#山姆會員店
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山姆最便宜的包，給中產背美了

今年，是中產的純過日子元年。以前中產比吃比穿，比孩子上不上國際學校，老婆當沒當全職主婦。現在老實了，短劇、自己做飯、找平替，成了中產的過日子三件套。 但最近，有一個包卻重燃了中產的消費慾望，那就是山姆30周年的紀念款包。這個看似平平無奇的帆布包，可能是被某個中產在逛山姆時驚鴻一瞥，然後瞬間在網上火了。 圖源：cc7 這個印著大大山姆logo的帆布包，售價88塊，乍一看還以為是超市送的贈品，加上大logo，背它的人直接化身山姆行走的廣告位。
山姆最便宜的包，給中產背美了
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山姆最便宜的包，給中產背美了

又鬆弛了。 封面來源丨Unsplash 今年，是中產的純過日子元年。以前中產比吃比穿，比孩子上不上國際學校，老婆當沒當全職主婦。現在老實了，短劇、自己做飯、找平替，成了中產的過日子三件套。 但最近，有一個包卻重燃了中產的消費慾望，那就是山姆30周年的紀念款包。這個看似平平無奇的帆布包，可能是被某個中產在逛山姆時驚鴻一瞥，然後瞬間在網上火了。
山姆最便宜的包，給中產背美了
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沃爾瑪入華三十載，讀懂實體零售的生長力量

今年，恰逢沃爾瑪進入中國市場三十週年。從1996年在深圳開出第一家山姆會員商店，到如今業態遍佈全國，這家跨國零售企業是中國消費變遷的親歷者。沃爾瑪中國交出連續15個季度增長的成績單，近兩年兩個季度營收同比增幅均超過20%。在澳門舉辦的首屆《財富》領軍者論壇上，沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜分享了對中國消費市場以及實體零售長期生長的思考。 朱曉靜在該論壇對話中表示，機遇不在於簡單復刻舊模式，而在於把服務做得更好。企業需要釐清什麼必須堅守、什麼需要主動改變。對於沃爾瑪而言，“幫顧客省錢，讓他們生活得更好” 這一初心始終不變，但業態形態、商品矩陣、服務方式，則必須跟隨本土消費的脈搏不斷進化。 “在中國，便利可能意味著下單後30分鐘內就能收到商品；而在世界其他地區，便利可能是指30分鐘車程即可到達門店。”朱曉靜在論壇上表示，價格預期不同、對選品的理解不同，都在重塑社區消費生態，這也要求外資零售不能簡單把海外成熟模式照搬落地，深度本土化才是紮根的根基。 “我們只有一個老闆，那就是顧客。”朱曉靜在論壇中著重表示，本土化的核心不是形式層面的調整，而是把 “顧客第一” 真正落到每一項經營決策中。不能把 “顧客第一” 只當作一句口號，要讓它成為組織內部判斷業務方向的第一標尺，不是技術優先，不是商業模式優先，也不是股東優先，一切經營動作都應回歸服務本土消費者的本源。
沃爾瑪入華三十載，讀懂實體零售的生長力量
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沃爾瑪中國CEO朱曉靜：我的“老闆”是中國顧客

沃爾瑪入華30年，朱曉靜談增長、山姆、AI，以及這家跨國零售商如何理解中國顧客。 今年是沃爾瑪進入中國的第30年。 近日，沃爾瑪中國總裁及CEO朱曉靜出席《財富》領軍者論壇。談起這30年的變化，她反覆提到一個詞：顧客。 “我經常跟本頓維爾（沃爾瑪全球總部）的同事說，我只有一個老闆，那就是中國顧客。”
沃爾瑪中國CEO朱曉靜：我的“老闆”是中國顧客
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山姆9個月賣了100萬會員，會員費一年狂攬近30億

近日，沃爾瑪發佈了2027財年第二季度財報，財報顯示，2026年5月1日至7月31日，沃爾瑪全球實現總營收1879億美元，同比增長5.9%，調整後營業利潤92億美元，同比增長17.4%。其中中國業務表現尤為亮眼，淨銷售額達到70億美元，同比增長20.7%，電商淨銷售額增長26%，佔整體銷售額的55%。 沃爾瑪2027財年第二季度財報 而支撐沃爾瑪業績增長的正是山姆會員店。沃爾瑪中國總裁兼首席執行長朱曉靜在描述這一增長曲線時給出了一組資料，山姆從0到第一個100萬付費會員用了21年，第二個100萬用了3年，第三個100萬會員僅用了9個月便宣告達成，會員增長呈加速態勢。 沃爾瑪中國區表現
山姆9個月賣了100萬會員，會員費一年狂攬近30億
美股#沃爾瑪#財報分析#中國市場
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考驗山姆的時候到了

