2026年7月，零跑同時完成了兩件值得汽車行業關注的事。
第一，全球交付量達到101267台，同比增長102%，成為首個單月銷量突破十萬輛的造車新勢力。
第二，旗艦SUV D19月銷突破1萬輛，蟬聯40萬元內大型SUV銷冠，獲20萬—30萬元級新車NPS淨推薦值第一。
單月十萬輛，意味著零跑已經具備了坐穩主流新能源車企牌桌的能力；D19月銷破萬，則意味著這輪增長並非只靠中低價車型驅動，高端車型已經能夠形成穩定交付。
前者關於規模，後者關於品牌高端化，兩件事同時發生，比單純刷新銷量紀錄更值得拆解。
零跑的節奏變化同樣值得注意。2022年3月首次月銷過萬後，從1萬到2萬用了27個月；此後節奏驟然加快，2萬到3萬用2個月，3萬到4萬用3個月，其間雖有波動，但向上的趨勢沒有中斷。進入2026年，5月跨過8萬，6月跨過9萬，7月跨過10萬，三個月內連續跨越三個萬台級台階。
汽車不是網際網路產品，銷量每增加一萬輛，背後都壓著一層零部件供應、產能爬坡、交付節奏、質量控制和售後網路的剛性約束。
銷量公佈後，零跑汽車創始人、董事長兼CEO朱江明在微信朋友圈寫道：“零跑的增長靠的不是運氣，是紮紮實實的功底。”
“功底”具體指什麼？為什麼是零跑，而不是別人？
01. 十萬輛，考驗的是管理複雜度
一家新勢力打造一款爆款，可能依靠一次精準的產品定義，找準價格區間，集中技術和行銷資源，在一個細分市場迅速放量。
但是，這和月銷十萬輛不是同一道題。當銷量達到這個量級，企業需要同時解決研發復用、供應鏈組織、產能調度、質量控制、軟體迭代、管道培訓和售後服務等問題。如果這些環節無法同步擴張，銷量越高，內部摩擦反而越大。
因此，單車月銷過萬主要驗證產品定義，品牌月銷五萬輛驗證產品組合，品牌月銷十萬輛，考驗的則是一整套汽車工業系統。
零跑7月的特殊之處，就在於銷量曲線和產品複雜度同時向上。
A10月銷接近3萬台，承擔規模入口；B01和B10在7月合計銷量近2.5萬台，承接年輕使用者和主流純電需求，全球累計銷量已超26萬台；C10全球月銷量持續破萬台，C系列全球累計銷量超過85萬台，提供長周期基本盤；旗艦D19在7月月銷過萬，旗艦D99則已開啟交付。
這不是一款車型獨自帶動全盤，而是多個系列同時提供支撐。
不同系列在零跑的產品矩陣中承擔著不同任務：A系列擴大使用者入口，B系列連接年輕使用者和主流純電市場，C系列提供穩定的生命周期銷量，D系列則負責測試品牌的價格上限和技術上限。
這樣的產品結構，相比依賴單一車型的增長模式，更能夠降低產品生命周期波動對品牌的影響。一款車型進入換代期，其他系列仍然可以維持整體銷量；一個細分市場出現變化，企業也可以依靠更完整的產品組合進行調整。
而產品矩陣越完整，對企業處理複雜規模化問題的能力要求就越高。
9款車意味著不同的零部件狀態、不同的軟體版本、不同的車身和動力形式，以及不同的認證、庫存、管道和服務需求。如果每一款車都重新建立一套研發、採購和製造體系，產品矩陣的擴張最終會變成組織的負擔。
可以說，零跑跨過的，不只是一個簡單的銷量門檻，而是從“造出一款受歡迎的產品”到“穩定複製多款產品”的工業門檻。
它是靠什麼跨過去的？
02. 不是降價換量，而是成本結構
在國內激烈的價格戰環境下，高銷量容易被簡單解釋為“降價換量”，高配置也容易被歸因為“堆料”。
但這兩種解釋都只看到了結果，沒有回答一個更本質的問題：車企靠什麼長期承擔這些成本？
真正決定一家企業能否穿越價格戰的，不是某次促銷的力度，而是它能否在研發、採購、製造、物流和軟體迭代的全鏈條中持續減少中間損耗。
零跑選擇的路徑不是打價格戰，而是全域自研+深度自制。全域自研解決的是“如何定義產品”，深度自制則解決“如何穩定、高效地把產品製造出來”。
