中國的新能源汽車，中文標識和華語交流更是司空見慣。這裡的“故鄉感”，不僅源於品牌的熟悉，更源於文化的深度連結。馬來西亞，是除中國和新加坡外華人比例最高的國家，也是中國以外全球唯一從幼兒園到大學都有中文教育體制的國家，堪稱中華文化在海外保存最為完整的土壤之一。文化的親近，為中國企業落地提供了天然的紐帶。而當我們把視角從文化轉向經濟和商業，一個充滿活力的現代經濟體正展現出強勁的發展勢頭。十年GDP增長40%，人均GDP位列東南亞前三，製造業佔GDP比重達23.4%……這裡有“東方矽谷”的製造實力，有巴生港的物流樞紐勢能，更有對新能源、電子電氣等領域的政策傾斜與發展渴求。在全球產業鏈重構的背景下，中馬通過“兩國雙園”模式、基礎設施共建、重點產業投資等，持續深化經貿合作。中國已連續多年保持馬來西亞最大貿易夥伴。《大華銀行企業展望調查報告2024》顯示，馬來西亞是未來三年內，東盟和中國企業最希望投資的國家。華為、吉利、奇瑞、比亞迪等中國企業紛紛在此佈局，進一步印證了這片投資熱土的吸引力。為此，吳曉波頻道、華商出海產業聯盟與全球進出口貿易資料服務商騰道資料聯合推出《2025年出海馬來西亞專題報告》，從國家基本面、貿易全景圖到五大關鍵產業機遇，為企業提供全方位的出海指南和實戰策略。選擇馬來西亞本質上是選擇“確定性”在地緣動盪、經濟波動的今天，馬來西亞以其穩定的地理位置、多元包容的文化，中立的政治立場和穩健的經濟環境，成為難得擁有“確定性”的海外市場。與越南的低成本製造、印尼的資源稟賦相比，馬來西亞的核心競爭力在於“穩”。這種“穩”，體現在多個維度。首先是地理位置的戰略優勢。馬來西亞地處東南亞“十字路口”，北接泰國，南鄰新加坡，東望菲律賓與印度尼西亞，西扼全球航運要道馬六甲海峽。這一區位使其天然成為輻射東盟十國、覆蓋逾6億人口市場的橋頭堡，更是連接東西方貿易的戰略支點。高效的交通和物流體系，則將地理優勢發揮到了極致。依託吉隆坡國際航空樞紐，2小時航程足以覆蓋東南亞主要城市。全球25%海運貿易經馬來西亞轉運，其港口效率東盟前三，貨物24小時可達新加坡與印尼。巴生港作為馬來西亞最大貨運港口，2024年集裝箱吞吐量位居全球第十，在東南亞僅次於新加坡港。丹絨柏勒巴斯港也以16.9%的增長率快速升至全球第14位。經濟層面，馬來西亞展現出穩健的韌性與潛力。根據世界銀行資料，馬來西亞GDP從2015年的3013.6億美元增至2024年的4219.7億美元，十年間增長約40%。2024年馬來西亞人均GDP達11867.3美元，位列東南亞第三。2025年GDP預期增速將達4.5%，高於新興市場均值。貿易方面，近5年馬來西亞的貿易總額呈現波動上升趨勢，並自1998年以來已連續26年保持貿易順差。其進出口來源廣泛且多元：前三大進口來源地為新加坡（15%）、美國（13%）和中國（12%）；前三大出口目的地為中國（22%）、新加坡（12%）和美國（9%）。這種結構既維繫了與周邊國家的緊密聯絡，也平衡了與全球主要經濟體的關係。相較於對美出口占比30%以上的越南，多元的貿易結構讓馬來西亞不會過度依賴任何市場，貿易結構更具韌性與獨立性。人口紅利，是馬來西亞增長的另一大引擎。其紅利正通過勞動力結構優勢、高素質多語種人才、較低的用工成本及強勁的消費力四大維度集中釋放。馬來西亞人口結構呈“紡錘形”結構，2025年第二季度工作年齡人口（15—64歲）佔比高達70.4%，年齡中位數在30歲左右，與中國人口紅利爆發時期的結構高度相似。作為多民族融合的國家，馬來西亞還培養了大量同時掌握漢語、英語、馬來語的跨文化人才，而這正是出海企業渴求的本地資源。不過需要注意的是，當地人更加適應“慢生活”，工作習慣與國內有差異，管理者需要投入更多耐心，理解並尊重不同文化與信仰。人口紅利也轉化為強勁的消費動能。馬來西亞是東盟第四大消費市場，人均消費支出僅次於新加坡。2023年人均消費支出佔其可支配收入比重高達105%，在東盟主要國家中最高，展現出“高活力、高潛力”的市場特質。馬來西亞還有相當規模超前消費的“月光族”，這為中企開拓市場提供了廣闊的潛力。此外，馬來西亞的確定性還植根於健全的法治與外資保護。作為英聯邦成員國，馬來西亞沿襲普通法體系，法律框架透明、司法程序規範，對智慧財產權和合同執行有較強保障。政府對外資企業實行國民待遇原則，在多數行業不限制股權比例，並設有專門的商業法庭高效處理商事糾紛。