留給亞馬遜電商的機會不多了。
凌晨3點，熟睡中的阿寧忽然被陣陣電話鈴聲驚醒，電話的另一頭是Temu團隊。
作為廣東某出海物流公司的分部負責人，阿寧在與Temu合作的幾個月裡，已記不清這是第幾個被吵醒的夜晚了。
阿寧用冷水沖了衝臉，戴月披星地趕回公司處理工作至中午。
沒多久，Temu某三級事業部負責人又帶著團隊登門拜訪，沒有問候，也少有寒暄，對方直接遞給阿寧一份全年運力規劃書，上面赫然印著：2023年底前要達到日均100萬單的運力，來承接Temu的訂單。
阿寧不禁倒吸一口涼氣。目前他所在的分部日單量才10萬件，而Temu卻給出了10倍的要求。
且不說能不能做到，就算有這麼大的運力，以Temu長達三個月的賬期，光是資金墊付的壓力就無法承受。一旦Temu訂單量不及預期甚至崩盤，貿然投入日後又該如何收場？
更讓阿寧頭疼的是，另一個重要客戶SHEIN也開始加碼，要求其在年底前提供日均50萬件的運力。
兩家企業之所以不約而同地提出如此激進的目標，或許是看到了一個重要窗口：當前亞馬遜正忙於提高客單價，將客單價40美金以下的廣袤下沉市場拱手讓去，這對中國電商出海而言，是一個千載難逢的機會。
與此同時，SHEIN、TikTok、Shopee、阿里海外等也加入了這場戰局。“亞馬遜電商圍攻戰”正悄然打響，Temu沖在了前面。
01 照搬SHEIN，Temu夢幻開局
時間回到一年前。
2022年5月，拼多多派出一支隊伍，將辦公室直接開在了SHEIN位於廣州番禺的辦公樓對面，非常高調。
拼多多此舉的目的非常簡單，就是挖人、挖供應商。
為了挖到SHEIN的員工，Temu團隊費勁心思。
先是花重金搞來SHEIN部分業務線的組織架構，而後找到獵頭公司，給予不低於兩倍的佣金；向SHEIN員工開出不低於三倍工資的條件。
為了撬走SHEIN供應商，招商團隊一家家走訪大小服裝廠，潛伏在有供應商的角落裡，可謂無孔不入。
SHEIN不得已推出了“二選一”政策，然而收效甚微。
因高時效、低利潤、庫存等因素，供應商們已疲憊不堪。一些處於淘汰邊緣的工廠面向Temu伸來的橄欖枝，彷彿看到了救命稻草。
面對商家，Temu給出了足夠的誠意。承諾Temu將提供所有服務，商家只需承擔部分倉儲費用即可。
與其讓產品在庫房落灰，倒不如丟給Temu處理。就這樣，一些賣家抱著死馬當活馬醫的心態決定試試看。
誰也沒料到，很多賣家幾乎不增加精力和人力，僅用不足兩個月就將多年沈積的庫存清空。
消息很快傳遍了整個行業，大量中小賣家紛紛湧向了Temu。那段日子，每天夜裡11點，Temu的工作人員還在忙於入駐審核。
眼前的一切都在Temu的計劃中。其策略很簡單，靠砸錢買流量吸引用戶和商家。
拼多多在廣告投放上向來慷慨。早在五年前，拼多多就是Google亞太地區第一大廣告客戶。對Temu的投放力度也很驚人，光在超級碗就豪擲了上億人民幣。
坊間稱，由於Temu投放力度強，一度讓Google廣告部員工有了甜蜜的煩惱。一些業務不禁“抱怨”，部門營收預期已經被Temu拉高，一旦Temu崩盤，團隊業績很難達標。
Temu的戰略思考，也在很短的時間內完成。
業內剛曝出“拼多多再出海”的新聞時，Temu甚至都沒確定目標市場。
去年2月開始，Temu團隊先後調研了歐洲、北美、中東和拉美等市場。去年7月，黃崢和Temu帶頭人顧娉娉（花名阿布）直接否決了客單價低、各國文化差異巨大的東南亞。
最終團隊決定，直接在美國上線。
