阿里巴巴集團實施員工暢所欲言的內部網路制度，其實是將一線員工作為了破除公司熵增的關鍵力量，這是一種去中心化的，非常高明的企業治理方式。
2026年上半年，中國商業界最受關注的事件之一，一定少不了釘釘離職員工在內部網路發佈了長達7.5萬字的文章《置身釘內》，文章詳細復盤了釘釘AI項目“ONE”從立項到收縮的過程，並深刻批判了釘釘內部的高壓管理、畸形加班以及漠視員工體感等問題，最終導致釘釘CEO陳航（花名“無招”）黯然下台的結果。
這已經不是阿里巴巴集團第一次因為員工內部網路發文，而導致嚴重的輿論風波與高管下台的事件了。例如，2021年，一名女員工在內部網路髮長文，控訴在出差期間被領導要求陪酒並遭猥褻侵犯，且事後在公司內部求助無門，不得不通過食堂發傳單的方式維權。
事件曝光後引發巨大輿論。阿里巴巴迅速做出處理：同城零售事業群總裁李永和和HRG徐昆引咎辭職，阿里巴巴首席人力資源官童文紅受到記過處分，涉嫌男員工被辭退且永不錄用。
2020年，阿里高管蔣凡因個人家庭事件在內部網路引發大規模討論。內部網路的廣泛討論直接推動合夥人委員會介入調查，最終決定取消蔣凡的合夥人身份，對其進行降級處理，並取消其上一年度的所有獎勵。
2021年，有員工在內部網路發佈長文直指阿里996加班文化，引發廣泛共鳴。該事件推動了公司管理層對工時制度的調整，並推出了“彈性工作制”，避免了因員工健康問題引發的進一步風險。
雖然這幾年阿里巴巴集團因為員工在內部網路發文而導致了一次又一次的輿論風波與高管問責，但其有一點讓人欽佩的是，依然能夠堅持這種讓員工在內部網路可以暢所欲言，永不刪帖的內部溝通機制，這種制度其實非常了不起。
首先，當一家企業能夠允許員工在內部網路暢所欲言，批評公司，這說明了這家公司對自己的文化、管理有著高度自信，經得起員工的審視。
如果一家企業對自己的文化、管理不夠自信，是不敢推出這樣的機制的，否則公司每天會被內部網路的大量批評所吞噬，無法正常經營，這也是為什麼很少有企業敢採取阿里巴巴的這種內部網路機制。阿里巴巴之所以堅持這種機制而沒有產生公司失控，正是一家傑出公司的有力佐證。
其次，阿里實施內部網路制度，其實是將一線員工作為了破除公司熵增的關鍵力量，這是一種去中心化的，非常高明的企業治理方式，有點像古希臘城邦的民主廣場。
當一家企業的規模到了一定程度之後，其勢必會出現組織機構臃腫、決策鏈條變長、官僚主義滋生與企業文化稀釋等一系列阻礙企業可持續發展的組織問題，這種問題是靠自上而下的傳統管理方式無法解決的。這就導致一個現象，企業最高層永遠是知道問題真相的最後一個人，當知道是往往也為時已晚。
而阿里巴巴的這種讓公司全體員工暢所欲言的內部監督機制，本身就是對公司各級管理者的一個震懾，讓他們不敢為所欲為。當一些業務、員工確實犯下嚴重錯誤時，內部網路機制就會發揮效果，自下而上的員工聲音便會揭露這種問題，阿里巴巴管理層需要做的只是基於公司的核心價值觀去做出正確決策與糾偏就好了，這相當於全公司人人都是價值觀的捍衛者與業務的監督者。在各種組織管理模式中，沒有比這種透明監督更高效，更低成本的治理模式了，這是為什麼阿里巴巴決策層寧願忍受偶爾的陣痛，也要呵護這種寶貴的機制。
在這方面，中國還有兩家可以與阿里巴巴相提並論的企業，分別是騰訊與華為，而其它大多數企業的內部網路都只是淪為擺設。而巧合的是，內部網路最透明的這三家企業，恰恰是中國公認的最傑出的三家企業。這其實揭示了一個極其重要的組織管理邏輯，即民主、透明、去中心化是成就一個卓越組織的關鍵法寶。
無論是一個國家、一個城市、一所學校、一所醫院還是一個企業，如果其有勇氣，也有底氣採用阿里內部網路這種公開透明的監督機制與糾錯機制，那麼其便能夠更有效地破除組織的不斷熵增現象，從而成為一家不斷穿越周期，實現基業長青的卓越組織。 (礪石商業評論)