這種法治化、國際化的營商環境，有效降低了企業在海外投資中的合規風險，增強了長期經營的信心。中國企業擅長的恰好是馬來西亞需要的當前，馬來西亞正聚焦半導體、新能源、製藥、數字經濟、醫療器械五大領域，推動產業從勞動密集型向技術密集型轉型。而中國企業恰恰在這些領域積累了深厚的產能和技術，這種高度互補的產業匹配，為中企落地馬來西亞打開了歷史性的機會窗口。1. 半導體產業：全球供應鏈的關鍵一環馬來西亞正通過《國家半導體戰略》(NSS)和《2030年新工業藍圖》(NIMP2030)等政策，全力競逐全球半導體製造領軍地位。資料顯示，目前馬來西亞半導體出口占全國出口總額的40%，是全球第六大半導體出口國，更佔據全球封裝測試市場13%的份額。與新加坡相比，其勞動力成本僅為後者的1/3至1/2，電子製造業從業人員超80萬，熟練技術工人儲備充足；相較於越南，其產業配套更成熟，物流效率與電力等基礎設施更加完善。目前，馬來西亞已匯聚英特爾、AMD、英飛凌等國際巨頭，以及華為、通富微電等中資企業，形成覆蓋設計、製造、封測全產業鏈生態。2. 新能源汽車：中國品牌的東南亞主場馬來西亞是東盟少數擁有成熟自主汽車品牌的經濟體，汽車年產量超74萬輛，全行業直接就業人口超70萬，均位於東盟前列。然而其傳統燃油車市場長期由日系品牌主導，電動化轉型亟待提速。這一市場空白，正為中國新能源汽車企業提供戰略機遇。截至2024年11月，馬來西亞已登記的電動汽車（xEV）數量為44423輛，同比增長19%；其中純電動汽車增速達45%，為14766輛，規模仍待爆發。政府推出多項政策鼓勵本土製造與消費，並計畫在2025年前安裝10000個充電站。《國家能源轉型路線圖》明確設定階段性目標：2030年電動汽車銷量佔行業總量的20%，到2040年達到50%，到2050年進一步攀升至80%。2024年，中國車企在馬來西亞的銷量表現搶眼：比亞迪以8570輛的註冊量位居榜首，市佔率超過31%；奇瑞銷量暴漲338%，躋身至本土品牌第五位；吉利與寶騰合作推出的車型也深受當地消費者喜愛。3. 數字經濟：中國模式的東南亞復刻隨著5G覆蓋擴大與線上消費習慣成熟，馬來西亞數字經濟迎來高速增長，2024年數字貿易額同比激增101.51%。然而，快速擴張也暴露出物流效率、倉儲設施與數字行銷等服務短板，這也為中企提供了差異化切入機遇。目前，阿里已經在當地建立起了eWTP數字貿易樞紐，騰訊雲則在吉隆坡佈局了資料中心，服務電商和金融機構，最佳化區域訪問體驗。總體而言，馬來西亞的市場結構呈現多層次結構：高度數位化的都市青年群體推動“直播帶貨+便利店自提”等混合模式崛起；快速崛起的馬來中產階級帶動新能源汽車銷量激增；潛力巨大的伊斯蘭經濟類股正在重塑價值300億美元的清真食品貿易規則。這種立體的市場結構，為不同行業和定位的中國企業提供了多元切入點與發展空間。本地化深耕：在馬來西亞長期發展的密碼真正的出海成功，是從“走出去”變為“走進去”。而第一步，就是理解並尊重文化差異——這也是最難的一步。馬來西亞多元族群與宗教共存，約六成人口為穆斯林，伊斯蘭教為國教，禮拜、齋月等儀軌深入街巷與職場；印度裔與華裔則分別信奉印度教、佛教或道教，各自在飲食、節日、服裝上亦有鮮明禁忌。“尊重”是中國企業落地生根的第一張門票。在工作文化層面，馬來企業注重協商與層級和諧，下屬不輕易反駁上級；加班文化不盛行，穆斯林員工需在固定時段禱告。部分中資企業已將會議室臨時改為祈禱室，並在排班上預留禱告空檔，獲得員工認可。在宗教禁忌細節上：馬來人忌食豬肉、禁酒，忌諱在物品上印有動物或人像的圖案；左手被認為是不潔的，接遞物品應用右手；忌諱摸頭、不可用食指指人；女士進入清真寺要穿長袍戴頭巾等。企業只有提前做足功課，將尊重落到管理制度和日常細節，才能將多元文化轉為競爭優勢，實現真正的“本地紮根”。人才本地化是長期發展的基礎。除了要僱傭本地基層員工，更要培養和任用本地中層乃至高層管理人員。需要特別指出的是，馬來西亞不太適合勞動密集型產業。全國僅3300萬人口，本地勞工普遍不願意從事“3D”（髒、險、難）工種，本地工廠也長期依賴外籍勞工（佔比約20%），低端勞動力成本還高於越南、印尼。此外，馬來西亞政府在“第十一大馬計畫”及後續產業路線圖中也明確拒絕“低端工廠”，鼓勵引進高附加值、自動化、精密製造項目。正如馬來西亞總理安華所說：“合作不是取代，而是賦能。”