2026 年 5 月 27 日，長鑫科技科創板 IPO 過會，擬募資 295 億元，成科創板第二大 IPO；在三星、SK 海力士、美光壟斷三十年的DRAM領域，中國廠商以 7.67% 的全球份額躍居世界第四、中國第一。
5 年前領投長鑫 12 億元的，是深圳基石資本與董事長張維。彼時長鑫年年巨虧、回報遙遙無期。張維信奉的是：不投賽道，投賽手——決定結果的不是週期，而是週期裡那些具體的人。
從山河智能、商湯、華大智造，到長鑫、藍箭、智元、MiniMax，基石資本 25 年投出 439 家企業、近 900 億元在管規模。我們拆解了有關張維的三個問題：他為什麼總能逆風翻盤，為什麼對硬科技情有獨鍾，又為什麼把“管理”看得高於一切。
在晶片的世界裡，儲存器(DRAM)是一門最不講情面的生意。
它技術密集、資本密集、週期凶殘，但贏家通吃。過去的半個世紀，這張王座上換過好幾次主人：1970 年代它由美國人發明並迅速佔領市場，1980 年代被日本人搶走——富士通、NEC、東芝橫掃美國，巔峰時拿下全球八成份額；可沒過幾年，韓國人又用一種近乎自殺的“逆週期擴產”把日本人掀翻在地。1984—1985 年全球 DRAM 市場爆發慘烈價格戰，部分產品價格在一年內暴跌超過 90%，三星儲存器業務持續虧損，全公司都建議退出，李秉哲偏偏反手加大投資，隨後三星在 1992 年硬生生熬成了世界第一。
到今天，這張牌桌上只剩下三位主力玩家：三星、SK 海力士、美光，三家長年佔著全球九成以上的份額，最多時曾超過 95%，剩下的所有廠商加起來只能在統計表中被列入“Others”一欄。技術專利、巨額資金、規模產能、頂尖人才，四堵牆疊在一起，把後來者的縫堵得死死的。所有人都默認，這條賽道，不會再有新玩家了。
可在 2021 年，有一家中國公司和一位中國投資人不信這個邪。
那一年，長鑫科技開啟新一輪融資。擺在桌上的是一家年年巨虧、營收幾乎可以忽略不計、估值卻已被頂到千億、回報遙遙無期的公司，任誰看都“不划算”。一家深圳的投資機構卻獨家領投，自己把盡調做完，重倉投了 12 億元。更艱難的是投資之後。2022 年至 2024 年，長鑫科技連續三年虧損，累計淨虧損超過 300 億元；與此同時，公司仍在持續擴產和研發，固定資產規模迅速攀升。
領投長鑫的這家投資機構叫基石資本，掌舵人叫張維。
5 年後，2026 年 5 月 27 日，長鑫科技科創板首發成功過會，擬募資 295 億元，成為繼中芯國際之後科創板第二大 IPO 項目。由於 AI 算力對儲存有近乎貪婪的需求，DRAM 重新成了全世界最搶手的東西，賬本終於被翻到了對的一頁。2025 年下半年起長鑫科技持續盈利，全年歸母淨利潤 18.75 億元；2026 年上半年預計營收 1100 億至 1200 億元、淨利潤 660 億至 750 億元(歸母淨利潤 500 億至 570 億元)；其在全球的份額衝到 7.67%，躍居世界第四、中國第一。三巨頭壟斷了三十年的鐵幕，被撕開了一道口子。
張維的這筆投資讓很多人拍案叫絕，但比一筆投資的對錯更值得琢磨的，是他這個人身上那個反覆發作的“毛病”。
加繆有句很有名的話：在隆冬，我終於知道，我身上藏著一個不可戰勝的夏天。張維大概就是這樣一個人：當所有人都在週期的隆冬裡奪門而出，他偏認定那間空屋子裡，還坐著一個不可戰勝的夏天。而在他眼裡，這個夏天從來不是週期給的，是人給的。
創立基石資本 25 年，他和團隊投了 439 家企業，累計資產管理規模來到約 900 億元。山河智能 120 倍、山東六和 30 倍，邁瑞醫療、商湯科技、華大智造、香農芯創、長鑫科技……一長串名字的背後幾乎是同一種劇本：逆風入場，偏硬科技，無人喝彩，最後翻盤。
要看懂這種“逆風翻盤”，得先把他和另一個人放在一起讀才行。
01. 同一口井，兩種汲取
