“我們早期對自己沒有很高的要求。”智能派科技聯合創始人陳波對鹽財經說。
2015年創業時，陳波和大學同學洪英盛首先考慮的是，公司怎麼活下來。那時，他們從跨境電商做起，在海外平台尋找有需求的產品，後來選中了3D列印。訂單多起來後，公司才開始做品牌、建工廠、組建研發團隊。
十年後，智能派旗下消費級3D列印品牌“愛樂酷（ELEGOO）”，在全球消費級光固化3D列印中市佔率第一，賣到了全球150多個國家和地區。
不僅如此，國家統計局資料顯示，2026年上半年，國內3D列印裝置產量同比增長48.5%，增速在主要工業產品中排名第一。其中，“3D列印四小龍”智能派、拓竹、創想三維、縱維立方，合力拿下了全球消費級3D列印裝置約90%的市場份額。
2025年，智能派營收超過23億元，其中九成以上來自海外市場。也是在這一年，智能派改變了長期依靠自身現金流發展的做法。
不到半年，大疆、美團龍珠、深創投、高瓴等相繼成為投資方。這些資本共同押注的，不只是智能派的增長，也是消費級3D列印尚未確定的格局。
來自市場的期待並非沒有依據。創想三維曾經長期領先，後來被拓竹超過。而拓竹的優勢之一是“站在巨人的肩膀上”——核心團隊來自大疆，帶著一套成熟的消費硬體研發方法進入3D列印。
現在，走到半程的智能派，也開始尋找自己的肩膀。
從活下來到全球頭部
陳波和洪英盛是“90後”，也是暨南大學市場行銷專業的同學。兩人很早就確定將來要創業，只是當時並不知道會做什麼。
讀書時，他們參與過不少創業項目。餓了麼進入廣州高校的早期階段，兩人曾負責校園地推。畢業後，兩人分別進入大企業工作，希望先看看一家成熟公司是怎麼運轉的。不久，他們相繼離開，從跨境電商做起。
早期的選擇很務實——什麼產品在海外有需求、能夠帶來收入，他們就研究什麼。2015年成立智能派時，公司並不是一家3D列印企業，後來才在不斷尋找品類的過程中進入這條賽道。
當時，消費級3D列印仍然是一門屬於“極客”的生意。機器需要使用者自己組裝和偵錯，列印速度慢，失敗率也不低。同時，3D列印還不是普通消費者熟悉的電子產品，但在歐美已經聚集了一批創客、模型玩家和DIY愛好者。
智能派最初的優勢也不是技術，而是更懂海外電商。創始團隊熟悉平台流量、價格和營運規則，也知道海外消費者願意為什麼樣的產品付錢；再借助深圳的供應鏈，公司可以較快組織生產，把產品賣出去。
訂單帶來了現金流。此後，智能派開始以愛樂酷品牌銷售產品，再從銷售進入產品開發、製造和研發。
這並不是一條從一開始就設計好的道路。陳波說，公司起初只是希望把生意做穩，後來發現產品還有很多地方可以改，才一步步建立品牌、工廠和研發團隊。
這也影響了智能派後來的經營方式。相比外部估值和短期規模，創始團隊更看重公司能不能賺錢、能不能靠自己的收入繼續發展。即使業務不斷擴大，智能派也長期沒有引入外部資本。
到2025年，智能派營收超過23億元，同比增長超過30%；愛樂酷產品進入150多個國家和地區，九成以上收入來自海外。在消費級光固化3D列印領域，它已經進入全球頭部，FDM印表機和耗材也成為新的增長來源。
這是許多深圳硬體企業熟悉的成長方式：先從海外平台發現需求，依靠營運和供應鏈拿到訂單，再沿著訂單向品牌、製造和研發延伸。公司一開始未必有改變行業的目標，卻能在市場反饋中不斷調整方向，把一門小生意做成全球業務。
但這種成長方式也有短板。
智能派創始團隊來自市場和營運，早期最擅長的是選中合適的產品，以有競爭力的價格賣向全球。隨著公司擴大，它建立了工廠和研發團隊，但軟體、演算法和軟硬體配合並不是從一開始就具備的能力。
在消費級3D列印的早期階段，這並沒有妨礙智能派增長。當時的競爭主要圍繞價格、性能、供應鏈和管道展開。創想三維長期憑藉規模保持領先，愛樂酷則依靠光固化產品和性價比進入頭部。
拓竹卻從另一條路闖了進來。
它沒有先靠訂單活下來，再逐步補齊產品和研發，而是在推出第一款產品前，就為這場競爭準備了數年。它的核心團隊來自大疆，成立之初便聚集了硬體、軟體和產品研發人員，帶著一套已經被消費級無人機驗證過的研發方法進入行業。