這句話道破了中馬經貿合作的真諦——不是簡單的產能轉移，而是通過技術輸出、生態共建和合規營運，實現價值共創。政治的穩定、經濟的增長、政策的紅利、產業的匹配、文化的相通，這些確定性的要素讓馬來西亞成為中企出海東南亞的首選。2025年，也是馬來西亞投資政策紅利集中釋放的一年，那些早已洞察其戰略價值的企業，已經在這片熱土上收穫了豐碩果實。對於中小企業來說，馬來西亞更是出海“第一站”的跳板——成本可控、風險較低、適應容易。在這裡積累的經驗，將成為進軍更廣闊全球市場的寶貴資本。我們根據企業投資規模和戰略目標，梳理總結了進入馬來西亞市場的三種途徑：出海馬來西亞，不只是尋找新市場，更是尋找確定性；不只是拓展業務，更是共建未來。 (吳曉波頻道)

關稅的最新變化對出海行業而言，無疑是天大的好消息。目前，美國和中國已達成協議，暫時取消了4月份以來相互加征的大部分關稅。美國同意將針對大部分中國商品加征的基本關稅從145%下調至30%。當然，沒人能預測川普的下一步動作，但至少所有人都可以喘口氣。很多行業的創業者經歷了悲喜交加的一個月。川普145%的關稅落地時，Ebike公司Velotric的創始人張曦還在美國，他們從創業開始就主攻這一市場。那一天，妻子顯得很焦慮。她催張曦趕緊回深圳，因為自己收到20多條資訊，都在問：Velotric是不是要倒閉了？“過去兩年都講不出海就出局，現在是出海也出局。”後來，張曦在光點投資的分享會上感嘆。從中國硬體跨出國門的那一天起，公司們鍾愛的市場就是歐洲和美國。太多昂貴而新鮮的品類，只能在成熟的歐美市場尋找紮根的土地，國內使用者很少聽說的Ebike算是代表性的一類。歐洲和美國市場多少有些相似性，中國硬體公司早已習慣隔著大西洋，嫻熟地騰挪。以Ebike為例，過去兩年，歐洲Ebike增速早已停滯、甚至出現下滑，滲透率還很低的美國理所應當成了下一個開拓地。這場關稅一度打亂了整個Ebike行業的方向。今年年初，Ebike公司特宙斯朝美國發了兩條櫃、準備開闢美國市場。就在準備定價及預售的階段，川普宣佈要上漲關稅。他們暫緩了售賣計畫，準備先觀望關稅政策走勢及行業動向再決定開售計畫。即便如此，中國Ebike公司沒有退縮的選項。Ebike所面向的市場十分確定：海外市場且需是發達國家。畢竟，和傳統自行車相比，一台Ebike造價並不便宜，售價覆蓋200至5000美金。也只有騎行文化盛行的地區，能供養Ebike這種產品。除了歐洲，只有美國。在Ebike創業公司Urtopia的辦公室裡，常年擺放著數十台Ebike。創始人張波情緒高昂地介紹著這些新車，它們今年都將持續銷往美國。過去專做歐洲市場的Urtopia，今年計畫大幅拓展美國市場、市佔率進入前三。無論關稅上漲多少，他們都不會放棄美國——即便初期會付出慘痛的虧損。當歐洲顯出疲態時，美國是中國Ebike公司的退路。它有著旺盛的消費力、規範的營商環境，又不似歐洲分散。更重要的是，中國廠商尚未在這裡殺成紅海。但現在，中國Ebike公司不得不刀尖上行走。要麼在已經進入存量市場的歐洲繼續內鬥，要麼承受美國市場的大起大落——這種波動可能迅速拖垮一家創業公司。中國Ebike廠商還沒來得及長大，就被迫捲入洗牌中。在川普上漲關稅的當日，張曦給團隊發了封信，大意是：對於立足全球化的企業而言，這或許不是壞事，大量的賣貨企業會被出清，有品牌力的企業會留下來......他們不得不逼迫自己做好準備，那怕此時看到回轉空間，也沒人敢真正放鬆。放棄美國市場？4月，特宙斯創始人郭東盛剛從歐洲回來，在匈牙利他參加了新能源產業的活動，活動上的話題焦點仍是關稅，樂觀與悲觀的氣氛於現場交織，歐洲的確定性和美國的不確定在當下對照強烈。“我們之前是看不上美國市場的，它到現在為止的體量僅在15億美金左右，歐洲Ebike市場在2022年已經到200億美金上下了。過去，美國市場在我們看來真的很小，發展的也不是很健康。”張波告訴硬氪。走向歐洲曾是中國Ebike廠商一致的選擇。歐洲騎行文化風行多年，西歐不少國家的城市道路，在規劃之初預留了合理的騎行空間。騎行既是歐洲人的生活方式，也是日常習慣。歐洲曾是全球Ebike市場增長最快的地區之一，2016至2021年，歐洲Ebike出貨量由167萬輛增長至500萬輛，到2022年，歐洲出貨量達到700萬台。市場研究機構Data Bridge統計的資料顯示，2023年歐洲Ebike市場規模為46億美元，相較而言，2023年北美（包含美國、墨西哥、加拿大）Ebike市場規模只有32.4億美元。