前段時間，全球車圈傳出一條新爆料：
大眾汽車集團，準備出售旗下摩托車品牌杜卡迪。
作為“摩托車界的法拉利”，杜卡迪無疑是全球摩托車工業上最耀眼的那顆明珠。放到任何一家車企手中，都是不可忽視的核心品牌資產。
可對大眾來說，估值約100億人民幣的杜卡迪，即便還在盈利（2025年利潤率5.6%），在實現《2030未來計畫》面前，根本不值一提。
和杜卡迪一起擺在牌桌上進行討論、決定是否要被精簡最佳化的，還有超過600項相關業務，佔到了大眾集團的三分之一。
從今年開始，集團裁掉10萬人、現有車型逐步砍掉50%、四家德國工廠可能會停產關閉……這些為了奔赴未來不得不做的舉措，正在落地。
那麼，到底是什麼，才讓大眾下定決心“壯士斷腕”？未來5-10年的時間裡，大眾又要搞什麼大事情？
今天，我們就來好好聊一聊。
01. 巨人瘦身
9月3日，大眾集團監事會正式通過了重組方案——《2030未來計畫》，正式進入下一階段的轉型。
在這份方案裡，大眾將當下的市場環境描述為“汽車行業經歷過的最大變革”：
不僅地緣關係發生了劇烈變化、逆全球化浪潮正在對跨國公司產生影響，最大單一市場——中國的變化也被提出來專門強調，“湧現了100多個新的競爭對手”。
為了應對從未有過的競爭壓力，大眾提出了12項具體措施。
先看財務目標：全球銷量規模從1200萬輛縮減到900萬輛，2030年實現營業利益率達9%、營業利潤310億歐元，管理費用減少20%到370億歐元。
幾項硬指標一列，這份計畫的目的已經非常明確，寧可犧牲銷量，也要提效增利。左手砍掉不必要的成本，右手推進高端化，要把這幾年失去的利潤一點點找回來。
執行層面，最大的關鍵是產品陣容。
以往大眾集團的產品策略，是“多生孩子好打架”，而現在大眾認為這種做法更多帶來了資源浪費，不如用精簡產品線，追求更高的單車銷量、更好的利潤表現。
於是，第一刀砍在了產品規模上：
到2035年，產品組合減少50%，預計所有品牌車型總數縮減為約75款，同時選配多樣性減少75%，提高生產效率。
產能方面，大眾集團也會基於年銷900萬輛的規模做調整。
過去兩年，大眾集團已經完成了200萬輛的去產能指標，剩下100萬輛分攤給中國和歐洲，二邊再各自去掉50萬現有產能。
這裡的重點在於德國本土——
在已經經過好幾輪裁撤崗位、關停工廠的當下，還要再決定更多人的去留。無論是出於“幾十年老員工”的感性，還是“保障本土就業”的理性，關廠的決定都很難作出。
目前，埃姆登、茨維考、漢諾威和內卡蘇爾姆這4家工廠被放進了待定名單裡。
官方的解釋也相當現實：到2031-2034年，這4家工廠會陸續完成所有生產任務。如果沒有新增訂單，那麼這4家工廠將徹底淪為空耗資源的多餘產能。
儘管大眾主觀意願上不想放棄任何一家本土工廠，但客觀條件上，已經養不起這樣的“富貴閒人”了。
屆時能給這幾家工廠找到合適的出路，自然皆大歡喜；
如若不能，徹底關停，就是最後的選項。
既然生產端的降本措施敲定了，縮減人員規模這一刀更是免不了。
大眾集團在計畫裡明確說明，到2030年縮減110億歐元管理費用的目標，主要得靠裁員貢獻。
此前，大眾已經敲定了5萬人的裁員規模，這次還要再追加5萬人。其中一半指標在德國本土，一半在海外市場，還有5500個指標給到了管理層。
而這些針對產能、車型、人員規模的收縮，以及組織架構、投資組合、股權體系的調整，一切都是為了一件事：
熬過全球車市最艱難的寒冬，實現電氣化和智能化轉型。
02. “東西大眾”，分而治之？
身為全球銷量規模前二的大型車企，只靠收縮止血，顯然是不夠的。
《2030未來計畫》最關鍵的一個方向變化，是調整了大眾集團的發展邏輯。
此前，大眾集團採用經典的全球化敘事。平台化設計、平台化開發，一套架構服務多款車型。自總部狼堡誕生的全球車型，遍佈多個海外市場。
如此開發出來的產品矩陣能夠維持純正的德系車風格，既省錢、又高效，還保證了德國總部及整條德國產業鏈的話語權。
