沃爾瑪入華30年，朱曉靜談增長、山姆、AI，以及這家跨國零售商如何理解中國顧客。
今年是沃爾瑪進入中國的第30年。
近日，沃爾瑪中國總裁及CEO朱曉靜出席《財富》領軍者論壇。談起這30年的變化，她反覆提到一個詞：顧客。
“我經常跟本頓維爾（沃爾瑪全球總部）的同事說，我只有一個老闆，那就是中國顧客。”
最新財報顯示，沃爾瑪中國已經連續15個季度實現兩位數增長，2027財年第二季度淨銷售額同比增長20.7%。
但比數字更值得追問的是，在零售競爭日益激烈、部分外資品牌收縮在華業務的背景下，沃爾瑪為什麼還能保持增長？
在朱曉靜看來，沃爾瑪來到中國，不是為了讓中國顧客接受一套既定模式，而是要不斷根據顧客的變化調整自己。
山姆會員店、全管道業務、商品策略乃至AI的使用，最終都要回到同一個問題：它能為顧客創造什麼價值？
在這場對話中，朱曉靜談到了沃爾瑪在中國的30年、山姆會員店的增長邏輯、線上業務佔比超過一半之後的思考，以及AI將如何改變零售行業。
以下為對話主要內容（經聯商網編譯）：
01. 進入中國30年
問：1996年，沃爾瑪在中國開出第一批門店。從最初寥寥幾家店，發展到如今遍佈全國的數百家門店。回望這三十年，那些變化讓您印象最深？
朱曉靜：大約兩周前，我們剛剛慶祝了沃爾瑪在中國的“30歲生日”。這既是一個展望未來的時刻，也是回顧與反思的時刻。
對現代中國而言，三十年是一段跨度很大的時光。
三十年前，我們在深圳開出首家山姆會員店與沃爾瑪大賣場。那時的中國零售業，和現在截然不同。
我在中國長大，還記得小時候，父母周日凌晨四點半就要起床去菜市場買菜，不僅要討價還價，想要買到品質好的生鮮，也並不容易。
我想，這正是沃爾瑪這類企業當年進入中國，希望幫消費者解決的痛點。
三十年前，中國消費者的購物選擇，在全世界範圍內都屬於比較有限的。而三十年之後的今天，中國消費者擁有幾乎全球最豐富的選擇，同時也成為要求最高的消費群體之一。
中國已經成長為全球規模最大的零售市場之一，這裡市場活力充沛、創新層出不窮，也是全世界最大的電商市場。
問：沃爾瑪中國一季度、二季度營收同比增幅均超過20%。您如何看待當下的市場環境？
朱曉靜：我們已經連續15個季度實現兩位數增長，業務保持強勁勢頭。
對比當下與三十年前的零售市場：當年最大的矛盾是貨品供給不足，市場需求遠沒有被滿足。放到今天，商品供給已經十分充足，消費者擁有非常多的選擇。
但我們依然相信機會尚存。貨品供給雖然飽和，服務的品質還有很大提升空間。
不管是山姆會員店還是沃爾瑪商店，我們始終聚焦一件事：幫顧客省錢，讓他們的生活變得更好（花得少，過得好）。機會就在於，用實惠的價格提供優質精選的商品，兼顧價值與便利。
沃爾瑪是一家全球性零售企業。觀察全球各地市場會發現，消費者的核心訴求大體相通：豐富的選擇、實惠的價格、物有所值、購物便利，還有良好的消費體驗。
而中國市場的特殊性在於，消費者對以上所有維度，都有著更高的期待。
在其他市場，便利可能代表網購商品三天送達；在中國，消費者期待的是30分鐘配送到家。在別的地方，便利或許是驅車30分鐘抵達門店；而在這裡，大家希望步行8分鐘就能買到東西。
消費者對價格和商品品類的要求也截然不同，並且整個市場迭代速度極快。回看過去三十年，用人均GDP這個指標衡量民生變化，中國增長了33倍；同期印度是5倍，美國僅3倍。
全球市場都在變化，但中國的變革速度尤為突出。這也促使我們持續思考兩件事：那些東西需要順勢調整，那些必須堅守不變？
企業的價值觀與使命必須堅守。除此之外，業態模式、商品方案都需要持續迭代。同時我們還要不斷自問：我們能提供那些獨有的、難以被同行複製的價值？
零售行業很容易陷入同質化競爭。在供給充足、充滿活力且競爭激烈的市場中，我們必須找準自身定位，打造屬於沃爾瑪獨有的價值主張，持續為顧客創造差異化價值。
02. “顧客第一”的增長邏輯
問：中國已經成為全球零售實驗室，行業所有環節都在高速迭代。全球零售行業能從中國的創新實踐中學到什麼？
朱曉靜：能學到的東西非常多。
我長期研究全球零售商，持續觀察不少零售與電商企業的長期發展路徑。