“德國單個國家的（Ebike）市場是美國的三倍，幾乎人手一輛自行車，滲透率高達100%，2021年我們開始做Urtopia的時候，初衷就是想選擇最牛逼的市場做一個中高端品牌。”張波表示。特宙斯同樣在歐洲與美國之間選擇前者，“歐洲市場門檻比較高，而且對騎行文化理解更深刻，如果能夠在歐洲市場打通全球供應鏈、品牌營運，本地化營運後反過來做美國市場會更有優勢。”郭東盛表示。（圖源/特宙斯Ebike）直到2024年，情況發生變化，兩家Ebike廠商不約而同的轉向美國市場。原因很簡單：歐洲整體經濟開始下行。張波最明確的感知是，去年他拜訪慕尼黑的客戶，發現客戶家門口堆了不少木頭，“我以為這是他的生活情調，結果他說是為了省取暖費，上山自己砍柴的，我的天。”Ebike這種非必須消費品和經濟景氣程度直接相關。自2024年3月開始，張波發現：歐洲幾乎每個月都百年等級的品牌宣佈破產，不少歐洲本土Ebike企業開始清倉，市場逐漸出現雪崩效應。另一個明確的訊號是，去年他看到零售市場出現不少價格低於3000歐元的博世中置電機。“博世是不會給電機降價的，市場上的低價電機的出現是因為瀕臨破產的Ebike企業在出清。”資料也能佐證這一點。歐洲統計局（Eurostat）最新公佈的歐盟電動自行車進口資料顯示，Ebike進口量已降至64.2萬輛，與去年同期相比減少了27%，甚至跌破了2019年疫情前的水平。進口額跌幅更大，同比減少了33%。回看美國市場，市場研究機構Circana統計的資料顯示，從2019年至2023年，Ebike貢獻了美國自行車行業銷售額增長的63%，並在2023年佔據整個市場銷售額的20%。增速可觀的同時，美國市場亦在快速增長。Statista資料顯示，預計美國Ebike市場收入在2025年將達到21.7億美元，2025-2029年的年複合增長率為13.06%。在郭東盛看來，美國消費者經歷過去幾年的市場教育，市場相關政策的收緊，對Ebike的理解變得更深刻，“有些使用者在騎行過一些便宜的產品，發現可能各方面體驗沒那麼好，現在也會願意購買更有品質的產品。”Urtopia的體感更直接：將市場重點佈局到美國後，即便是今年Q1淡季，其營收相較過去兩年已經翻了近三倍。（圖源/urtopia）當歐洲已經沒什麼新故事後，沒有Ebike企業願意主動放棄美國市場。美國市場成本優勢的不確定性除了市場本身的增速，中國廠商轉向美國，也是基於稅費相對歐洲更低。慣於做歐洲市場的Ebike廠商面對本次美國大幅上漲的關稅，情緒顯得較為平靜。高關稅對他們而言，早已是家常便飯。歐盟常年對中國電動自行車徵收反傾銷稅和反補貼稅，稅率範圍在9.9%-70.1%，且這一政策已延長至2030年。有Ebike行業人士告訴硬氪，對於歐盟高昂的關稅成本，業內已經有三種成熟的應對策略。第一種，走“雙清包稅”，產品採用低申報價過海關，具體交由貨代公司處理；第二種，進入歐洲白名單企業體系中，這類企業生產的Ebike只需繳納30%左右的反傾銷和反補貼稅；第三種是在海外生產，一類是所有零部件由中國發往歐洲，在歐洲工廠僅進行組裝，可以避免進出口申報；另一類是在中國和越南同時採購零部件，在越南完成最終組裝獲得原產地證，發往歐盟時也能降低關稅成本。上述人士也認為，這三種方法都不具備可持續性，歐盟之所以對中國徵收高昂的反傾銷稅和反補貼稅，旨在保護其本土企業發展的同時，也希望Ebike廠商將產業鏈上游的環節放在歐洲生產。“現階段，Ebike在歐洲本土純組裝沒有問題，但想要長期更好、更穩定的做歐洲市場，零部件生產的部分確實要考慮搬到歐洲。”今年年初，中國電機廠商大川電機宣佈在葡萄牙設立電機生產基地。“上游電機廠商去歐洲設廠，其實就是為了以後讓下游的整車品牌採購電機的時候，能夠是在當地採購。”行業人士告訴硬氪。在這點上，歐盟的徵收反傾銷稅和反補貼稅的目的跟美國現下所呼籲的“製造業回流”有著共通的底層邏輯。（圖源/urtopia）在川普上台之前，美國對中國Ebike沒有特別針對性的高關稅政策，通常按照正常的進口關稅稅率徵收。這曾是中國Ebike廠商做美國市場的優勢。特宙斯做美國市場定價策略時，初期計畫車輛售價跟歐洲同價，但在美國市場進行較大的折扣活動。美國最大的優勢是，沒有歐盟的反傾銷稅和VAT增值稅，這兩個稅費使得成品交付的成本就佔歐洲售價的50%。