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中國最“狠”轉型：增長50358%，3年從5億農業幹到500億零食大王
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進入到春節前的最後一周，A股2025年度業績預告差不多收官了。
我們也在其中挖掘不同的增長案例，根據我們的統計，目前差不多有3050家公司交卷，其中1638家業績預喜，佔比53.6%，主要集中在有色金屬、汽車零配件、晶片半導體以及非銀金融行業。
大家有沒有發現，絕大多數都跟當下的AI熱點和行業周期密切相關。
所以，再次驗證了那句話，經營，貴在順勢。
同時，我們也做了進一步分析，特別是尋找那些增長超出預期，至少是100%的企業。
你還別說，這樣的企業真不少，甚至淨利潤增長超過1000%的企業都有8家。
當然，在排除了那些含金量並不高（非核心業務增長）的企業後，我們意外地在一個傳統行業，看到了一家反常的公司名字，以及它反常的增長。
甚至，在2025年的半年報中，它就以淨利潤同比增長50358%的恐怖增幅，位列全國第一。（增長503倍）
這家開了掛的公司是誰呢？
它的名字叫萬辰集團。
它可能在整個A股歷史上，都是一個極其反常、極其罕見，同時也是轉型極其徹底的案例了。
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為什麼我會連用三個極其呢？
因為它的確配得上。
我記得上一次看見“萬辰”這個名字，它還是一家以種蘑菇出名的農業公司。
其實，在2022年，萬辰的確還在種蘑菇，也種到了細分領域的前列了，外號“蘑菇大王”。
然後，反常的來了。
大家看一下萬辰2022年以及之前兩年的財報數字，那個時候，他們的營收是在4-5億左右，核心業務就是種蘑菇。
但短短三年之後，他們的營收奇蹟一般來到了500億，直接翻了100倍，淨利潤翻了接近30倍，並且98%的業務全部來自於全新的量販零食。
短短3年之間，蘑菇大王直接跨行換業，幹成了零食大王了，還增長了100倍。
這講出去誰信啊？編故事都不帶這麼編的吧。
這都不是坐火箭了，這已經到太陽上了，這絕對是A股歷史上最瘋狂的轉型增長案例之一了。
所以，我們帶著疑惑，好好研究了一下萬辰。
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首先，萬辰種了30多年蘑菇，怎麼突然要在2022年轉型呢？
我們透過萬辰的歷史財報，可以看到兩個明顯的訊號。
1、利潤空間被極度壓縮。
萬辰在2021年好不容易沖上了市，結果當年就遭遇業績大變臉，淨利潤暴跌75%，原材料價格上漲跟蘑菇市場價格下行的雙重打擊，讓公司市值一度跌破20億。
2、食用菌行業是一個典型的傳統農業細分領域，儘管萬辰把生產做到了不用看天吃飯，但需求依然受到季節性波動的強烈影響。
春夏季節，蔬菜充足，蘑菇需求就會驟降，成長有天然的天花板。
創始人王健坤以及管理層在經營分析中也明顯談到了一個問題，種蘑菇甭管種的有多好，它就是一個需求受限的傳統農業，業務本質上就是“重資產、低毛利、高波動”的工廠。
所以，在2022年，他們趁著價格回升，種蘑菇還有利潤的時候開始了第二曲線的轉型。
這也就是我們曾經說的“第二增長曲線的躍遷時機點”。
任何事業的生命周期都是一條西格瑪曲線，它由投入期的下行、增長期的上升跟成熟後的衰退組成，
轉型，最好時間是在第一條曲線到達巔峰之前的那個A點開始實施，而不是等到第一曲線衰退了再去轉型。
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但第二個問題就來了，為什麼會是量販零食呢？這跟種蘑菇有什麼關係？
我們深入分析後，發現了兩大核心原因。
第一，資源協同。
萬辰創始人王健坤的妻子林該春，2007年在南京創立了零食連鎖品牌“零食工坊”，在以南京為中心的華東地區擁有密集的門店網路。
這意味著，在萬辰正式轉型之前，管理層就積累了極其豐富的供應鏈資源、選品經驗跟加盟商管理體系，這套體系在2022年被萬辰全盤接收。
這種“夫妻檔”的資源協同，分別下注，使得萬辰在轉型擁有了極高的專業起點，但更重要的還在於下面。
第二，原點能力的積累。
萬辰之所以能成為蘑菇大王，並且能上市，我們看到了一個很關鍵的原因，那就是萬辰在那個“散戶種植”的年代，率先攻克了沃爾瑪這樣的頂級商超大客戶。
可以說，如果沒有沃爾瑪這樣的大客戶，就沒有萬辰今天的轉型結果。
我們總結了萬辰積累的三大原點能力。
1、把非標品標準化的工業化能力。
當時中國的大型商超由沃爾瑪、家樂福、麥德龍這些外資巨頭統治，它們對生鮮農產品的農殘、品控、供應鏈穩定性有著近乎變態的要求。