2016 年冬，周金濤因胰腺癌辭世，年僅 44 歲。
這位被無數人記住的“周天王”，把康德拉季耶夫 50 到 60 年一輪迴的長波理論系統地引進了中國資本市場，並行展出以自己名字命名的“濤動週期論”：60 年的康波里套著 3 次地產週期、9 次投資週期、18 次庫存週期。他留下的那句“人生發財靠康波”，至今仍是中國投資界最有號召力的話。在周金濤的世界裡，經濟規律如同天道，像春夏秋冬一樣不以人的意志為轉移；他最著名的那場演講叫《宿命與反抗》，結論卻是冷的：“反抗總是無效的”。
也是在 2016 年的冬天，基石資本開了那一年最後一場投審會。議題是一家估值不低、營收卻很低的人工智慧公司：商湯科技。許多機構還在觀望，張維卻投得很堅定，連投幾輪，第一輪是 4000 萬美元，累計過億。多年後回看，正是這一筆，標誌著基石資本“從認知角度全面進入硬科技時代”。
周金濤帶著對週期的全部信仰離開了；也幾乎在那時，張維把籌碼重重押在了“能成事的人”上。不過，耐人尋味的是，這兩個看似站在對面的人，其實飲自同一口井。
把康波理論真正體系化的，是經濟學家熊彼特。而熊彼特留給後世的恰恰是兩樣東西：一樣是巢狀的週期，另一樣是“創造性破壞”，即把創新和企業家視作驅動增長最根本的動力。周金濤接過的是前者，張維接過的是後者。只不過，張維這一瓢，是經由另一個人之手遞到他面前的——管理學家德魯克。
德魯克早在上世紀 80 年代就把話講得很透了：美國不會像歐洲和日本那樣陷入所謂的“康德拉季耶夫週期”，因為它擁有一種嶄新的企業家經濟。在德魯克以及深受其影響的張維看來，企業家精神本身，就是週期的解藥。
於是當週金濤說“人生發財靠康波”時，張維在他每一年的新春致辭裡，幾乎都在重複一句針鋒相對的話：“投資與宏觀經濟無關”“股市不是經濟的晴雨表”。他說自己投的“不是宏觀經濟，而是宏觀經濟中代表新經濟的優秀企業；不是指數，而是能帶領我們穿越週期的極少數標的”。他甚至借兩句舊詩來明志：“莫畏宏觀遮望眼，輕舟已過萬重山。”
他不信康波。或者更準確地說，他不願把命運交給康波。這一點，是理解他全部投資哲學的鑰匙，也幾乎一次性回答了三個問題：他為什麼總能逆風翻盤，為什麼對硬科技情有獨鍾，又為什麼把“管理”看得高於一切。
02. 不投賽道，投賽手
先說第一個問題：他為什麼總能逆風翻盤？
答案就是一句樸素的話：不投賽道，投賽手。
基石有一份從 2012 年延續至今、做了二十一季的內部讀書推薦，上百本書，全由張維親自寫推薦語。翻一翻你就會發現，他偏愛的從來不是“行業研究”那一類，而是講人、講制度、講創新和藝術的書——科斯的《變革中國》、奧爾森的《權力與繁榮》、阿西莫格魯的《國家為什麼會失敗》、費爾普斯的《大繁榮》、勒龐的《烏合之眾》，還有熊彼特、德魯克。這些書反覆在說同一件事：決定結果的，往往不是宏大的趨勢，而是趨勢裡那些具體的人，以及他所處的那套規則。
張維把這套眼光直接搬進了投資。他最愛引貢布裡希《藝術的故事》開篇那句話——“實際上沒有藝術這種東西，只有藝術家而已”。在他這裡也一樣：沒有“賽道”這種東西，只有“賽手”而已。賽道是抽象的，是週期的另一種說法，誰也穿不透；而賽手是具體的，是產品、研發、組織、企業家精神，是可以一個一個看明白的。
把目光從飄忽的浪，挪到浪裡實實在在的人，這讓他和“週期預言家”分了道。預言家玩的是孤注一擲賭方向的遊戲，賭對了名垂青史，賭錯了滿盤皆輸；張維乾脆不玩。山河智能給了他 120 倍回報，他第一個跳出來承認有運氣：“如果說百倍收益完全靠犀利的投資眼光，看透了宏觀經濟和資本市場，那就純屬忽悠。”他坦言自己看不懂宏觀調控何時結束，但他看懂了何清華教授和支援他的博士團隊，看懂了這是一家“有胸懷的企業”。
既然沒人能給週期定價，那就別在週期上下注，把注押在自己真正評估得了的東西上——人，和人組成的組織。