兩條完全不同的道路，最終在同一個市場相遇。對智能派來說，拓竹帶來的壓力不只是多了一個強勁對手，更是原來那套成功的打法，突然不夠用了。
領先者出現，但排名仍有改變的可能
消費級3D列印的第一名，曾經屬於創想三維。
這家公司成立於2014年，比拓竹早六年進入市場。它抓住開源技術逐漸成熟和海外創客需求增長的機會，依靠深圳供應鏈，把原本昂貴、複雜的3D印表機降到普通愛好者能夠接受的價格，再通過跨境電商和經銷商賣向全球。
在行業發展的早期，創想三維代表了一套有效的增長方法：推出更多型號，覆蓋更多價格，降低生產成本，再盡快進入更多市場。
智能派和縱維立方也借助相似的產業條件成長。後來，四家深圳企業拿下了全球消費級3D印表機的大部分出貨量。
拓竹進入後，競爭重點從“能不能列印”轉向“能不能簡單、穩定地列印”。
過去，消費者買回一台3D印表機，需要自己學習調平、切片和參數設定。機器列印失敗，也被看作使用過程中難以避免的一部分。拓竹試圖把這些工作交給機器完成。它把自動校準、高速列印、多色系統、切片軟體、模型平台和手機控制放進同一套產品中。使用者不必先成為半個工程師，也可以完成一次列印。
這種改變很快反映在排名上。市場研究機構CONTEXT的資料顯示，2025年第一季度，創想三維仍以約39%的份額位居全球2500美元以下3D印表機市場第一，拓竹的出貨量則同比增長64%。到第四季度，拓竹以37%的份額領先，創想三維、智能派和縱維立方隨後。
與此同時，市場還在擴大。2025年，全球2500美元以下3D印表機出貨量同比增長26%，第四季度同比增長47%；中國廠商貢獻了九成以上的出貨量。
根據中國海關總署資料，2025年中國3D印表機出口呈現出典型的“前低後高，尾部爆發”的特徵
這意味著，消費級3D列印已經出現領先者，但還沒有走到終局。新使用者仍在進入，消費者對產品的要求也在變化。
拓竹提高了行業對速度、穩定性和易用性的預期，也讓軟體和模型平台從附加功能變成影響購買的重要部分。機器能否自動完成校準，使用者能否通過手機啟動任務，模型下載後能否順利列印，開始和硬體參數一樣重要。
智能派仍然擁有海外管道、供應鏈、光固化產品積累和持續盈利的能力。但拓竹把競爭從硬體拉到了軟體、演算法和模型平台。智能派過去靠自己就能完成的增長，到了下一階段，需要更多資金、人才和時間。
從2025年底開始，智能派改變了長期不依賴外部資本的發展方式。不到半年，大疆、美團龍珠、深創投、高瓴等相繼成為投資方。
這不是一次為了緩解經營壓力的融資。陳波說，如果只維持原有業務，智能派依靠自身現金流也能繼續經營。管理層決定融資，是因為他們判斷行業的競爭會進一步加快，市場份額也會越來越集中。
“其他部分我們不需要對外融資，研發就是燒錢。”陳波表示。
智能派隨後調整了辦公安排。營運和部分職能團隊在深圳北站附近，研發團隊則進入深圳灣一處約5000平方米的研發中心。陳波認為，深圳的硬體研發很難離開南山。這裡聚集了大量工程師和科技公司，更方便技術交流，也更容易找到合適的人才。
去年11月，智能派完成數億元B輪融資，領投的大疆具有特殊意義。
對外，雙方仍將這筆交易定位為財務投資。不過，智能派看中的不只是資金，也希望借助大疆的經驗，幫助團隊少走彎路，更快建立一套能夠持續迭代的研發組織。
這構成了一種微妙的關係。
拓竹的核心團隊從大疆內部走出，把在那裡積累的方法帶進3D列印。智能派已經在市場中發展十年，如今再通過大疆的投資，尋找自己過去缺少的經驗。
投資人期待智能派繼續進攻，也與頭部公司的位置變化有關。智能派尚未上市，仍在擴大FDM業務、補充研發團隊和建設軟體生態。對新進入的投資人來說，它的價值不僅在於已有的收入和市場份額，也在於仍有繼續改變排名的可能。
資本可以為智能派爭取更多研發資金和追趕時間。但這些資源怎樣進入一家已經運行十年的公司，最終還要通過產品和團隊的變化來回答。
要爭取第一，智能派需要先改變自己。
對話：差距、AI與“吃灰”
鹽財經：智能派以光固化3D印表機起家，但現在FDM相關收入已經超過光固化，這是否意味著智能派正在主動更換主戰場？