所以，特宙斯原計畫美國也定價2899美金，給予較大折扣。加上美國的交付成本比歐盟少近1000美金，能賺不少錢。但是美國關稅暴漲時，和歐洲反傾銷稅和VAT幾乎持平，促銷活動顯然無法持續。在郭東盛看來，美國關稅的好處是按照商品的成本價上調關稅，整體交付的成本仍然比歐洲稍低一點。當然，美國對華關稅仍是不確定的，特宙斯決定觀望出海頭部企業，以及其他Ebike廠商是否有明確的漲價態勢，再決定進軍美國市場的定價策略。低端Ebike或被洗牌多名行業人士都認為，美國Ebike企業魚龍混雜，低價競爭、內卷嚴重。一旦關稅大幅上漲，受傷最深的可能是亞馬遜上大量的中低端Ebike賣家。有位售賣499到1500美金價格段的亞馬遜賣家給硬氪算了一筆帳：Ebike的拿貨成本最少在1500元到1800元左右，亞馬遜抽佣15%，單台車輛的物流成本在200到300元，還有10%到20%的推廣成本，以及退貨成本，Ebike在美國要做UL認證，每個SKU認證費用30萬元起步。“目前我499美金的這款車型基本不賺錢，市面上還有售價更低的產品，我都不知道他們怎麼賺錢的？”該位賣家告訴硬氪。關稅上漲後，他會放棄利潤不好的車型，並且漲價。除了關稅問題，美國市場本身已在收緊對Ebike的認證要求。亞馬遜對UL認證的監控力度加強。有Ebike行業人士告訴硬氪，美國Ebike的市場其實有很多漏洞，有些Ebike的認證都是是找國內的機構去認證報告，“給錢就能出，費用很便宜，甚至有的甚至會PS認證報告。”其實關稅增加前，美國市場門檻已經在提高。有Ebike廠商表示，年初不少亞馬遜平台的Ebike都在瘋狂打折清倉，預計出清掉一批Ebike商家後，美國市場會更正規。張波對美國市場未來的信心，有一部分即來自於市場對低端Ebike玩家的淘汰，有品牌力的玩家在未來會有更大的機會。“做（百元級）Ebike的亞馬遜大賣肯定會出清一波的。”中國廠商密集參與到Ebike行業的時間並不久，疫情期間才迅速起量。Ebike所需的三電系統直接受益於中國新能源汽車的發展，加上中國是全球最大自行車出口國，產業鏈最完善，可以說，中國廠商在這個行業有無可比擬的優勢。過去兩三年中，投身到Ebike賽道的中國企業如雨後春筍般冒頭，大到大疆、愛瑪，小到亞馬遜上的白牌跨境電商賣家，以及創業公司。中國Ebike行業依靠廉價的勞動力和龐大的產業鏈，迅速佔領市場。他們吃到了監管不嚴格的紅利，也在全球化的浪潮中遊刃有餘。但現在，國家與國家之間的博弈加劇，空隙越來越狹窄。生存的機會只會屬於少數公司：他們有供應鏈優勢，有品牌，有研發，靠著這些壁壘，去承受地緣政治動盪的考驗。 (硬氪)

中國與馬來西亞隔海相望，兩國友誼傳承千年。習近平主席高度重視發展中馬關係。4月15日至16日，在對馬來西亞進行國事訪問期間，習近平會見了馬來西亞最高元首易卜拉欣，並同總理安華舉行會談。在署名文章、會談會見中，他深切寄語兩國關係開啟新的“黃金50年”。對於中企來說，出海馬來西亞也能夠享受到更多優惠政策，今天我們就來詳細聊聊投資馬來西亞有那些優惠政策和要求。優惠政策企業所得稅減免標準稅率：公司所得稅標準稅率為24%，但中小型企業首60萬令吉應稅收入稅率為17%，剩餘部分按24%徵收。高科技行業激勵：符合條件的高科技企業（如多媒體超級走廊MSC地位公司）可享受長達10年的免稅期或投資稅抵免。出口導向型企業優惠：出口產值達80%以上的企業可享受100%外資持股及免稅政策；出口產值51%-79%的企業外資持股可達79%。其他稅收優惠股息免稅：海外賺取的股息不徵收預扣稅，資本、利潤、特許權使用費匯回無限制。特定領域補貼：生物科技公司可享受10年所得稅豁免，清真食品加工企業可獲投資稅賦抵減。關稅與進口稅優惠區域發展激勵經濟走廊政策：在依斯干達經濟特區等區域投資的企業，可享受土地價格補貼、基礎設施支援及稅收減免。外資投資建廠要求行業資質與准入行業限制：大部分行業允許外資全資控股，但金融、保險、電信等領域有持股比例限制（需當地合作夥伴）。生產資質：需申請生產證書和工業執照（投資超過250萬馬幣或僱員超75人需每年更新）。環境影響評估（EIA）：涉及化工、採礦、大型製造業的項目需提交環評報告。清真認證（Halal Certification）：食品、化妝品行業需申請（由JAKIM頒發）。公司註冊要求註冊資本：最低1馬幣，超過1000馬幣可能需部分實繳。