在這一階段，中國成了大眾集團最大的單一市場，也是大眾最重視的市場。雙方從市場換技術到產業鏈深度合作，經歷了40年的“合作蜜月期”。
然而，這套打法在中國自主品牌崛起、汽車電氣化趨勢不可阻擋、全球使用者需求持續分化等多重因素影響下，已經出現了明顯的硬傷。
一言以蔽之，就是“全球車”的時代，已經是過去時了。
因此，為了滿足不同地區的市場需求，大眾做出了史上最激進的決定：
平台、電子電氣架構、智能座艙、智能駕駛……按照東西半球的使用者喜好，各用一套。
一個例子是，2024年大眾先後與中國的小鵬、美國的Rivian敲定合作，和這兩家新勢力合作研發電子電氣架構。兩邊的研發工作，至今也也一直在推進當中。
顯然，西半球主要包括歐洲和北美市場，由Rivian賦能在SSP平台上實現軟體定義汽車，官方表示進度正在“按時推進”，預計2028年上車。
東半球方面，中國市場在大眾集團中擁有了前所未有的自主權和話語權。
中國市場專屬的平台、架構、智能化解決方案，整合到針對中國使用者需求而打造的專屬車型，最終宣告了獨立於德國總部的一整套技術堆疊。
而分屬東西半球的技術路線，也反映出大眾對不同市場的定位變化。
大眾與Rivian的合作，源自於對美國市場的增長期望。
《計畫》中提到，大眾集團未來將殺入美國主流市場，通過增加中大型SUV和皮卡車型，以實現更高的銷量和利潤。
不得不說，和殺成一片血海的中國市場相比，受到關稅壁壘保護的美國市場競爭烈度更低、市場空間更為廣闊。即便需要投資本土建廠，也依然有利可圖。
相反，中國市場擁有的高自由度，則意味著大眾真正把自己放到了“學生”的位置上。
在大眾的戰略中，中國將會與銷量解綁，不再被單純視為集團最大單一市場，而是產品出口方和技術輸出方。
換句話講，賣車很重要，但中國能否“賦能”大眾、提升集團競爭力，同樣重要。
與“在中國，為中國，為全球”的指導方針下，大眾汽車集團在中國的業務重組已經基本完成，新體系正在慢慢跑起來。
目前，大眾和小鵬合作的CEA架構正在批次上車，甚至大眾通過合資公司酷睿程打造的自研輔助駕駛系統，也已經進入規模量產階段。
在《計畫》中，這些新車不止面向中國市場，還將出口到亞洲、澳大利亞、中東、非洲和南美等海外市場，條件允許的話也可以出口至歐洲。
而在產品和技術賦能之餘，大眾在中國市場上的經營，也需要體系力的補強。
中國擁有最豐富的新能源產品、最完善的新能源產業鏈、最高效的供應商，此前奧博穆說“中國就像汽車行業的健身房”。
而得益於與中國市場的深度繫結、深入合作，奧博穆正在慶幸未來的大眾集團，可以“像中國車企一樣行動”。
而在中國學到精髓之後，大眾下一步的目標，很多人可能想像不到：印度。
03. 押注印度？
無論降本增效，還是重新梳理中美市場的經營邏輯，說到底還是業務重組範疇，屬於針對現有地盤的重新規劃。
為了維持年銷900萬輛的規模、抵消中國市場需求下滑帶來的銷量變化，大眾必須嘗試開拓其他新興市場。
最適合的，就是人口超過14億、市場潛力巨大的印度了。
近日，大眾與印度JSW集團簽訂一項協議，雙方將以49:51的比例組建一家合資公司，計畫圍繞印度乘用車業務建立聯盟。
在此之前，大眾集團進入印度市場已經有25年之久，銷售斯柯達與大眾雙品牌共8款車型。可年銷規模只有10萬輛，連在當地工廠的40萬產能都用不滿。
但轉機，出現在2025年。斯柯達在印度銷量同比增長約36%，對應了大眾對“印度是當下全球第三大單一汽車市場”的判斷。
用官方的話來說，“隨著斯柯達汽車引領該區域業務，印度市場正迅速成為大眾集團歐洲以外的重要支柱，同時也是釋放周邊地區及鄰近市場潛力的戰略樞紐。”
即使當地的營商環境、稅收政策，始終讓跨國企業捏一把汗。但最早入場跑馬圈地帶來巨額回報的可能，足以讓其成為眾多企業的重點佈局市場。大眾也不例外。
或許在下一個10年裡，我們會見到一個“瘦身成功”，面貌煥然一新的大眾集團；
也會在飛速發展的印度市場，見證中國品牌和大眾“亦師亦友”的並肩前行。 (電動車公社)