憑藉戰略上的穩準狠，Temu打了一場漂亮的開場胜仗。只用兩個月，就讓行業的態度從看衰、毫不在意，變成了觀望。
02 從非標品轉標品，Temu柳暗花明
Temu最初的定位是“海外淘寶”，聚焦時尚女裝是核心要素。然而卻面臨幾個棘手問題。
首先，拿時尚女裝引流的營銷成本太高，例如超級碗的投放；其次，出海時尚服裝供給嚴重不足，低客單價的產能被SHEIN吞掉了很多。
幾個月下來，SHEIN的業務絲毫未受影響。多方數據對比顯示，Temu和SHEIN的用戶重疊度僅有2%。
這意味著Temu需要及時轉舵。
談及SHEIN的壁壘，有大量長達十年的忠實用戶、90天復購率高達60%、部分返單當晚完成直接拉到碼頭……這些優勢很難在短期內打平。
SHEIN有套被業內“封神”的供應鏈系統。諸多業內實操下來發現，人可以挖，代碼可以抄，但沒有足夠的訂單量支撐也無濟於事。
況且經年累月，SHEIN和供應商、物流商等早已默契十足。
例如，縱騰集團就是陪伴SHEIN多年的忠實夥伴。高峰時期，集團旗下云途物流有30%訂單來自SHEIN。
相傳，縱騰集團董事長王鑽與許仰天私交甚好。多年前SHEIN的美國辦公室就在縱騰對面。二人工作之餘經常出去喝酒。
在業內看來，SHEIN和縱騰就像是兄弟企業。
反觀Temu，新進美國本就容易水土不服；老朋友極兔在美國市場尚未成氣候；與縱騰的合作又還處於斡旋磨合階段……
更令人煩躁的是，從SHEIN高薪挖來的員工，並沒有起到預期的效果。
SHEIN本質是家服裝公司，不僅將業務流程拆解得非常細，且絕大部分員工為執行崗位不參與決策。而Temu挖來的大部分是基層員工，無法向團隊分享戰略性的見解。
無心插柳柳成蔭，Temu團隊發現，標價幾美分的生活用品銷量極高，且不需要多餘的營銷成本。
該品類是拼多多的立命之本，不僅手握海量供應商資源，也正好卡在了亞馬遜標品世界的咽喉處。
至此，Temu的重心轉移到家居日化用品身上，逐漸提高客單價至40美金。
為了提高複購，Temu採取了很多手段，比如直接在快遞包裹裡“塞卡片”。此舉的複購率高達50%，一度被亞馬遜等海外平台痛恨。
靠不斷燒錢測試類目外加大幅度補貼，Temu的首單轉化率已高達10%，遠超行業平均水平的2%。
輝煌背後，Temu也付出了驚人的資金成本。業內曾經算過一筆賬，截至去年“黑五”，Temu每筆訂單虧損30美金。
03 靠拿捏人性不斷試探合作方底線
前半場靠燒錢補貼，後半場需要壓縮成本降低獲客，最終實現盈利。
對此，Temu直接沿用了多多買菜的邏輯和流程。
為了控製成本，多多買菜可以說無所不用其極。
產品的選擇尤為突出。舉個典型的例子，多多買菜對選品的要求很簡單：好吃便宜。例如黃瓜，直的和彎的既然在口味和品質方面差別不大，那就選更便宜的。
對供應商們的管理，多多買菜直接甩錢給托盤商讓他們自己想辦法，因此經常發生串貨現象。最終部分日用品價格低於20-30%，這種斷崖式差距，讓多多買菜瞬間打開了國內的四五線市場。
甚至為了節約成本，省區業務負責人直接在倉庫辦公……
省錢邏輯完美地複製到了Temu身上，映射給了合作方。
首先，Temu抓住了人性的貪婪。
早期通過不斷造勢，Temu營造出一種只要入駐就能暴富的氣氛。
比如，反复宣傳某母嬰商家剛上線就月銷近幾萬單，Temu迅速在小範圍內火爆。類似的造富故事比比皆是，圍觀的商家們想當然地認為，只要入駐Temu，不費吹灰之力就會有營收。
霎時間，一些苦於庫存，又陷入被亞馬遜規則淘汰邊緣的商家，蜂擁而至投入Temu的懷抱。一些未通過入駐的商家，甚至會產生自我懷疑，是自己的資金不夠，亦或履約質量不好？