董事與股東：至少1名常駐馬來西亞的董事（不要求國籍），股東無國籍限制。公司秘書：必須委任馬來西亞居民擔任。外資比例與股權製造業：允許100%外資持股（出口導向型或高科技領域）。限制行業：如物流、分銷貿易等，外資持股比例需符合政府規定（如30%-79%）。勞工政策和土地政策勞工政策僱傭比例：原“80%本地員工”政策暫緩至2024年底，但需優先聘用本地人。工資與福利：普通工人月薪約2000馬幣，需遵守最低工資標準，提供帶薪休假（8-16天/年）及11天公共假期。外籍員工簽證：需申請就業准證（EP），要求最低月薪與崗位匹配。土地使用政策土地類型：工業用地通常為99年租賃權（Leasehold），需符合州政府規劃用途。外資購地限制：非住宅用地超過2000萬馬幣需滿足30%土著股權要求；工業用地超過100萬馬幣需州政府審批。環保合規：土地用途變更需提交環評報告，建築審批需3-6個月。工業園區選擇馬來西亞擁有多樣化的工業園區，需根據產業類型、地理位置和政策優惠等因素綜合選擇：馬中關丹產業園區（MCKIP）定位：中馬合資，位於東海岸彭亨州，鄰近關丹港，重點發展鋼鐵、輪胎、造紙等重工業。優勢：享受“兩國雙園”政策紅利，與中國欽州產業園聯動，海運便捷（欽州港—關丹港直航僅3-4天）。居林高科技園（KHTP）定位：西海岸檳城附近，聚焦電子資訊、節能環保等高新技術產業。優勢：靠近檳城國際機場及港口，科技產業生態成熟。汝萊工業區（Nilai）定位：吉隆坡南部森美蘭州，混合型輕工業（電子製造、食品加工）。優勢：交通便利，靠近吉隆坡機場，州政府正規劃升級園區。柔佛科技園定位：毗鄰新加坡，以中型製造業和高新產業為主，適合輻射東南亞市場。自由工業區（FIZ）與保稅倉庫（LMW）特點：享受海關便利，適合出口導向型企業，需注意土地用途限制（如禁止農業用地）。選址建議：優先考慮交通（港口、鐵路）、基礎設施（水電供應）、產業鏈配套及政策支援（如免稅、用地成本）。境外投資備案根據中國《企業境外投資管理辦法》，以下情形需備案：適用情形：新設、併購或增資馬來西亞公司，涉及所有權或控制權轉移。備案流程：材料準備：包括《境外直接投資外匯登記申請表》、資金來源證明、商業計畫書、公司章程、真實性承諾書、可行性研究報告、股東/董事會決議等提交申請：向國家發改委或地方發改委線上/紙質提交，稽核約20個工作日。香商務部線上申請並提交相關材料，等待商務部稽核和修改意見。外匯登記：憑備案通知書向外匯管理局申請，5個工作日內獲證。注意事項：敏感行業（如軍工、新聞）需核准而非備案；企業需註冊資本≥3000萬元且有3年境外投資經驗。投資建廠前期準備市場調研：分析需求、競爭及成本（土地、勞動力）。商業計畫書：涵蓋財務預測、環保評估等。公司註冊與審批註冊公司：通過馬來西亞公司委員會（SSM）提交章程、股東資訊等。投資許可：向馬來西亞投資發展局（MIDA）申請製造執照，提交環評報告等。土地與建設選址與購地：核實土地用途（僅工業和建築用地允許外資購買），簽訂租賃/購買合同施工審批：需獲得規劃許可（KM）、建築許可（BP），並通過消防、環保驗收。營運準備裝置進口：需申請特定許可證，部分材料受政府管制。員工招聘：遵守最低工資標準，開展跨文化培訓。 (AC國際諮詢)

外賣市場又起硝煙。京東最高決策者劉強東一封《致全體外賣騎手兄弟們的公開信》，高調向美團宣戰。而在海外，外賣戰場也同樣精彩。2023年5月，美團以Keeta品牌進軍中國香港，2024年3月，按GMV 測算，Keeta的市佔份額就已達36%，不到一年時間，Keeta就與兩大國際巨頭Deliveroo、Foodpanda形成三足鼎立的局面。2024年，在中國香港站穩腳跟後，Keeta果斷進軍沙烏地阿拉伯（下簡稱「沙烏地阿拉伯」）。此前，美團CEO、董事長王興與高階主管曾頻繁國際出差考察，最終選定了沙烏地阿拉伯作為美團外賣出海的下一站。 10月，Keeta在沙烏地阿拉伯首都利雅德正式上線。光花了4個月，Keeta就覆蓋了吉達、麥加等核心城市。美團的目標是，2025年底，涵蓋沙烏地阿拉伯所有核心城市，未來三年內，輸出沙烏地阿拉伯經驗，涵蓋海灣六國。看得出來，美團的腳步很急。而今年4月，滴滴在2022年鎩羽而歸後，突然宣佈重啟巴西外賣業務。深耕拉美多年的滴滴在此刻走出這步棋，被業內認為是阻擊美團，打一個時間差。