Tony Fadell，幾乎是矽谷最具傳奇色彩的產品人之一。他參與創造了 iPod、iPhone，隨後離開蘋果創立了 Nest，用 AI 學習演算法重新定義了恆溫器這個品類。隨後，Nest 被Google以 32 億美元收購。
目前，Fadell 通過 Build Collective 投資和孵化的深科技公司，組合超過了 200 家。Fadell 甚至還寫了一本書《Build》，來講怎麼創造東西。
Tony Fadell 幾乎是很多產品人、創業者都想成為的一類人，做出過真正進入日常生活、改變使用者行為，而且經得起時間檢驗的產品。
在 Lenny 最近一期播客對談中，Fadell 聊了聊：當現在 AI 讓「把東西做出來」變得前所未有地容易時，產品人真正稀缺的東西是什麼？以及他是怎麼看待 AI 的。
Fadell 認為，真正能經得起時間考驗的，不是 prompt，不是功能堆疊，也不是更快生成程式碼，而是仍然要保留你的判斷力、系統架構能力、品味、敘事能力。
他在對談中提到，
人始終要 human in the loop，不要向機器投降。我們可以使用機器，但不能在認知上認輸。
以下是對談的精華內容。
01 iPhone 沒有物理鍵盤，是一次資料不夠清楚時的判斷
Lenny：我最近看了 BlackBerry 的電影。在蘋果內部做 iPhone 的時候，你們有沒有懷疑過，也許該加個物理鍵盤？
Fadell：這是當時團隊裡爭論最激烈、持續時間最長的一個決策。
爭論有兩個視角。一派認為 BlackBerry 就是我們要打的市場，要贏就得有鍵盤。另一派說等等，只有 1% 到 2% 的手機使用者知道 BlackBerry 是什麼，另外 98% 的人需要什麼？我們為什麼要去搶一群極其忠誠的使用者？
我從 General Magic 時代就在做虛擬鍵盤，但當時只能在單點觸控的電阻屏上做，我很清楚觸控式螢幕的侷限在那。那時候多點觸控還只存在於乒乓球桌大小的實驗台上，根本沒縮小到消費級產品。所以這不只是一個軟體問題，是一個軟硬體協同的問題。
我們設計了一系列測試：在物理鍵盤上打一段文字要多快？虛擬鍵盤呢？錯誤率多少？錯了怎麼糾？而且這個迭代是雙向的，軟體改不動就去改硬體，硬體改不動就回去改濾波演算法、改螢幕圖形渲染。有好幾層在同時調整。
經過幾個月，虛擬鍵盤的表現從遠遠落後到逐步逼近物理鍵盤。我最終說服了自己：它不會是硬體瓶頸。它夠好了嗎？夠了。它比物理鍵盤好嗎？不。但「夠好」就夠了。
這是一個典型的 data versus opinion-based decision（資料型決策與意見型決策）的例子。資料其實沒有清楚到足以證明我們一定要選其中一個。兩邊都有優點，也都有缺點。最後 Steve Jobs 說：我們就走這條路。一些人覺得這可能是對的，願意跟上。但也有人非常堅持物理鍵盤。Steve 的態度是：如果你不能接受這個方向，你可以離開這個房間，去做別的項目，但你不能繼續做這個項目。
Lenny：聽起來，在做全新品類的時候，所謂「資料驅動」其實很容易變成一種逃避責任。你經常提到觀點決策和資料決策的區別。在一個全新品類裡，怎麼做判斷？
Fadell：當你做一個 1.0 產品，一個全新品類、世界上從未見過的東西，你幾乎沒有類比對象來做資料驅動決策。
所以你必須有一到兩個人，最多一小組人，負責做觀點決策。他們要能把一張白紙變成一個 1.0 的產品規格。因為如果你全程依賴資料，要麼你在抄別人的產品，要麼你拿到的是垃圾資料。
這意味著你需要「taste makers」，這是一個仁慈的獨裁製。我們不知道我們不知道什麼，直到產品上市、使用者給出反饋。
這件事在 B2B 和 B2C 裡難度完全不同。B2B 場景下做觀點決策相對容易，因為客戶的反饋鏈路短；B2C 難得多，因為消費者必須看到完整的產品：行銷、發現、核心功能、使用體驗，他們才能形成判斷。你不可能從消費者那裡預先獲得對一個不存在的產品的反饋。你必須把整個生態系統建構出來，讓他們在完整的場景中評估。