目前，零跑整車成本的65%自研自造，掌握了全球化整車架構、中央整合式電子電氣架構、CTC電池系統、油冷電驅系統、大模型座艙系統、端到端智駕系統的全套技術體系，省去供應鏈毛利，整車具有10%成本優勢。
零跑是國內最早嘗試自研智駕晶片並量產上車的車企之一。2021年，凌芯01搭載於量產車型。彼時自研晶片被視為投入大、周期長的冒險，多數新勢力更傾向於成熟的第三方方案。
在外部合作上，零跑與高通的合作從8155延續到8295、8650、8797，高通更看重的是零跑工程化落地能力與整車整合效率。這種合作關係的持續本身就說明了一些問題。
與此同時，零跑在浙江形成覆蓋三電與核心零部件的產業佈局，已建成18座核心零部件工廠，涵蓋電芯、電池包、電驅、電控、車燈、AR-HUD、熱管理、座椅等關鍵環節。
這種模式的價值，首先是縮短工程閉環。
當企業同時掌握多個核心製造環節時，產品出現問題，不需要先穿過多家供應商才能完成修改，技術決策、成本決策和製造決策可以在更短的鏈條內完成。
第二個價值是降低傳統供應鏈的隱性損耗。
以電驅製造為例，行業常見模式是將定子、轉子、控製器和總成組裝分佈在不同供應環節。而零跑則儘可能把這些工序集中在同一製造基地。這至少可以省去3次包裝、3次跨廠運輸、3次入庫出庫的額外成本。
這些成本放在單車上可能並不顯眼，但當月銷量達到十萬輛時，就會被規模放大為結構性優勢。零跑深度自制的前期固定投入，也會隨著裝機量增加被更充分地分攤。
真正成熟的自研體系，不僅服務自身，還必須能夠被外部驗證與採用。目前，零跑電子、電池、電驅等核心能力已開始對外供貨，與十余家車企達成合作，逐步形成“整車+Tier”雙輪模式。
從已經披露的財務資料來看，零跑的規模、自研和經營質量之間，已經開始形成相互支撐的關係。
2025年，零跑交付596555台，同比增長103.1%；營業收入647.3億元，同比增長101.3%；毛利率由2024年的8.4%提升至14.5%，全年實現歸母淨利潤5.38億元，經營活動現金淨流入126.2億元。
03. D系列放量，高端化進入規模階段
當下的中國汽車市場，品牌向上已經成為一條異常擁擠的賽道。新品牌、新序列、新旗艦層出不窮。
但想要真正在高端市場站穩腳跟，就得讓消費者相信，這個品牌有能力提供與價格相匹配的產品、品質與體驗。
許多品牌的高端化之所以困難，問題並不出在產品參數，而在於品牌認知與產品價格之間存在斷層。消費者可能認可它在主流市場的性價比，卻未必願意在更高預算下繼續選擇同一品牌。配置可以迅速補齊，使用者信任卻無法憑空產生。
零跑推出D系列，所要跨越的正是這道門檻。
2025年10月16日，零跑正式發佈旗艦D平台，並全球首秀該平台首款車型SUV D19。2026年4月16日，D19正式上市並開啟交付；6月25日，零跑首款旗艦MPV D99上市。不到一年時間，零跑以D平台為基礎，同時進入大型SUV和旗艦MPV兩個細分市場。
而從7月的市場結果看，這輪嘗試已經取得了階段性成果。在D19蟬聯40萬元內大型SUV銷冠的同時，首款MPV D99也已陸續交付，首批訂單均價突破30萬元。
兩款高端車型同時放量，意味著零跑的產品結構正在發生變化，其已經開始在更高價格區間形成規模化的市場接受度。
D系列由此改變的，不只是零跑的銷售均價，也是市場觀察零跑的方式。
過去，消費者談到零跑，想到的可能是“同樣價格可以買到更多配置”；在D19和D99出現之後，零跑建立另一層認知：它不只擅長控製成本，也具備製造旗艦產品的能力。
這兩種認知並不矛盾。
零跑的“科技普惠”，是把原本集中在高價格車型上的技術帶入主流市場，讓更多使用者能夠使用；D系列所代表的“品牌向上”，則是將電池、中央域控、智能座艙、底盤控制和舒適配置等能力進一步整合，讓零跑的技術體系在尺寸更大、功能更複雜、體驗要求更高的產品上接受檢驗。