有消息稱，美團在「吃」下沙烏地阿拉伯後，下一步就是劍指巴西。據巴西科技媒體Neofeed，美團於2020年3月就已在巴西註冊商標。而美團境外業務的負責人仇廣宇，曾經是滴滴國際化事業部首席營運官，推動了滴滴收購巴西本地出行平台99，被認為是滴滴進入拉美市場的關鍵一步。滴滴如今在巴西所使用的外賣品牌“99food”，就是滴滴在收購99後，於2019年底推出的外賣業務。如果美團下一步進軍巴西，那2018年那場美團與滴滴的“外賣大戰”，或又將在海外上演。1 路線的選擇王興的出海之路十分謹慎。早在2016年，王興就曾帶團隊考察過柏林、以色列、雅加達等多地市場。 2018年上半年，美團就想開拓中國香港市場，但當時調研發現香港不允許電動車行駛，外賣運力難以保障，最終放棄。也有消息稱，2022年，美團戰投海外部負責人朱文倩曾多次到訪中東，此後，王興、王莆中等多位美團核心高層曾和朱文倩一起考察沙烏地阿拉伯，並拜訪了多位王室成員。多年考察與預備，直到2022年Q3 財報會上，王興才首次公開確認出境業務並將首站定為中國香港，緊接著2022年10月，美團成立海外外賣業務部門。而同樣是這一年，仇廣宇加入了美團。在此之前，仇廣宇曾是滴滴國際化事業部首席營運官，推動了滴滴收購巴西本地出行平台99，幫助滴滴打開了拉美局面，2020年離開滴滴後，仇廣宇加入快手負責國際化業務。在國際化業務上，王興收穫一員國際化經驗豐富的大將，由此終於拉開向外探索的序幕。很快，2023年5月，美團旗下品牌Keeta登陸中國香港。美團的第一步，邁得相當謹慎保守。與北美、拉丁美洲、東南亞等市場相比，中國香港的市場容量有限，但香港的文化語言及餐飲習慣與內地有相似之處，地理位置也相近，用來練兵再好不過。業內稱，美團有心用香港市場來試驗並優化其國際市場的產品及運營策略，為未來進軍國際市場做準備。Keeta在香港的進擊相當迅猛。據市場調研機構Measurable AI，截至2024 Q1末，Keeta在香港市場訂單量佔超44%份額，超過Foodpanda的35%和Deliveroo的21%，成為香港第一大外賣平台。在香港站穩腳跟後，美團的第二站前往那裡，引發無數猜測。2023年11月，曾傳出消息指出美團有意收購Foodpanda東南亞的業務，但很快擱置，原因是美團評估東南亞業務獲利可能性極低。可見美團的第二步，也很審慎。2024年一整年，美團密集進行了5次組織架構調整。 2月，美團啟動上市以來最大組織架構調整，境外業務直接向王興匯報。在8月的業務類股調整時，境外業務更名為“Keeta”，由仇廣宇負責。 9月，Keeta便登陸40萬人口的沙烏地阿拉伯小城阿爾卡吉，一個月試點後，正式開城沙烏地阿拉伯首都利雅德。根據歐睿資料，全球最大的外賣市場是亞太地區，其中中國市場佔比達35.9%，東南亞佔比約3%；北美為全球第二大市場，2023 年規模約1,254億美元，佔比約25%，美國市場貢獻主要規模。此外歐洲、拉丁美洲、中東的市場規模分別為605 億、379億、223 億美元，市佔率分別佔12%、8%和4.5%。但美團暫且繞開了市場規模較大的北美、歐洲和拉美，選擇了先攻中東。與歐美市場相比，整體上中東外賣行業仍處於快速發展階段，且滲透率空間提升潛力大，新玩家能夠獲得一定行業增量，且沙烏地阿拉伯TOP2的兩大平台Hunger Station、Jahez 合計份額雖已達70%，但行業格局尚未完全穩固，第一名Hunger Station 日單量不到100 萬單。除了Hunger Station已被Deliver Hero收購，國際巨頭在沙烏地阿拉伯的參與感也不是很強。此外，疫情後，中東外賣市場一直維持20%以上成長速度，美團此時進入，還有機會。而從獲利潛力來說，中東也極具吸引力。以沙烏地阿拉伯為例，當地抽傭率高達20-30%，而國內則約15%。而北美市場，競爭對手雲集，都是成立十幾年的老公司。據Statista，截至2023 年，DoorDash、UberEats、Grubhub（已被Just Eat Takeaway收購保持獨立運營，2025年1月又被Just Eat Takeawayawayb（已被Just Eat Takeaway收購保持獨立運營，2025年1月又被Just Eat Takeaway市場份額了Wonder）分別佔比67%、23%、8%，兩大頭部平台合計市場份額了Wonder）分別佔比67%、23%、8%，兩大頭平台合計市場份額已被出售給自走歐洲則市場相對較分散，但也盤踞著Delivery Hero、UberEats、Just Eat Takeaway等巨頭，UberEats在法國的市場份額已經超過40%，Just Eat Takeaway「佔領」了英國、德國、荷蘭，中歐則是Delivery Hero 的天下。