很多大公司不敢這樣做。他們請諮詢公司做使用者調研，本質上是 covering their ass with bullshit data，拿一份沒有完整產品上下文的調研，來給自己背書。 但真正的產品領導者會說：這是我的決定，如果錯了我承擔後果，後續再修正。
Lenny：你在書裡也談到 micro managing 的價值。很多人一聽到這個詞就覺得是負面的，覺得領導者不應該 micromanage。但你似乎認為，要做出好產品，有些地方必須非常微觀。
Fadell： 我們都聽過「micro managing」這個說法。微管理是對特定細節的深入把控，同時對其他事情放手。你要搞清楚那些事情真正重要。
我早期犯過錯，覺得什麼都重要，把所有人都逼瘋了，也逼瘋了自己。後來我明白了：微管理是管決策，不是管執行。 是確保你拿到了正確的資料來做那個關鍵的觀點決策，就像 iPhone 鍵盤那樣，我們需要持續獲取打字速度和錯誤率的資料，來幫助我們形成有依據的直覺。
有時候你必須微管理是因為變數太多。iPhone 鍵盤涉及硬體、軟體、濾波演算法、螢幕圖形渲染，這些層要同時調整。有人必須做指揮家，把這個巨大交響樂團的所有元件協調起來。
Lenny：所以你說的微觀管理，不是「我來替你做」，是「我必須知道這個關鍵決策為什麼成立」。
Tony Fadell：對。很多時候你必須不停問為什麼。
尤其是在系統級問題上，一個底層的小變化，可能會影響上面的很多層。有人會說，這個不能做，那個也不能做。你必須把這些藉口都拆開，看清楚到底怎麼才能一起解決。
02 一個產品通常要到第三代，才真正成立
Lenny：你們的 Nest Protect 已經停產了？
Fadell： 是。這讓我和整個團隊都痛心。它在那個品類裡稱霸了十年，沒有人投資改進它，然後就被砍了。
那是一款傾注了大量愛與心血的產品。我們設計了一個叫「Heads Up」的功能，在真正刺耳的警報響起之前，它會先用人聲溫和地告訴你：我接下來要發出一個很大的聲音。這樣做是為了讓人不會每次聽到煙霧報警器都 PTSD，特別是在做測試的時候，你可以對家裡人說：大家保持冷靜，我們只是要做一個測試，孩子們別擔心。
這種細節沒人願意持續投入。一個十年間品類最好的產品，最高的收入，就這麼扔掉了。沒有人願意傾注愛和關注去維護這樣一個精細的產品。
Lenny：Nest 恆溫器到現在還是市場上最好的，但 App 好久沒更新了。
Fadell： 被 Google 邊緣化了。文化不匹配，可能商業上也不匹配。整個團隊變成了一個「繼子」。
如果 Nest 還活著，在 Google IO 上發佈 Gemini 的時候，它會是核心展示之一。因為 AI 需要上下文。在家庭場景裡，你需要感測器正確地分佈在房間各處，不侵犯隱私，但能捕捉到誰在那裡、聲音資訊，給 AI 提供上下文，讓它成為一個真正瞭解你的無處不在的助手。
這就是我們 2010 年創立 Nest 時的願景。Nest Learning Thermostat（學習恆溫器）當時沒有叫 Nest AI Thermostat，如果在 2011 年叫這個名字，消費者會嚇跑。但今天你完全可以這麼叫。我們從第一天就知道 AI 是什麼，那是公司的基礎。只是當時還不是大語言模型，是更小規模的東西。
這個願景需要 15 年才能成熟。現在時機到了。我已經在收到商業計畫書了，有人在做 Nest 2.0。
Lenny：你怎麼判斷，什麼產品值得做？
Fadell：我總是從痛點出發。人們現在有什麼痛苦？或者很快就會有什麼痛苦？
這些痛點通常是因為：當初創造產品時技術有限制，或者是無意的副作用。產品在原有技術上進化了，但從來沒有革命過。舊痛一直在，人們只是忍受著。
我覺得公式應該是：長期痛點 + 新技術 = 值得做的產品。
以 Nest 為例：50% 的家庭能源費花在製冷和制熱上。可程式設計恆溫器早就有了，但沒人會用，介面太難懂。我說：如果它能學習你的作息、你喜歡的溫度呢？那就是 AI。我們把 AI 和一個好看五六倍價格的硬體結合起來，售價 249 美元，但每年幫你省 800 到 1200 美元。一兩年就回本。