前者擴大技術的裝機規模，後者提高同一套技術資產能夠承載的產品價值。零跑借此證明，善於控製成本，並不會把一個品牌鎖死在低價市場；堅持科技普惠，也不意味著只能在大眾化產品中競爭。
真正可持續的品牌寬度，來自同一套技術體系既能向下普及，也能向上整合；既能服務入門使用者，也能承接更高預算人群。
04. 全球化，把規模的分母繼續做大
當國內新能源汽車市場進入高強度競爭階段，單純依靠單一市場來分攤巨額的研發與製造投入，邊際回報正在加速遞減。
這並非某一家企業的困境，而是整個汽車行業共同面對的結構性命題：不出海，就沒有足夠的規模來消化本土投入的成本。
2026年上半年，零跑海外出口96294台，佔上半年總銷量356487台的27%，出口規模位居造車新勢力第一。換句話說，零跑上半年每交付四輛車，就有超過一輛來自海外市場。
這一比例說明，海外業務已經不再是為了製造全球化聲量而進行的小規模試水，而是開始成為零跑整體銷量結構中的重要組成部分。
目前，零跑業務已經覆蓋歐洲、亞太、中東非、南美和北美等40多個國家和地區，全球銷售管道超過2000家。2026年7月，B10完成墨西哥本土化認證並正式啟動交付，成為零跑進入北美市場的首款車型。
不過，相比進入多少個國家，零跑更值得分析的是採用了怎樣的全球化方式。
傳統整車出口模式下，車企不僅要解決產品出口問題，還要獨立建設銷售管道、售後體系、零部件倉儲、金融服務體系和品牌傳播體系，同時應對不同國家的法規認證、貿易政策及本地化生產要求。市場每擴大一步，都對應著大量前期投入和漫長的組織建設周期。
零跑沒有完全重複這條路徑，而是與Stellantis成立零跑國際。其中，Stellantis持股51%，零跑持股49%。
零跑提供產品、整車架構和智能電動技術，Stellantis則開放覆蓋全球的管道網路、認證體系、供應鏈資源和本地化製造能力。
這並不是簡單地借用海外經銷商賣車，而是把雙方最具效率的能力組合在一起。零跑擅長快速定義產品、迭代技術並控製成本，Stellantis則擁有成熟的全球市場基礎設施。前者減少產品開發周期，後者縮短海外市場從匯入到交付的時間。
對於一家仍處於快速增長階段的中國車企而言，這種模式的重要價值，是不用在每個國家重新建設一套完整體系。
零跑可以把更多資源集中在產品和技術上，再通過合作夥伴已有的管道、售後和本地化能力觸達消費者，從而以更低的資本投入進入更多區域。
這也提高了零跑面對不同市場變化時的靈活性。當某一區域受到關稅、政策或需求波動影響時，企業可以在多個市場之間調整產品和資源投放，而不必承受大量自建管道和工廠帶來的固定成本壓力。
更重要的是，全球化繼續擴大了零跑自研體系的分攤半徑。同一套架構和核心零部件進入更多國家、更多車型，前期研發投入就可以被更多裝機量分攤。海外市場提出的法規、氣候和使用需求，也會反過來提高技術體系的適應性。
因此，零跑全球化的意義並不只是在銷量曲線之外增加一條增長線，而是把國內已經形成的技術和製造能力放大到全球。
當國內市場與海外市場共同使用同一套技術資產時，零跑的規模經濟就不再只來自單一品牌的國內銷量，而開始來自一整套汽車工業能力的全球復用。
“各位零居，很開心的和大家分享：2026年7月，零跑月銷首次突破10萬台，創歷史新高。從月銷879台到10萬，我們走了整整六年，過去不敢想的事，今天成了。這不是終點，是新的起跑線。感謝零居的每一份信任。”這是朱江明在7月銷量收官視訊中說的一段話。
六年時間，零跑從“突破型選手”蛻變成了“體系型選手”，證明了當技術自研、規模效應與產品節奏形成共振，一家中國新勢力可以跑出怎樣的速度。
而這，或許只是零跑下一個六年的開始。 (汽車商業評論)