北美與歐洲這兩大市場，攻下的難度都很大。5個月覆蓋全香港、1年覆蓋沙烏地阿拉伯，美團外賣向來是閃電戰的節奏。所以接下來，美團大機率會如業內傳聞，優先進攻拉美，而將歐美這塊難啃的骨頭，留到最後。2 巴西，熱戰在即？與美團的審慎比起來，滴滴外賣業務的海外佈局要順理成章得多，它走的是「老大哥」Uber的模式——跟著出行業務的路線佈局外賣業務。滴滴國際化業務起步較早，2015年，滴滴便參與了東南亞頭部網約車平台Gra b的融資，2017年，滴滴和軟銀聯合領投Grab 20億美元。但滴滴的出海重點最終還是放在了拉美。2018年底，滴滴正式成立戰略業務事業群，下設國際事業部，同時成立專門的國際化外賣事業部門，並在這一年，收購了巴西最大的共享出行公司99。有趣的是，2018-2019年，也正是滴滴在國內和美團開戰的時間點。2018年4月，滴滴正式上線外賣業務，出擊美團市場份額佔有最高的城市無錫，後進入鄭州、南京等5座城市，通過燒錢補貼，滴滴首戰告捷，但難以持續。美團與餓了麼的圍追堵截，讓滴滴節節敗退。 2019年，滴滴便關閉了外賣業務。內部人士稱，滴滴外賣將保留20%的員工，未來進軍墨西哥外賣市場。2019年，滴滴外賣進入墨西哥。透過「農村包圍城市」策略以及「出行+外賣+金融」模式，滴滴很快就在墨西哥站穩了腳跟。隨後，2019年底，滴滴在巴西推出外賣服務品牌「99 Food」。但巴西的形勢比墨西哥嚴峻得多。頭部平台iFood佔有約8成份額，99 Food推出一年後，也只獲得了5%的市場份額，而在2022年，iFood要求商家“二選一”，使得滴滴外賣不得已退出了巴西市場。但滴滴並未放棄巴西市場。在過去幾年間，滴滴繼續在巴西提供出行、金融和雜貨配送服務，積累了5000萬用戶、約70萬騎手，其業務幾乎覆蓋了巴西3300多個大小城鎮。根據Euromonitor 資料，2018-2023年，拉丁美洲外賣市場規模由74.97億美元迅速成長至379.18 億美元，連續7年維持成長。而巴西是拉丁美洲最大的經濟體，人口超過2億，GDP佔拉丁美洲經濟的40%以上，墨西哥擁有近1.3億人口，是世界15大經濟體之一，作為拉丁美洲的前兩大外賣市場，2023年巴西及墨西哥的外賣市場規模分別達200.86億和72.47億美元。拉丁美洲市場雖然也有國際巨頭如Uber Eats和Delivery Hero 、本土平台iFood 和Rappi把守，但以巴西和墨西哥為例，其外賣市場滲透率分別為20.5%和11.2%，還有很大的提升空間。對美團而言，拉美也極具誘惑力。但美團無論是進入巴西還是墨西哥，都將面臨與滴滴的“短兵相接”，2018年國內外賣大戰的硝煙或許將在拉美重新燃起。據相關資料，截至2024年底，滴滴外賣業務在墨西哥覆蓋了超過60 個主要城市，接觸超7萬個商家，市佔率超50%。後來者美團，要撬動滴滴在墨西哥的既有份額，具有一定的難度。而今年4月，滴滴外賣才重返巴西，對美團而言，巴西尚有機會，但二者要面對同一個敵人——在巴西市場盤踞14年、讓滴滴外賣和UberEats等多家實力強勁的平台都鎩羽而歸的iFood。在巴西，滴滴已深耕多年，而且在拉美已然摸索出了自己的一套模式：“農村包圍城市”以及“出行+外賣+金融”，而美團外賣也已練兵近兩年，還有國內積累的十幾年網際網絡打法及“地面戰”的經驗，二者皆有攪動局勢的能力與決心。巴西外賣市場，風雲將變。去年10月，Keeta正式在沙烏地阿拉伯首都利雅德上線後，王興本人出現在利雅德辦公室，以全英文發言：「我們會在這裡成為一個優秀的品牌，在利雅德幫助大家吃得更好。」「香港速度」與「沙烏地阿拉伯速度」之後，不知道美團能否再實現「拉美速度」。2017年，王興曾發表演講《網際網路的下半場，天入地全球化》。在國內面臨抖音、京東的虎視眈眈，而更重要的是，外賣市場成長放緩，國際化成為美團尋找新的成長點的必選。王興的目標是：希望Keeta的外賣市場規模達到千億美元。而隨著美團與滴滴的全球化步伐，全球外賣市場的格局或將會改變。 （智像出海）