9月15日上午，財聯社一則報導震動汽車界：“華為、賽力斯合作將調整為輕資產模式”。
當天下午，當事雙方終於發佈說明：問界將在鴻蒙智行合作框架下探索新合作模式——產品定義、產品設計、品牌行銷、管道零售、服務體系由賽力斯主導，華為終端參與賦能。
這意味著華為後退一步，問界品牌成為了賽力斯主導的品牌。雙方基本回到了傳統的汽車廠-供應商關係。
這是否意味著“鴻蒙智行模式”的解體？
不。
鴻蒙智行的說明稱：此次調整不涉及鴻蒙智行其他品牌，尊界、享界、智界、尚界仍然採用華為全流程主導的合作模式。
不過，這是鴻蒙智行模式成功、複製、擴大，以及啟發了“境”字系列之後，華為第一次“回撤”，靠近了供應商的位置。其訊號意義，不得不讓人注意。
甚至，我們是不是又該討論一下，華為要不要造車？
01
從華為問界，到賽力斯問界
問界品牌的歷史，就是一場對華為的告別之旅。
2021年2月，問界中文商標最早申請，註冊人為北京永安世達科貿有限公司。多方資訊顯示，這家公司暗為華為控制。同年4月，小康股份與華為正式簽約深度合作，推出賽力斯華為智選SF5——這是華為智選車模式的第一次試驗，賽力斯負責整車製造，華為提供電驅、鴻蒙座艙，並開放自己的終端門店管道。
但是，出師不利，SF5銷量慘淡。
華為的後手來了。同年12月，全新高端智慧汽車品牌AITO問界正式發佈。2021年12月23日，華為冬季發佈會上，問界M5正式亮相。這是華為智選車模式的第一次完整呈現：華為終端BG深度主導產品定義、整車設計、智能化方案、品牌行銷、華為門店管道乃至使用者服務與OTA全生命周期管理，賽力斯負責整車製造和生產資質。
M5同樣銷量不佳，包括第一代的M7也沒有成功。
但是，改款問界M7逆天改命，正逢麒麟9000S晶片回歸，潑天流量洶湧而來，民眾對華為的情緒投射在新M7上，使其成為智選車歷史上第一個成功的大爆款。
新問界M7銷量快速起量，單月交付破萬。後來，問界進入到了上升通道，問界M9、M8、M6及改款產品接連成功。
這一切，當然很大程度要歸功於“華為紅利”。
而且，在操作層面，余承東也一直在利用這種關聯性。問界一開始對外時，有前綴“華為問界”。後來，在華為內部的反對下，又曲線改為“HUAWEI 問界”。
但僅僅過了23天，風雲突變。余承東親自下達指令，問界門店於2023年4月1日起拆除華為（HUAWEI）字樣的宣傳物料。
受了這個“委屈”的余承東後來解釋稱，當時是想打造一個共同的元素和品牌來使用，比如以“HUAWEI 問界”這種方式來做。但公司領導層有不同意見。
在此期間，華為高層不斷表態：“華為堅持不造車，幫助企業造好車。”
到了2023年11月，華為智選車模式正式升級為“鴻蒙智行”生態聯盟。問界作為第一個標竿品牌，凝聚了雙方團隊大量的心血。華為全流程主導產品定義、產品設計、核心技術、質量流程、品牌行銷、管道零售服務，這一整套模式被打磨成熟後，又被覆制到了後來的智界、享界、尊界、尚界“四界”，甚至華為乾崑與廣汽、東風、五菱合作的啟境、奕境、華境，也借鑑了類似模式。
雖然華為深度參與各個品牌，但在形式上，華為與這些品牌又做了切割。
2024年7月，賽力斯公告出資25億元收購華為及其關聯方持有的“問界”文字、圖形商標共919項，外加44項外觀專利。在問界品牌轉手的前後，其他“四界”也同樣由華為轉給合作的車企。
至此，問界品牌的商標、智慧財產權所有權正式歸屬賽力斯。不過在當時，營運權、產品定義、行銷、管道仍然維持原鴻蒙智行模式，由華為終端主導——商標轉讓不等於營運權移交。
直到2026年9月15日，一切都變了。
02
為何分手？
問界是鴻蒙智行的標竿，兩方也一度如膠似漆，但為什麼會做出這麼劇烈的調整？
從賽力斯角度看，困境顯而易見。賽力斯當然首先吃到了華為紅利，2024年和2025年，賽力斯賺了兩年錢，淨利潤都有60億左右。
然而好景不長，2026年上半年，受市場整體下滑、原材料價格持續上漲等多重壓力影響，賽力斯虧了17億。