03. 投資於時代的飢渴與焦慮
第二個問題：他為什麼這麼偏愛硬科技企業？
要回答這個，得先把鏡頭拉遠。
1977 年，半導體專家王守武當著鄧小平的面直言不諱：“全國 600 多家半導體工廠，一年生產的積體電路總量，只等於日本一家大型工廠月產量的十分之一。”那一年，蘋果剛推出 Apple II，Intel 即將祭出 x86 的起點 8086，IBM 一年收入 188 億美金、相當於中國全國出口額的兩倍。差距是地獄級的。
此後四十多年，中國是怎麼追的？先用數字通訊(華為、中興)和網際網路(BAT)抓住頭兩波浪潮，誕生了第一批巨頭；再在智慧型手機和移動網際網路裡迎來爆發，攢下充沛的資金和龐大的工程師隊伍；最後掉過頭來，對晶片、PC、軟體這三個早年錯過的浪潮“補課”。六次緊追、三次補課，硬是攢出了一份僅次於美國的資訊產業家底。而這份家底，正是第四次工業革命這場全球競速裡最寶貴的資產。
補課裡最硬的一塊，就是積體電路；積體電路裡最硬的一塊，就是儲存器。這正是長鑫的戰場。
2018 年是一個分水嶺。在那之前，中國對全球晶片供應鏈是信任甚至依賴的，2015 年中國進口晶片金額高達 2000 億美金，比原油還多。可一旦制裁毫無休止、逐步加碼，“自主可控”就從一句口號，變成了一道必答題。整個產業被逼出了一種“黑暗森林”式的恐懼，每一個環節，都得有人在國內重做一遍。
張維要的，就是這種被時代逼出來的硬骨頭。
在 2026 年的新春致辭裡，他把這件事講得很透徹。有人問他，為什麼部分國產算力晶片企業市盈率高達數百倍，而輝達只有 50 倍左右？他的回答是：邏輯恰恰相反，“差距越大，戰略價值越高；越得不到，越顯飢渴；越追不上，越生焦慮。”他把硬科技投資的全部邏輯濃縮成一句話：投資於每個時代的飢渴與焦慮。
他甚至給了它一個地理學的意象：“中國最美的風景往往存在於橫斷山脈，巨大的落差與結構性斷裂造就了壯麗景觀。”這正是他寫進《基石資本的 22 條投資“軍規”》裡的那句話：“當一項投資吻合科技進步趨勢和政策引導的雙重影響時，其估值亦將脫離傳統財務模型。”
這裡有個看似矛盾的地方：一個口口聲聲“與宏觀經濟無關”的人，怎麼偏偏選了最被宏觀主導的硬科技？
矛盾是表面的。張維拒絕的，是週期“何時見底、何時反彈”那種沒人算得準的擇時；他擁抱的，是大國博弈、科技封鎖之下“自主可控”這條長達數十年、清晰可見的結構性確定性。技術創新與國產替代，構成了他口中“罕見的雙重機會之窗”：一邊是第四次工業革命把所有人拉回同一起跑線，一邊是“把美國人已經做完的東西，用我們的方式重新做一遍”。
而最深的一層，恰恰要再回到周金濤那裡。
周金濤生前最大的判斷之一，是 2019 年之後人類將進入一段“技術真空期”，經濟停滯，大宗商品橫盤到 2030 年才會等來下一輪產能週期，世界陷入“為資源而戰”的分裂。他看對了供給端的受限，卻沒料到需求端的突變。因為新一輪技術革命沒有等到 2030 年，而是在 2022 年就猛然爆發。經濟週期巨大的往復循環裡，“終究有‘事在人為’的空間”。
AI 革命，正是張維提前佈局、等待已久的革命。而長鑫今天的爆發，底層動力恰恰就是 AI 算力對儲存的飢渴——全球 DRAM 市場規模 2025 年已達 1505 億美元，預計到 2030 年將飆升至 5710 億美元。
在長鑫的故事裡，還站著一個標準的“張維式賽手”：兆易創新創始人朱一明，早已功成名就，卻選擇再次出發，承諾在長鑫盈利之前不領一分錢薪酬獎金，並自願拿出接近一半的持股(約 7.68 億股)用於員工激勵。技術代差是市場空間，企業家精神是穿越代差的人。這兩樣東西同時出現在一家公司身上，正是基石願意在無人看好時重倉的理由。
04. 唯一能穿越週期的，是管理
第三個問題最難，也最深：他對管理的極度重視，到底從哪兒來？
線索不在投資裡，而在他成為投資人之前。