靠營造氛圍感籠絡供應商，Temu還有第二招——靠系統控製成本。
針對供應商，今年3月初Temu上線了一套專門的競價系統。系統暗示，只有靠低價才有流量、訂單量；如果效果不足預期，是價格還不夠低。此消息一出在圈內引起了極大的關注，甚至SHEIN也找供應商們探討該如何借鑒。
針對物流商，Temu有計價系統。核心原則：一個月內價格只降不升；降價追溯到未結清的款項。
這項規則本身存在很大的討論空間。對於Temu而言的確節約不少成本，而物流生意分淡季和旺季，淡季雙方皆大歡喜，但是旺季呢？而且賬期長達三個月。
加入這場“遊戲”的合作方們逐漸發現，Temu的生態異常冷血。
為了更好地控制合作方，Temu簽訂的合同沒有退出機制。倘若想結束合作，很難甚至無法拿到尾款。
Temu的法務團隊制定了很多隱晦的條款，核心目的，將包括不可抗拒因素在內的所有風險，轉嫁給合作方，Temu自身不承擔任何責任。
例如，甲方給乙方的申報價值，只供乙方參考；如果遇到海關查驗，涉及到稅務、報價等，甲方不承擔任何風險，由乙方自行承擔。
對此業內直言：這是突破底線的壓榨。
事實上，Temu的合同條款並非不可撼動。
Temu曾經宣稱“誰墊資高誰的價格就高”，但物流商們多方了解後發現，其實不墊資也能獲得同樣的條件，這讓大家非常惱火。
再加上賬期長、強迫工作時間同頻等，諸多合作夥伴對Temu怨聲載道，最終忍無可忍展開了抗議。多輪溝通下來，Temu的態度變得溫和了很多。例如，物流調價時間將從30天逐漸縮短，最終達到行業正常水平。
說到底，Temu在你來我往的博弈中，不斷試探合作方的底線。
總結過去的半年，Temu在戰略上精準、篤定；執行上有條不紊且動作飛快；針對合作方，Temu採用“先禮後兵再禮”的經典手段，步步為營堪稱經典。
而這一切的實現，得益於Temu強大的組織能力。
04 Temu是千億美金體系下的扁平化創業公司
在阿布的帶領下，冬棗、葡萄等一眾Temu的高管，每天奮斗在一線。非外出情況，阿布每天早上八點準時出現在工位，一直忙到凌晨十二點。
帶頭人親力親為，Temu團隊的戰鬥力自然是爆表的。
業內不禁感慨，Temu乃至整個拼多多，即便規模已達千億美金，依然將自己定位成一個創業公司。
2022年年初Temu團隊正式成立，起初團隊為200人，如今規模將近1500人。
Temu的隊伍，囊括了業內素有“戰神”之稱的多多買菜團隊的核心骨幹，如阿布、葡萄、東棗等。
買菜業務的成功，給拼多多內部帶來極大的信心；其理念和管理手段也被Temu傳承。
作為一家創業公司，拼多多系的組織架構非常扁平。
整體來看，黃崢、陳磊和阿布三人構成公司大腦負責日常決策，其他人則負責落地執行。這種管理手段的優勢在於，公司戰略方向高度一致，且執行效率極高。
正因如此造就了拼多多買菜業務的輝煌。
多多買菜採用了“小中央大地方”的管理模式，省區負責人如“諸侯”擁有很高的自主決策權，可以靈活調動多方資源。通常情況下，主管們到地方崗位的第一件事是選倉，而後直接開展業務，總部提供授權和協助。
這種管理思路，與段永平在步步高時期推崇的“授權文化”非常相似。授權文化下，企業允許員工主動做對的事情，同時也包容員工所犯的錯誤。
與員工分享權力，讓員工參與進來，這種文化讓段永平萌生退隱想法時，僅用十五分鐘就完成了工作交接。關於段永平的管理方式，雷峰網將推出文章，請持續關注。