舉個例子，我們不具體點名。有一家成立20年的企業，發展初期，整套商業模式都借鑑自eBay和亞馬遜。但過去15年裡，它新增到營運手冊裡的各類創新打法，源頭大多來自中國。
這足以說明，中國已經成為全球零售實驗室，這裡的創新不僅服務本土市場，也在影響全世界。
創新也不只是數位化技術。數位化固然重要，但更核心的，是對消費者極致的專注，以及中國消費者本身極強的求變意願。
這一代中國消費者，一生所經歷的社會與消費變革，或許遠超全球其他任何群體。所以他們擁有獨特的能力、意願，願意主動擁抱變化、快速適應新事物。
也正是這個原因，供應商、同行競爭者和企業自身，都具備快速創新的土壤。由此形成一個正向循環：企業快速推出創新，消費者願意嘗試各類新品、新模式，催生出來的速度與敏捷度，在全球其他市場很難見到。
與此同時，市場高度飽和、競爭白熱化，企業不僅要快速應變，還必須想清楚，自身的獨特性到底是什麼。
價值最終由顧客定義，企業必須做出差異化。而且價值一定是相對的。如果我提供的產品和服務，所有同行都能做到，那就談不上價值，不存在相對優勢。
這意味著企業不能只盯著競爭對手的動作，而是要真正讀懂顧客的需求，幾乎要比顧客本人更瞭解他們。
不能單純依靠市場調研，被動等著顧客說出想要什麼。而是要換位思考：什麼能讓他們滿意？什麼能帶給他們驚喜？如何做到超越預期？
問：電商淨銷售額是沃爾瑪中國連續多個季度保持兩位數增長的核心動力，目前電商業務佔整體銷售額約55%。身處全球競爭最白熱化的電商市場，你們採取了怎樣的應對策略？
朱曉靜：電商業務已經佔到我們總銷售額的一半以上，沃爾瑪早已不是傳統線下零售商，而是一家完整的全管道零售企業。
不過我並不把電商和整體業務割裂看待。電商不只是一個銷售管道。全管道的含義是，無論顧客在何時、何地，用那種方式產生需求，我們都能夠提供服務。
我們的目標，並不是讓線上業務壓倒線下。事實上線下依然是體量龐大的業務類股，門店體驗也是我們獨有的、十分重要的價值部分。
我們的顧客本身就是全管道消費人群，所以我們要隨時響應、服務他們。管道更像是放大器，業務的核心依舊是價值主張。
企業要不斷自問：當消費者擁有海量選擇時，他們為什麼選擇我們，而不是其他品牌？當幾乎所有玩家都能提供線上購物與即時便利服務時，顧客憑什麼選擇你？
這個問題需要持續思考。如今，上線電商、搭建全管道能力，僅僅是行業入場的基礎門檻。
對傳統零售企業而言，組織層面的轉型確實需要大量投入。但我認為我們已經跨過這個階段，現在的沃爾瑪中國已經是成熟的全管道零售商。
我們不再糾結線上如何超越線下，而是聚焦面向消費者的整套全管道價值主張，持續最佳化，不斷超出顧客預期，為他們帶來驚喜。
問：過去18個月，不少外資品牌收縮甚至退出中國市場，沃爾瑪卻仍持續開店。作為一家美國跨國企業，沃爾瑪中國能夠實現增長，核心原因是什麼？
朱曉靜：這個問題很有意思，我其實不太習慣用“本土化”這個視角來看待這件事。
我們的創始人山姆·沃爾頓有一句名言：“唯一的老闆，就是顧客。”我認為這就是答案。
我經常跟本頓維爾總部的同事說，我只有一個老闆，那就是中國顧客。
我們來到中國，不是為了把一套既定模式照搬過來，而是服務本地顧客。只要始終守住這個出發點，很多問題就會迎刃而解。
大家常說“顧客第一”，但把這句話掛在董事會牆上是一回事，把它作為每一項商業決策的衡量標尺，又是另一回事。
真正的顧客第一，不是總部優先，不是固守業務模式優先，也不是股東優先，而是顧客優先。
這套理念要滲透到整個組織，落實到每一次決策當中。做到這一點，其他成果自然會隨之而來。
03. 山姆、AI與下一個30年
問：山姆會員店是沃爾瑪中國另一大增長引擎。會員製為什麼能在中國擁有這麼強的吸引力？
朱曉靜：會員店模式，要求我們比普通零售商想得更深一步。我們不能僅僅把自己看作零售商或者銷售管道，更要充當會員的代理人。
我們是會員的採購代表，服務的核心對象就是會員。所以供應商不是我們的博弈對手，而是和我們一起服務會員的合作夥伴。