但 Nest 不只是產品上的革命，還有管道上的革命。恆溫器原本是由第三方安裝工銷售和安裝的，消費者根本不直接買。我們把它變成消費者可以在 Best Buy 自己買、自己裝的東西。
iPod 也一樣，便攜大容量儲存 + 鋰電池 + ARM 低功耗處理器 + MP3 格式，所有這些技術剛剛到位。iPhone 是多點觸控 + Wi-Fi 普及 + 3G 即將到來 + 數位相機 + YouTube。每次都是一組技術剛好成熟，讓你能做到之前做不到的事。
而且每次你思考的都不只是那一個產品：iPod 不只是 iPod，是 iPod + iTunes Music Store；iPhone 不只是 iPhone，是 iPhone + App Store。你要思考的是整個系統，不只是中間那個盒子。
Lenny：如果產品第一代沒火怎麼辦？怎麼判斷該堅持還是放棄？
Fadell： iPod 第一代只賣給了 Mac 極客，不到市場的 1%。第二代也是。直到第三代相容了 Windows 並推出 iTunes Music Store，才真正起飛。
我的法則是：第一代做出產品，第二代根據使用者反饋修產品，第三代修商業模式。 我從來沒見過誰第一次就全對。第一代 iPod 不賺錢，第一代 iPhone 也不賺錢。
當時我們團隊很清楚必須支援 Windows。但 Steve 說：Over my dead body，這是用來賣更多 Mac 的。第二代還是 Mac only，沒起飛。所以我們一直有一個「臭鼬工廠」項目在背後悄悄做 Windows 相容。
iPad 上的觸控筆也是一樣。Steve 堅決反對，但他真正怕的是產品變成「Windows pen」那樣，什麼都得用筆。我說服他的方式是把目標講清楚：手指為主，筆為輔。我們一直在秘密推進，等時機到了，它就變成了產品的重要功能。
所以有時候你必須堅持。你只有在停下來的時候才算失敗。如果一直在迭代，那叫學習。 Jeff Bezos 持的是同樣的觀點。
Lenny：第一代 iPod 必須有 Mac 才能用。當時想法是賣更多 Mac。但後來真正改變 Apple 的，反而是人們買 iPod。
Fadell：當時我們的說法是：Steve，如果沒有 Windows connectivity，iPod 就不是 349 美元，而是 3000 美元。因為使用者必須買一台 Mac，還要把自己的整個數字生活遷過去。人們不會為了這家幾乎破產的公司冒 3000 美元的風險。
所以我們要讓它真的只是 349 美元，讓他們可以試一試。一旦他們試了這個品牌，他們會說，這很有意思，也許我應該試試這家公司其他產品。
就是那種體驗改變了一切。也正因為如此，iPhone 才能被創造出來。沒有 iPod，我很確定可能就沒有 iPhone，也可能沒有 Apple。因為當時 Apple 很接近破產。
03 AI 讓建構更容易，但真正的公司不能建立在一次性軟體上
Lenny：現在大家開始把產品團隊裡的人叫產品建構者。你怎麼看產品經理、設計師、工程師這些角色的變化？它們會融合嗎？
Fadell：我想到了 Claude 的原始碼洩露事件。當時 Dario 說 90% 到 100% 的程式碼是 AI 寫的。結果程式碼洩露後，真正的軟體架構師看了都想吐，這段主循環本該被拆分成 12 到 15 個子函數，但 AI 把它們全壓在了一起。脆弱、不可讀。AI 知道這段程式碼是什麼，但人無法維護它。
產品管理本來就處在很多職能角色之間：行銷、銷售、分發，有時還有製造，當然還有工程和客戶支援。
你坐在這些東西中間，就必須解釋它們之間發生了什麼，並把它們縫合起來，讓這個東西唱起來。
今天在 AI 世界裡，很多人說，我只要寫一個提示詞，東西就出來了。但你不知道那些小功能、小角色是什麼。如果你不瞭解這些職能，即使在 AI 世界裡，它們也代表了某種清晰的客戶視角，你必須考慮它們。
能跑和能維護是兩回事。它安全嗎？能回滾嗎？出了問題能定位嗎？這就是 technical debt，短期能用，但你在積累長期的債務。