對比之下，諸多友商的地方主管想做某項決定，往往需要層層匯報通過後再落地執行，等到指令下來時容易錯失最佳時機。
延續拼多多扁平化的Temu，整個團隊的管理層只有三級。阿布是第一級，冬棗和葡萄是第二級，品類主管是第三級，再往下均為基層。
例如冬棗的直屬下級手裡有四五十號人，這裡面不乏大廠P8級別的人才，但依然只是執行角色。
只有三級管理讓內部溝通成本變得極低。
為了提高工作效率，Temu內部極少開會，年終匯報甚至不需要製作PPT，寫幾段話簡單總結過去一年的工作結果和數據就足夠了。
與傳統互聯網大廠差別極大的是，Temu各部門間不需要對齊信息。
靠這種極扁平高效的管理體系，Temu僅用半年多的時間，就走完了出海電商平台發展的前半程。
05 無止境的內部賽馬
為了更好地發掘員工的主觀能動性，Temu在內部嚴格實施賽馬機制，競爭激烈血腥。
令人膽寒的是，Temu會將同一項目分給不同小組分別執行，根據最終結果評判各組能力高低，誰輸誰下場。
在外界看來，葡萄和冬棗是Temu的核心高管，本應該並駕齊驅，但二人實則為競爭關係。
按照Temu的遊戲規則，冬棗和葡萄，都將對方的一級業務劃為自己的二級業務。一旦自己二級業務的營收超過了對方的一級業務，那麼對方連團隊帶業務都將歸屬於自己。為了避免一人獨攬大權，因收編空缺出來的位置，將從團隊裡提拔出優秀者補位。
降級的主管，調整到其他項目的一級部門做主管；若負責的項目再失敗，則繼續降級負責二級業務，以此類推。直到項目成功，才有機會升職回到原位。
因此，即便葡萄和冬棗這類高管，也隨時面臨著降級的風險。
不僅個人的晉升如同打怪升級般驚險，各組間的廝殺也異常白熱化。
拼多多非常看重長期轉化。為了避免大力營銷後伴隨退貨問題，公司會將引流來的新增用戶，平均分配給不同項目組，以季度為單位考核轉化率。
黃崢和阿布會定期監測數據、轉化指標，一旦某組轉化數據較低，便將該組打散融合到轉化率高的組中，再重新建立新的小組，繼續參與競爭。
這種嚴格考核機制下，各組都會傾盡全力，轉化率最低的僅比最高的少10%。
除了永無止境的內部賽馬，Temu還沿襲了拼多多的721淘汰制。這意味著，各項目均有10%的員工被淘汰，有20%員工拿不到足數的獎金。
公司內部也經常會出現，為了拿到某款產品的最低報價，七八批商務搶同個供應商的情況。
這樣的企業管理，在外界眼中未免過於嚴苛，但拼多多內部卻很少有反對的聲音。本質在於，拼多多靠制度逆向尋找適應企業文化的人才。
06 一台台永動的效率機器
“是當地人嗎？家裡有幾口人？父母的職業是什麼？有無車貸房貸？”這是拼多多在招聘時最常見的問題。
拼多多通過大數據分析發現，與部分一線城市的當地人相比，出身貧寒、有強烈資金需求的年輕人，往往更渴望成功。
拼多多在招聘時，將符合公司要求的人才篩選出來，並通過內部競爭機制，將人才的優勢發揮到最大限度。
為了讓員工充分“內捲”，拼多多祭出最直接的方式，砸錢。薪資通常是行業平均水平的2-3倍，高到很多人不願離開。
例如某月薪三萬的店小二在年底提出離職，拼多多開出六萬挽留。這在拼多多很常見。
對於高管，若某個大項目業績達標，公司甚至給予數百萬乃至上千萬人民幣的獎勵。不過這些獎勵，通常以股票等形式若干年發放。
再通過延遲滿足的管理手段，員工們時刻保持著打雞血的狀態。
拼多多更希望員工恪守本分。
何謂本分？包括葡萄、冬棗等在內的核心高管，再到基層員工，只需要執行上級派下來的任務即可，至於自我意志，並不重要。
比如公司會議上下達的指令，下級如果拿不出合理解釋，不可以拒絕。