為了拿到大客戶的穩定訂單，特別是滿足沃爾瑪的要求，成為供應商，王健坤捨棄了傳統農業的看天吃飯，轉而建立了一套菌類工廠，用製造業的思維做農業，在全封閉、可控的環境下產出標準化的蘑菇。
這個能力遷移到量販零食行業，它的痛點就在於SKU極其繁雜、區域性偏好強。
萬辰就把這一套“工廠生產線”的標準化思維引入到零售門店，從選址到貨架陳列、從選品編碼到加盟商賦能，搞了一套可複製的標準化終端，實現了能力的復用。
2、極致的貨損控制能力。
蘑菇有個特點，它對環境極其敏感，保質期非常短，在常溫下放一晚上，你可能就看到它長毛了，也就是變質了。
但沃爾瑪是不管這個問題的，你上到我的貨架，賣到消費者手裡就必須是好的。
所以，為了應對這種高頻、高損耗的補貨需求，在2022年之前，萬辰就已經在福建、江蘇這些核心產區建立了冷鏈分撥中心。
並且，為了配合沃爾瑪的商超數位化系統，這些倉庫都配備了初步的TMS（運輸管理系統）來滿足大客戶對貨物追蹤的要求。
所以，萬辰在大客戶的嚴苛要求下，逐步建立了一套從育種、生長環境控制到物流分發的精細化損耗管理系統。
畢竟，農產品毛利本來就低，損耗又高，大客戶又那麼強勢，如果不精細化，壓根摳不出利潤來。
但這個原點能力遷移到量販零食行業中，就成了降維打擊。
這種對“損耗”跟“時效”的敬畏，讓萬辰利用原本的冷鏈倉迅速建立了覆蓋全國的“T+1”補貨體系。
到2025年，他們在全國建立了51個常溫倉跟13個冷鏈倉，都部署了整合AGV（自動導引車）跟TMS（運輸管理系統）的數智化系統。
對於零食店來說，多存一天貨就多一份損耗，而萬辰是用管理鮮活真菌的精度，去管理乾貨零食，實現了對物流成本跟周轉效率的降維打擊。
萬辰的物流成本只佔到3%，這在傳統的“省代-市代-零售店”模式中簡直是天方夜譚，行業平均成本往往是在8%-12%之間。
3、跟大客戶博弈出來的供應鏈直采能力。
在跟沃爾瑪這樣的全球頂級零售商的長期博弈中，王健坤逐步清楚零售的本質是什麼？
那就是供應鏈的效率。
他是深度理解了大商超的供應鏈標準跟博弈邏輯，知道他們是怎麼通過規模效應去壓低成本的。
畢竟，他自己本來就是被博弈跟壓榨的一方。
所以，當萬辰切入零食賽道後，起手就是沃爾瑪的絕招，“直采閉環”。
萬辰吸收了零食工坊後，用自己第一曲線種蘑菇的利潤跟上市募集的資金，迅速收編了“好想來”、“來優品”、“吖嘀吖嘀”這些區域性領頭羊，完成了從0到1的品牌聚合。
接著，萬辰開啟加盟，利用自己強大的貨損控制跟物流能力，向加盟商承諾了極具吸引力的“0加盟費、0配送費”。
這兩個條件，不僅極大降低了加盟門檻，實現了日開26店的恐怖速度跟1.5萬家門店的密集度。
他們還用免配送費，讓加盟商沒有任何動力去自己外采，也借此實現了100%的貨權控制。
然後，憑藉著龐大的門店跟物流能力，萬辰也像沃爾瑪一樣開始博弈。
在上游，他們壓低供應鏈成本，用低帳期、無入場費的模式吸引品牌商低價採購，95%的產品通過ODM向品牌廠商直采，直接踢開中間商，不搞代理，總倉直接對接的就是門店。
在下游，他們把自己做成了零食界的“奧特萊斯”，不生產零食，但玩的就是低價跟效率，賣的比市場上要便宜30%，這種低價在現在的消費環境是非常強大的。
波特老先生總結的“總成本領先戰略”帶來的價格優勢，就是這麼無敵，它確實也是波特總結的競爭戰略中最強大的。
當然，代價就是毛利薄了，但是他們用物流跟直采效率把周轉做快了。
萬辰的存貨周轉期只有25天，我們做個對比，傳統零食巨頭三隻松鼠的存貨周轉是60-80天，萬辰快了3倍。
同時，他們還做私域，向到店使用者推二維碼，在私域裡發優惠券，定期給產品打折，1.5億的註冊會員貢獻了78%的GMV，這種極高的復購率讓萬辰幾乎不需要在外部購買流量，徹底形成了一個增長閉環。
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我們講到這，其實已經把增長邏輯融進了案例裡。
萬辰本質上就是一個披著農業外殼的頂級效率機器，它在曾經大客戶的要求下，把自己逼到在“種蘑菇”中，練就了對成本、周轉、標準化、精細化的極致原點能力。
當第一曲線發生衰退的跡象後，他們提前轉型，趁著種蘑菇還有利潤，迅速遷移到了看上去毫不相關的量販零食行業。
把自己養蘑菇時期練就的原點能力，以及被大客戶養出來的行業洞察能力，在量販零食行業做到了“更便宜、更近、更快”，把現有的需求滿足得更好。
這就是換一個場景，用同樣的能力，實現了工業思維對傳統零食的降維打擊，把分銷鏈路進行暴力重組，把零食生意做成了供應鏈跟物流的效率組合，而不僅僅是買賣交易。
所以，當萬辰在看上去毫無關聯的零食行業，把全鏈路效率做到同行的2倍、3倍的時候，它本身就擁有了難以撼動的核心競爭力，創造了3年時間，從5億幹到500億的奇蹟。
希望這個案例能給我們的經營者、創業者帶來更多的啟發。 (單仁行)