你仍然需要 human in the loop。
產品管理也是一樣。如果你作為產品經理寫一個提示詞得到結果，但裡面沒有真正好的行銷、市場傳播、銷售、管道銷售、架構師、製造管理者等，你也許能做出第一版，但到第五版、第六版怎麼辦？
你是在一個糟糕、結塊的基礎上建構。
有人會說，我的 AI 會更聰明。但這沒有被證明。被證明的是，如果你能正確地架構，讓 Claude Code 進入某些子部分，或者讓 Claude 幫你建構架構，再由你修改、精煉、鎖定，然後讓它只處理少數有限範圍的事情，這可以奏效。
在產品管理上，也應該這樣看待這些工具。不能說一切都被抽象掉了，一切都會更好。那樣你放棄得太多了。
你當然可以寫程式碼，但這裡會有區別。這就像快時尚：H&M 的衣服看起來像大牌，但洗一次就廢了。AI 寫的程式碼就是「fast fashion 軟體」。如果你真的要建一家公司，軟體不能是一次性的。
AI agent 寫程式碼可以做出色的原型。多做原型！用它來幫助你形成判斷。但生產級的程式碼需要架構、需要分層、需要安全審查。
但如果你要建立一家真正的公司，軟體不能是一次性的。否則你只是在積累技術債，最後不得不重來。
Lenny ：也就是說，因為建構變得容易，產品判斷反而變得更重要。它能把東西從鬆散的功能清單推向真正有人使用的好產品。
Fadell：對。如果你只是給自己做，隨便玩。但如果你想賣給別人，也許只需要三個關鍵功能就能賣。它必須被提煉出來，因為你仍然在賣給一個需要理解它的人。
你覺得 Flighty 可以用 vibe coding 做出來嗎？
*Flighty 是一款專門為經常坐飛機的人設計的航班追蹤應用。
也許現在可以抄一個。但最初的 Flighty，那種對像素等級的關注和體驗設計沒有。那是奢侈品等級的軟體。AI 時代越容易做，真正突出的反而是那些精心打磨的產品。
04 下一代 AI 裝置會語音優先，但螢幕不會消失
Lenny：很多人都在尋找「下一個 iPhone」，尤其是在 AI 時代。你覺得下一個裝置可能是什麼樣？
Tony Fadell：分長期和短期。
長期來看，除非我們把東西接入大腦或者用雷射打進視網膜，我們仍然需要螢幕。目前最好的螢幕載體就是手機這種形態。Humane 那類產品已經證明了，太小的東西不行。
我認為互動方式需要完全反轉。現在是：觸控滑動（第一）→ 鍵盤（第二）→ 語音（第三）。未來應該是：語音（第一）→ 鍵盤（第二）→ 觸控滑動（第三）。
汽車就是反面教材。汽車從物理按鈕 → 觸控式螢幕 → 加入語音，但除了無障礙場景，幾乎沒人真的用語音。為什麼？因為語音永遠是被「最後加進去的玩意兒」，從來不是設計中心，所以體驗始終停留在 1.0。要讓語音真正成為主互動，你必須從第一天就圍繞它來設計整個產品。
但前提是語音背後的智能要足夠好，有記憶、有上下文、值得信任。我們現在還沒有到那一步。就像全自動駕駛，15 年了還在等。社會信任 = 時間 × 代際迭代。這個公式沒有捷徑。
短期內？還是這塊玻璃。我們不會很快擺脫 App 介面。我們還不信任 AI 來替我們做所有事。
Lenny：你認為長期也需要螢幕，這很有意思。很多人想做一個 AirPod，或者某種神奇的 AI 裝置。
Fadell：如果你想看地圖，怎麼辦？你要只聽車裡的語音說「200 英呎後左轉，100 英呎後左轉」嗎？你會說，別說了，我只想看一眼。
所以除非它接進你的大腦或眼睛，進入你的大腦皮層，否則我不買帳。
Lenny ：你也不看好 Humane 那種把螢幕投到手上的方式？
Fadell：它是不同，但不是更好。
你會覺得它像《星球大戰》裡的全息投影，很酷，但你仍然需要一個螢幕或某個東西來投影。歸根到底，它還是一個螢幕。你必須把它投到某個東西上。
也許未來的裝置可以折起來，放進口袋裡，或者捲出來。但我仍然認為會有那個東西。如果你看電影《Her》，裡面也有玻璃。
Lenny：現在所有人都在做硬體了。你怎麼看？