1994 年，26 歲的張維辭掉安徽省政府機關的鐵飯碗，赤手空拳南下深圳，只因不願過“一眼看到頭的人生”。第二年，在寶安集團工作的他，邀請彭劍鋒、包政、黃衛偉、吳春波、楊杜、孫健敏六位人大教授為寶安做管理諮詢。這六個人，後來被稱為起草《華為基本法》的“華為六君子”——寶安是他們的第一個正式項目，華為是第二個。
他旁聽了大量“六君子”為華為設計的管理課程，又讀完了德魯克《管理：使命、責任、實踐》。多年後他說，正是這段經歷“打通了他糾結良久的管理學思維”，讓他第一次真正理解：企業是什麼，管理是什麼。他從德魯克那裡學到，利潤不是企業的目標，只是一個結果；企業真正要處理好的，是客戶、員工、股東之間的關係。
管理對張維而言，從來不是投資之外的愛好，而是他看企業的重要指標。於是他下了那個讓無數財務出身的同行困惑的判斷：“企業家精神、組織體系比宏觀經濟重要，比財務報表重要。”而這句話，他坦言“是從對華為早期發展的觀察，倒推過來的結論”。看一家公司，他要看六樣東西：產業週期、產業結構、技術進步、企業家精神、公司治理、組織系統，最後才落到“它未來幾年還有多大成長性”。大多數盡調看完行業和財報就收工，他要往下再看好幾層。
德魯克說，管理是一門博雅之學，因為它博采眾學科之長。張維順著這句話往前推了一步：投資也是一門博雅之學，既是科學，也是人文與藝術。他用以賽亞·伯林的比喻給自己定了規矩：做投資既要像狐狸(對企業、對產業建立廣博認知，避免盲人摸象)，也要像刺蝟(穿透表象，死死咬住一個價值核心，可能是企業家精神，也可能是產業地位)。廣博來自他讀的那些哲學、歷史與藝術，洞察來自他對管理的痴迷。兩者合一，才是他口中“整體判斷和立體思維”。
德魯克有一句被張維反覆引用的話：“只有管理者，而非自然、經濟法，或者政府，能夠使資源變得有效。”
05. 世間還有擺渡人
每個時代有每個時代的擺渡人。
上一代是沈南鵬、徐新、熊曉鴿等。他們在中國網際網路剛剛發芽時下注，把騰訊、阿里、京東、美團送上岸。他們的資金主要來自境外美元基金，他們的退出主要在納斯達克、紐交所和香港資本市場；他們所服務的，是中國消費網際網路與平台經濟的黃金一代創業者。
而這一代的擺渡人，氣質完全不同。
張維所代表的本土投資人，背後是中國家族企業積累的資本、地方國資的產業基金，以及銀行系 AIC。他們的資金主要來自境內，他們的退出主要在 A 股和港股，他們陪伴的是新一代硬科技工程師。
更微妙的差別在於，上一代擺渡人的命題是“中國怎麼追上世界”，這一代擺渡人的命題，是“中國怎麼在世界被分裂時活下來，並迎頭趕上”。
熊彼特三十歲時立志要成為“世界上最偉大的經濟學家、歐洲最了不起的騎士、維也納最完美的情人”。三十多年後，1950 年 1 月，德魯克隨父親去拜訪這位父執輩的老友。老德魯克問他：回顧一生，你最希望後人記住你的是什麼？熊彼特此時的回答已經全變了：“我希望被記得的，是我曾把一些優秀的學生，培養成了一流的經濟學家。到了這個年紀，人們是否記得我寫的書和理論，已經不重要了。一個人如果不能讓別人的生活有所不同，那他這一生也只能算平平而已。”
五天後，熊彼特與世長辭。德魯克說他“從未忘記那次談話”，並把這句話當成了衡量自己一生的尺子。半個世紀後，當 92 歲的德魯克被問到同一個問題時，他的答案几乎是熊彼特的翻版：“我曾經幫助過一些人，實現了他們的目標。”
張維顯然也有類似的追求。他把自己定位成年輕創客背後的“擺渡人”——從影石的劉靖康(1991 年生)到智元機器人的彭志輝(1993 年生)，從百川智能的王小川(1978 年生)到藍箭航天的張昌武(1983 年生)，從自變數機器人的王潛(1988 年生)到 MiniMax 的閆俊傑(1989 年生)，他要做的不是簡單的給錢，而是陪他們跨過“死亡之谷”。 (華夏基石e洞察)