會員業務的根基在於商品。當我們思考會員的需求時，首先要明確服務的人群。在中國，這個定位十分清晰：山姆面向國內城市的中高收入家庭。
所以這個業態並不追求覆蓋所有消費者，我們擁有非常明確的目標客群。
找準服務對象之後，第二個問題就是：他們想要什麼？
他們希望買到品質可靠、可以放心挑選的商品，品質能夠始終穩定。走進山姆，顧客可以直接拿起托盤裡的水果，不用挨個開箱檢查，品質是有保障的。
他們也希望感受到，我們真正讀懂他們，理解中國中產家庭對美好生活的訴求。我們的承諾是“更好的生活盡在山姆”，而這份承諾最終要靠商品落地，每一款商品都經過精心篩選與規劃。
我們不光幫會員節省時間、省下開支，也減輕他們反覆思考“家裡該添置什麼”“如何提升家庭生活品質”的負擔。
除此之外，我們還要提供便利，包含全管道履約能力與門店現場服務。
所以山姆會員制在中國的完整邏輯是：鎖定目標客群，讀懂他們的真實需求，再依託精選商品、精簡SKU、全管道便利以及會員專屬服務，去滿足這些需求。
問：AI是本次大會的核心議題。沃爾瑪正將AI應用於品類評估與商品差異化打造。你們如何平衡零售當中的藝術與科學，同時保留人的判斷？
朱曉靜：AI的出現，並不會弱化人的價值，反而會讓人變得更加重要。
AI應當賦能員工，把大家從瑣碎、重複性工作中釋放出來，作為輔助決策的工具。
品類評估是我們的核心流程，採購團隊依靠這套流程，篩選適合上架、服務會員的商品。
過去，採購需要投入大量時間走訪市場，收集行業與消費資料，調研各類門店，挖掘顧客當下的需求。
AI可以承接這部分工作，整合各類資料，搭建決策模型，對比我們現有的商品供給和消費者真實的消費行為。
它不侷限於零售資料，還能覆蓋酒吧、咖啡店、酒店、餐廳等多元消費場景，勾勒出更完整的消費全貌，並給出參考建議。
但最終的決策權，依然掌握在採購人員手中。
因為資料只能還原已經發生的事實，只能看到消費者在現有商品選項下做出的選擇。資料無法識別那些尚未被滿足的潛在需求，也無法預判，推出什麼樣的產品能夠帶給顧客驚喜。
而我們的目標，恰恰就是創造驚喜、超越顧客預期。這需要深度的人性洞察和前瞻性判斷，讀懂人們內心真正的訴求，找到能夠打動他們的產品。
這份屬於人的判斷力與溫度，才是建構差異化競爭力的關鍵。
所以AI的價值，是把採購人員從繁雜事務裡解放出來，讓他們聚焦在最擅長的事情上。在未來的零售行業，人的判斷甚至會愈發重要。
問：山姆·沃爾頓曾說：“要想在這個世界上成功，就必須不斷改變。”您在沃爾瑪中國30周年演講中也引用了這句話。展望未來，那些變化將會定義沃爾瑪中國的下一個三十年？
朱曉靜：“改變”是一個很宏大的詞，大家總會不斷提起。而沃爾瑪本身就有著這樣一種文化：我們認真研判變化，並且主動推動變革。
但有些東西恆久不變。我們的價值觀不會動搖，“花得少，過得好”的使命也不會改變。我們會在企業內部反覆重申這一點。
除此之外，其餘所有事物都需要改變，也必須改變。
我們深知顧客一直在變化，所以我們自身也必須跟著迭代。我認為，這份求變的決心與信念，正是沃爾瑪很特別的特質。
那些東西會變？有很多。技術會迭代，消費者的行為習慣也會持續演變。但我們反而更常去思考什麼是不變的，因為這件事更為關鍵。
山姆·沃爾頓在著作裡提出過著名的十大經營法則，最後一條便是“逆流而上”。這句話被頻繁引用，卻常常被誤解。
很多人把“逆流而上”簡單理解成堅韌不拔、克服困境。當然，韌性十分重要，在當下的市場環境中尤其如此，但這並不是山姆·沃爾頓的本意。
他真正想表達的是：另闢蹊徑。不要跟隨大眾的常規路線，選擇反向思考、走不一樣的路。
這在一定程度上塑造了沃爾瑪，但外界很多人低估了這一點。沃爾瑪在外人看來是大型頭部零售企業，但在我們自己眼中，我們始終在求變，始終希望做出差異化。
我們總在挑戰行業裡的固有認知。如果所有人都採用同一種做法，我們就會嘗試另一條路，尋找富有創造力的全新方案，走出屬於自己的路徑。
所以，我們要分清那些需要迭代、那些保持不變、那些絕對不能動搖。同時持續叩問自己：如何逆流而上？如何另闢蹊徑，而不是跟著行業走常規路線？ (聯商網)