Fadell：太好笑了。1995 年我在矽谷做硬體，所有人說我瘋了，全是網際網路的天下，誰要硬體？然後 iPod 出來了。然後又變成了移動軟體。然後 AI 來了，大家又開始做硬體了。
規律是：你無法只靠軟體達到下一個層級。 行動網路需要基站硬體。MP3 播放器需要儲存和電池技術。AI 需要資料中心和邊緣計算裝置。
現在投資人的態度很直接：如果你是純 SaaS 公司，你的軟體沒有壁壘，任何人都能 vibe code 一個出來。他們只投商業計畫裡有 atoms（物理世界的實體硬體與全端能力）的公司。
我在 Build Collective 投了一系列這樣的全端公司：Simbe Robotics（零售門店庫存機器人，做了 8 年現在起飛了）、Greyparrot（AI + 回收分揀）、Orionis（AI 藥物設計，做了 10 年）。還有做紡織品 AI 質檢的，大多數紡織品有織造和染色缺陷，做出來之後只能焚燒，我們用 AI + 攝影機在生產早期就識別出來。還有一家在中美洲做清潔農業燃料和油料的公司，也是全端架構。
這些都是硬體+軟體+AI 的全端產品。它們需要更久才能起飛，但一旦起飛就有持續的護城河。
當東西已經熱了的時候，再進去已經太晚了。
05 行銷不是事後工作，是產品的一部分
Lenny：你對行銷的執著讓我印象深刻。很多產品人覺得「做好產品就行了」，你不這樣想。
Fadell：當我們定義產品時，我們活在那個世界裡，瞭解所有上下文。但消費者不在那個世界裡。他們不知道你的產品存在。你必須到他們所在的地方去。
消費者只能通過行銷和銷售的透鏡來看你的產品。如果你的 Instagram 廣告、你的官網、你的文案沒有用他們的語言說話，他們根本不會 get 到。
太多人說「做好產品就夠了」。不。你新聞稿裡只能放三四個核心功能，超過這個數就變成天書了。所以你必須想清楚：那三個功能是賣點？這反過來決定了產品的優先順序。
技術是為客戶服務的，不是把技術硬塞給客戶讓他們自己想辦法。
我們在推 iPod 進入歐洲市場時犯過這個錯。當時在美國 iPod 已經到第四代，行銷針對的是晚期採用者，文案、視覺、語調都假設你已經知道 iPod 是什麼。但歐洲市場 iPod 還是 0 起步，消費者還在早期採用者階段。我們直接把美國那套搬過去，完全沒有共鳴，銷量起不來。
後來我們才意識到：要去理解歐洲使用者在採用曲線的那個階段、他們需要聽到什麼。
OpenAI 現在就在犯類似的錯。它是什麼？一個回答機器？然後你要每月付 200 美元？它就像當年的 Netscape Navigator，大家都買了，但買完之後不知道天天拿它幹嘛。它把使用者當早期採用者，但產品卻沒有日常使用的場景定義。而 Anthropic 的 Claude 做得更好，它有產品定位，知道自己服務誰。這就是為什麼 Anthropic 的估值更高、收入更好。
Lenny：你反覆強調講故事對產品人的重要性。為什麼？怎麼做得更好？
Fadell： 故事是人類傳遞資訊和說服人的方式。我們去看電影、讀書、聽播客，都是因為我們喜歡被帶上一段旅程。
太多時候技術驅動的人只講 what（是什麼），不講 why（為什麼重要）。Why 才是故事所在。 因為你要帶人走一段旅程，為什麼這件事對你重要。
Steve 在 iPhone 開發的兩年半時間裡，每天都在打磨 iPhone 的故事。他不是交給市場部，他自己知道核心功能是什麼，然後反覆講給聰明的朋友聽，我給你 pitch 一下，然後修改、修改、再修改。等他上台的時候，已經講了至少一萬遍了。
我在推 Nest 之前也一樣。我會先種下「懷疑的病毒」：你知道你每年花多少錢在製冷制熱上嗎？你恨不恨你那個恆溫器？然後我說，有另一種方式。
一個有意思的參照物是電視購物廣告。它們過度戲劇化，但心理學技巧是真的：展示痛點、放大痛苦、然後給出解決方案。把這些技巧拿過來，用真實來填充，不誇大，不浮誇，這就是好行銷的起點。
最好的行銷只是說出真相。只不過用漂亮的文字和創意包裝了真相。 (Founder Park)