優先級問題。 山姆最近有點煩。 原本靠著選品和體驗圈定中產的路徑，山姆在“家樂福敗退”“永輝超市虧損”的零售調整期活成了別人家的公司。2025年山姆會員店全管道銷售額突破1400億元，同比增長約40%；全國門店約63家，新開門店幾乎翻倍；單店年均銷售額超過20億元。付費會員從2019年的200萬暴漲至超1070萬。 但現在選品和體驗正在逐漸從山姆的優勢變成弱點。
考驗山姆的時候到了
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山姆突發大換血，三億中產天塌了！

山姆迎來人事大地震 被約談只是一切的開始，山姆的苦日子還在後頭。 01. 高層地震，山姆變天了 山雨欲來風滿樓，零售界的老大哥山姆，可能真的要變天了。
山姆突發大換血，三億中產天塌了！
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山姆中國2025年銷售破1400億人民幣，同比增長40%

有市場人士告訴《商業觀察家》，沃爾瑪旗下的倉儲會員店業務——山姆中國2025年銷售額突破了1400億元人民幣。而得益於山姆中國的強勁帶動作用，沃爾瑪中國（山姆+沃爾瑪大賣場+沃爾瑪社區店）也計畫於2026年實現全年過2000億元的銷售額，進而，讓沃爾瑪中國的銷售體量接近三倍大於第二名。“2026年，山姆中國計畫實現可比店銷售同比15%增長，再加上新開店所貢獻的銷售業績，從而帶動沃爾瑪中國2026年整體銷售達到2000億元的目標，這個數值差不多是三個第二名的體量了，沃爾瑪中國由此將變成巨無霸。”相比2024年的1005億元銷售額，山姆中國2025年破1400億元的銷售表現，意味著其的同比銷售增幅達到了40%左右。而這麼大的基數還能實現大號雙位數的高增幅，則可能得益於以下四個因素支撐。一、同店雙位數增長。2025年，山姆中國依然實現了同店雙位數正增長，這是其高增速的核心支撐。能實現同店雙位數增長，一方面是山姆契合了當下的消費趨勢，比如“消費降級”讓中產更接受零售商“去品牌溢價”的自有品牌商品體系——這些商品會更便宜；山姆的品控選品能力則滿足了消費端品質升級的需求，進而讓山姆在中國避開了與本土超市的同質低質“紅海”競爭。另一方面則是全球定價能力，山姆的全球供應鏈能力意味著它能參與全球商品定價，這是本土超市所不具備的能力。這也讓山姆在中國其實沒有什麼競爭者。在中國，山姆真正意義上的同類型競爭者，只有開市客（Costco），但是開市客在本地化“落地”層面，當下可能還是有一些“水土不服”，這包括物業選址（靠近別墅區等大空間居住的中產富人區周邊的好物業被佔）、開市客強勢商品如保健品等難以“落地”中國、本土管理團隊培養及本地化供應鏈落地需要磨合時間，以及其在下沉市場的品牌影響力有待持續建設等。這可能也是山姆中國得以“狂奔”的一個原因。最後，倉儲會員店這種業態，標準化程度很高——幾乎是全標品化售賣、全標準化流程管理，以及標準化的供應鏈營運。倉儲會員店差不多是中國當下標準化程度最高的實體零售業態了。而高度的標準化，意味著更高的人效等效率化水平（過10億年銷的店之前也就260個左右員工）、更高的工業化水平、更高的資本門檻——做標準化需要大投入，資本門檻高，這不是一般本土企業能玩的。以及更好的規模效應——標準化支撐規模化，規模集采規模銷售帶來成本效率。二、新店創紀錄擴張同店雙位數增長，也驅動了新店外延擴張。因為同店能實現大幅增長，說明當下的這套“模型”，依然有強勁的市場需求、較大的空白市場空間與較強的市場競爭力。相反，同店銷售不再增長下的外延擴張，風險就很高，說明這套“模型”，已開始缺乏足夠的空白市場空間與競爭力。由此，得益於同店良好表現，2025年，山姆中國也創下了其的新開店歷史紀錄，實現了同店增長+新店外延擴張的“雙飛輪”表現。在這一年裡，山姆中國新開了10家店，使得山姆中國總店數達到了63家。之前的5年——2020年-2024年，山姆中國按年度的新開店數分別是5家、5家、6家、5家、6家。具體來看，山姆中國2025年的10家新開店分別是：3月20日開業的嘉興店，4月15日開業的合肥店，5月28日開業的武漢江岸店，9月10日開業的中山店，10月20日開業的張家港店，10月31日開業的深圳寶安店，11月12日開業的揚州店，11月21日開業的北京昌平店，12月16日開業的上海浦東東店，12月22日開業的廣州荔灣店。按時間線看，山姆中國2025年的新店集中於下半年開出，7家新店是下半年尾端的4個月內開出的。按區域來看，這一年，山姆之前於中國所設定的6個大區組織都開出了新店，其中，山姆江蘇區（含合肥）是2025年山姆拓店的主力大區，山姆江蘇區2025年開出了3家新店。