陳波：這與兩類產品的使用門檻有關。光固化列印精度高，但列印後還要清洗、固化，也會產生樹脂氣味。國內家庭大多居住在相對封閉的空間裡，光固化裝置很難大規模進入家庭。FDM更容易操作，消費者的接受度也更高。
所以，這不是市場變化之後的被動調整，而是我們的主動選擇。過去兩年，我們已經把更多資源投向FDM，接下來還會繼續傾斜，同時保留對光固化的投入，守住原有優勢。
鹽財經：智能派過去的軟體能力被認為是短板，這兩年主要做了那些改變？
陳波：早期我們的切片軟體主要通過外部合作完成。使用者從模型平台下載檔案後，要在電腦上打開切片軟體，處理模型，再傳送到機器。整個過程分散在不同的軟體和裝置中，體驗並不連貫。
過去兩年，我們開始把切片軟體轉向自研，同時打通模型平台、切片軟體、雲端算力、手機App和印表機。使用者現在可以在手機上選擇模型，通過雲端完成切片，再把任務傳送到裝置，還可以查看列印進度和報錯資訊。
雲切片會增加公司的伺服器和算力成本，但這筆投入值得做。手機是普及率最高的個人裝置。普通使用者如果每次列印都要回到電腦上處理檔案，3D列印就很難真正降低門檻。
鹽財經：你認為各家硬體差距已經縮小，AI會成為下一階段的勝負手。AI究竟能把一台3D印表機改變到什麼程度？
陳波：從硬體看，現階段各家已經做得相差不遠。產品當然還有好壞之分，但差距沒有兩年前那麼大。高速列印、自動調平、多色列印等功能出來以後，其他廠商通常都能逐步跟進。
硬體還要繼續提高，特別是速度和穩定性。現在列印一個產品往往需要幾個小時，如果過去三個小時完成的任務能夠壓縮到半個小時，使用者體驗會發生明顯變化。列印失敗也仍然是行業痛點，尤其是列印一整晚，最後出現錯層或者失敗，使用者很難接受。
但從下一階段看，單靠硬體越來越難拉開巨大差距。軟體、演算法、內容和生態的重要性正在上升。
鹽財經：智能派不準備訓練底層大模型，那麼你們打算把AI能力建在那裡？
陳波：我們不會開發底層大模型，那是巨頭的平台。我們的重點放在應用連接上，解決大模型生成內容之後，怎樣讓機器識別並穩定列印。
現在的大模型可以根據文字或照片生成三維內容，但用於影視、遊戲或展示的3D模型，通常不能直接送進印表機。模型有沒有破損、結構能不能成型、怎樣加入支撐、顏色和材料如何適配，都需要進一步處理。
我們更關注這中間的一段：把大模型生成的內容轉化為真正可以列印的檔案。這部分看起來很垂直，但距離使用者最後拿到實物非常近，也是3D列印公司更有能力解決的問題。
鹽財經：為什麼國內消費者買回3D印表機後容易“吃灰”，海外使用者卻能長期使用？
陳波：根據我們內部不完全的統計，海外使用者一年的使用時長可能達到國內使用者的三到四倍。
這種差異也會反映在耗材復購上。國內消費者買回機器後的前三個月比較活躍，之後開機率往往明顯下降；海外使用者的耗材復購相對穩定。
背後的原因主要是使用場景不同。國內使用者更愛列印熱門玩具、文玩或者兒童娛樂產品。一個遊戲或IP流行時，相關模型會集中傳播，熱點過去以後，列印需求也會下降。
海外使用者除了列印模型和玩具，還會製作收納工具、掛鉤、家具修復件、汽車配件，以及家裡臨時需要的小零件。娛樂熱點會過去，生活中的問題卻會不斷出現，所以機器更容易持續開機。
鹽財經：怎樣讓3D印表機從一件新鮮玩具，變成普通人長期使用的工具？
陳波：國內市場還處於比較早的階段，使用者規模、使用頻率和應用場景與海外都有差距，需要企業繼續培育市場。
我們目前的重點是與學校合作。今年，我們為RoboMaster機甲大師賽提供了百來台裝置和數噸耗材，覆蓋上百所高校。在廣東，我們也與中小學合作建設3D列印實驗室、開展培訓，並與一些公益機構共同推廣3D列印。
線下體驗也是下一步。我們正在深圳龍華清湖籌備快閃店，未來還計畫在北上廣深試點線下門店。現階段，這些門店更重要的作用是讓消費者理解3D列印能做什麼，而不是馬上追求銷售轉化。
對一家消費級3D列印公司來說，機器賣出去只是開始。使用者能不能持續找到內容、順利完成列印，並把裝置真正用進生活，決定了模型平台、軟體和耗材業務能否長期發展。我們過去更擅長找到需求、組織產品，再把機器賣向全球，現在還要繼續參與機器賣出以後發生的事情。 (南風窗)