同時呢，賽力斯從華為手中買問界品牌，花了25億；入股引望，花了115億——直接付出140億元。
另外，2024年賽力斯向華為採購420.20億元。2025年向引望採購223億元，同時按媒體測算，賽力斯還需向“華為終端BG”支付的管道與行銷服務費，約133億。此外，華為旗下的電源部門等，也向賽力斯出售部件。有媒體測算，2025年賽力斯向華為採購560億。
對於賽力斯來說，因華為而成功，但也付出了極其昂貴的代價。
問界品牌如今高端形像已立，將主導權拿回來，通過專屬專營模式營運，對於賽力斯而言，也許是更好的選擇。
而華為這邊，鴻蒙智行後續做了“四界”，華為乾崑又合作了“三境”。
從華為的角度，對“五界”做一些區隔是自然的，這導致賽力斯想做的一些車型，未必能得到鴻蒙智行的認可。
五界車型同框，但後續已經有直接對戰的車型，比如SUV、MPV
“華為”屬性被不斷拆分稀釋，“華為紅利”被不斷攤薄，但給華為的分利卻依舊。賽力斯顯然希望擁有更大的自主權和利潤空間。
但是，華為目前已經有多個品牌深入合作，還有很多企業也有意向，問界是可以被替代的。
同時，華為引望（華為智能汽車解決方案主體）盈利狀況良好，這意味著，華為靠供應商業務，也是能賺錢的。華為退回到一個技術供應商的位置，而非一個汽車品牌營運商的位置，也是可以的。
從這個意義上說，賽力斯想“離婚”，華為有諸多“備胎”，於是一拍兩散。
從最早的“華為問界”，到“HUAWEI 問界”，再到鴻蒙智行框架下的“問界”，再到現在“賽力斯問界”——這一步步推遠的過程，終於在2026年9月15日畫上了句號。
03
華為：短期戰術恐影響長期戰略
華為是怎麼全面進入汽車領域的？一切要從那場制裁說起。
2019年5月，美國將華為列入實體清單，華為手機業務遭受重創。消費者業務是華為的收入大頭，手機出貨量斷崖式下跌後，余承東必須為終端團隊找到一個新出口。汽車——這個被視為下一個智能終端的巨大市場——成了必然的選擇。
但是，在下場造車和做供應商之間，華為公開的選擇是後者。
2021年4月，華為輪值董事長徐直軍在全球分析師大會上明確表態：“華為不造車，但會幫助車企造好車。”他強調，華為從2012年就開始研究電動汽車技術，最終做出不造車的決策，是希望“開創一種新的商業模式”。
余承東一直被認為是華為體系內的“造車”派
但是，余承東等人的想法是直接造車，在兩種不同意見的角力中，一開始發展出智選車模式和Huawei Inside模式，後續又演變成鴻蒙智行、華為乾崑的深度合作以及普通供應商模式。
就鴻蒙智行模式，以及華為乾崑的“境”品牌模式而言，華為都參與了設計、研發、品牌、行銷，也賺取超過供應商之外的利益。
這其中有部分合理性，因為華為幹了超越供應商的活，同時，消費者也因為華為支援，而對這些品牌高看一眼。
但這裡也有矛盾，五界三境都借力華為品牌來做行銷，但是華為卻做了切割，不是華為造車，而是幫助這些車企造車，最終責任，不是華為。
更重要的是，短期需求和長期戰略的矛盾。
華為被制裁時，要求短期迅速有一項千億級業務填補空白，因此採取“幫助車企造好車”的策略，迅速上量。
但從智能汽車的終局來看，作為下一個智能終端，軟硬體一體、掌控核心技術、控制功能體驗、提供品牌價值將成為必然要求，屆時，華為還能居於幕後嗎？
即便是現在，“五界三境”已經出現了同質化傾向，而各自的技術和能力都出現了“空心化”，並且它們之外，一批採用華為乾崑智駕鴻蒙座艙的品牌，都大打“華為”牌，使勁把“華為”推向前台……
2020年，任正非簽發不造車決議。該決議原到期時間為 2023年10月，但華為在2023年3月31日提前更新決議，新檔案有效期延長至 5年（至2028年）。
如今，距離這一期限還有1年多，問界此次調整，是否表示華為已經在準備了？
不能下此結論，因為剩下“四界”“三境”以及其他供應商模式的業務，都還在大面積鋪開，巨輪轉向，不是一夕之功。
不過，鴻蒙智行和供應商模式齊頭並進的方式，越發不可持續，在造車和供應商兩種角色上，華為最終還是要做選擇。 (電動汽車觀察家)