其餘的是山姆南區（深圳以外的廣東、廣西、福建）開出了2家新店；山姆浙江區開了1家新店；山姆上海區開了1家店，山姆北區（北京、天津、遼寧）開了1家新店，山姆中區（成都、重慶、湖北、江西、湖南）開了1家新店。而到2026年，山姆的開店主力大區則可能會有變化，根據沃爾瑪官方12月發佈的最新招聘資訊顯示，2026年山姆中國已有5家新店開始招聘，分別是佛山順德店、無錫惠山店、青島店、濟南店、石家莊店。山姆2026年的新開店開始更多向華北市場“傾斜”。加上，山姆中國2025年的10家新開店中，有3家店可以算是下沉市場店，這些可能說明，山姆中國的供應鏈，及供應商產能已經能“配套覆蓋”更下沉、更“廣闊”的腹地新區域市場了。三、全管道專業能力形成山姆中國2025年的年銷盤中，以前置倉小時達到家業務為基本盤的線上業務，佔到了山姆中國總銷售額的50%左右，達到了700億元左右的體量，前置倉行業銷售規模第一。這是山姆中國高增速的另一大支撐。由於線上業務做的都是相對更年輕的消費人群，所以，線上市場往往代表著增量市場。山姆中國線上業務的強勢表現，則說明它抓住了這個增量市場，也說明它為此已經開始建構出了一套線上能力——從數字供應鏈到數字管道到數字會員的一整套能力。從目前的情況來看，前置倉線上到家業務的營運，相對線下其實需要更強的專業能力；無物理空間壁壘的線上，競爭其實也相對線下更激烈。之前，大量實體超市零售商所做的線上到家業務，於當下很多都出現了大幅“回撤”的情況。這就說明，營運前置倉的專業能力要求門檻並不低，山姆中國則建構出了這套能力。未來，這套能力理論上可以做“輸出”，即山姆中國的這套線上能力也可以輸出給沃爾瑪中國的其他業務，尤其是沃爾瑪當下及未來會重點做的社區店業務——社區店離社區近，其實就是一個前置倉了，可以把門店也改造成為一個前置倉。或者說，前置倉與社區店其實做的都是更下沉的社區市場，都是社區業態。那麼，相互的“能力”也可以復用與“借鑑”。而從前置倉及社區業態當下的發展趨勢來看，2026年，前置倉發展的一個重要趨勢，是下沉——下沉到區縣，下沉到“顆粒度”更細的社區，這塊可能會在年內全面鋪開。這就要拼速度了，盒馬當下正在狂開前置倉，小象超市也要大規模下沉了，創業公司如朴朴超市、叮咚買菜則都在尋求資本運作。由此，山姆中國的前置倉業務要保住行業第一位置，也需要下沉、需要擴大使用者群，山姆下沉不了的，沃爾瑪其他業務下沉，這可能會是沃爾瑪中國的整體佈局。四、細節打造差異化高速增長一定是建立在“沒有足夠競爭”的基礎上，如果到處都是競爭者，那想快也快不起來。從面上的資料來看，山姆中國40%左右商品銷售由自有品牌貢獻，30%左右銷售由定製商品貢獻，由此，山姆70%左右的商品銷售都由差異化的商品貢獻——其他家沒有售賣的商品。但是，這些差異化的商品也不是從一開始就都有的，而是一段時間來，不斷地從細節中“摳”出來的，零售即細節。那麼，山姆中國是怎麼做細節的？有市場人士對此稱，山姆中國商品成功的核心邏輯可以總結為5點內容。“1、痛點精準：鎖客。（基於會員資料與營運直覺）鎖定目標會員需求，精準解決會員痛點。2、細節差異化。比如，同質化的商品，山姆會選擇擴大解決方案，從而避免價格無效競爭。3、外觀精緻：強化品質感。以細節質感打造差異化優勢，用視覺吸引力來做突破。4、包裝賦能。精準捕捉消費者注意力，強化產品與客戶聯動感，提升轉化率。5、細節不斷迭代：保持連續性。基於每一代產品的市場反饋最佳化升級，鞏固原客群，精準解決新消費群體痛點。”以上圖為例，這就是一個同類商品，通過擴大解決方案獲得差異化的典型例子——該產品增加了鈉含量檢測與最佳化說明，進而抓住了細節，鎖定了消費心理。這就與同類產品形成差異，避免了直接的價格競爭。當下，隨著人口的中老齡化，及人們越來越注重健康，鈉的過度攝入被越來越多的人認為有害，對心血管、血壓、腎臟均有害。山姆中國特別對此做標註，進而突出了細節、痛點與解決方案，達到了客群、痛點鎖定的效果。倉儲會員店由於是做中產及富人的生意，富人則總是很挑剔，會挑刺很多細節問題，並不是那麼容易服務的。但服務富人的好處則是：這也會培養出你的細節服務能力，打造出更好的品牌價值。同時，當你能提供更好的細節服務、更好的商品時，挑剔的富人也總能相對更敏銳地發現這一點，之後，他們就不會再去“湊合”、選擇以前的那些相對不好的商品與服務了。 (商業觀察家)
山姆中國2025年銷售破1400億人民幣，同比增長40%
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