這與黃崢的意志有關，在他的體系中，只分級別不分對錯。
早在歐酷時期，黃崢就曾表示過，一個團隊裡只有一個領導，原則上作為下屬可以提出不同意見，但如果無法撼動上級的觀點，下屬不可以爭論。平級間一旦發生分歧，最好的解決辦法是找上級做判斷而不是撕扯內耗。
阿布作為黃崢近15年的追隨者，被評價為“能遵從黃崢90%的個人意志”。她就像是一個黃崢的複刻版，二人在性格、底層思維、做事方法甚至說話語氣上，都非常相近。
有人評價，阿布有些專制，一開口就帶給人濃濃的壓迫感。
管理上，阿布更看重結果，極少花時間了解下屬工作的具體過程。諸如市場調研等也由管理層負責，決策下達時，各部門負責執行即可。
拼多多內部也非常封閉，各部門間幾乎是完全隔離的。
拼多多某推薦項目負責人手底下有100號算法工程師，但當別人提到Temu時，他甚至連負責人是誰都不清楚。
內部賽馬中，有小組被淘汰時，被拆解的小組甚至要將組內代碼全部刪除才能轉崗。
至此，拼多多和Temu的絕大部分員工，既不了解兄弟部門的工作，也不了解自己的業務全局甚至戰略。由於公司內部使用花名稱呼，關係一般的同事甚至不知道對方的真實姓名。
在這種機制下，基層員工們變成了一台台“效率機器”。
07 自助者，天助之
除了將人效發揮到極致，Temu入場的時機也恰到好處。
亞馬遜電商正處於“中年危機”，陷入了營收疲軟、缺乏活力的困境。
為了提高業績，亞馬遜電商通過裁員、砍掉邊緣業務、提高客單價等手段，行業甚至有觀點認為“新任CEO更看重財報”。
儘管Temu一上場就將矛頭直指SHEIN，不過在過去的一年裡，SHEIN受政策、履約、運力等因素制約，在發展上一心求穩，並未正面反擊。
去年年末，SHEIN內部就如何阻擊Temu展開了一次激烈的討論。部分投資方認為，SHEIN應該拿著10億美金殺進加拿大市場，但許仰天卻堅持去拉美死磕本土化。由於高層意見不一，SHEIN的最新一輪融資耗時兩個月才完成。
2023年初，Temu進駐加拿大，部分股東憤怒地指責，許仰天是在任由Temu野蠻生長。
事實上，許仰天頗為重視Temu。
坊間傳言，多年來SHEIN處於“孤獨求敗”的狀態，許仰天因此頗感迷茫，有半年時間工作態度非常消極。
Temu的出現，彷彿給許仰天打了一針強心劑。多年未露面的他，開始罕見地頻繁出入深圳分公司。有關SHEIN和許仰天的故事，雷峰網將在後續的文章推出，請聯繫作者微信dairunze0429。
Temu下場時，也正好趕上了匯率波動和物流成本下跌。
據說Temu招商前曾故意向市場放風：“9月份中美匯率會調整，中國的匯率一定下跌。”這意味著，在此期間，商家只要將貨從中國運到美國賣出去，就能有5-10%的利潤。Temu因此成功吸引了一批早期賣家。
跨境物流成本下降也為Temu節約了不少開支。過去一段時間，空運單價從最高點100美金降到不足20美金，足足差了5-6倍。
如虎添翼的是，極兔也在低調出海，先後進入美國、澳大利亞等市場，能在物流履約方面給予Temu不小的幫助。
去年極兔低調進入澳大利亞，當時至少有三個步步高體系的代理商自掏腰包入局。傳言稱，某代理商拿著20億人民幣、帶著100號人馬殺到當地，由於缺乏訂單，一段時間內只能找兼職糊口。
說到底，Temu佔盡了天時、地利、人和，所到之處無不掀起巨浪。
08 寫在最後
以Temu目前的體量，想吞掉亞馬遜電商似乎有些癡人說夢。
然而Temu背後站著的，不僅僅是賬上躺著200億美金的拼多多，更是中國強大的供應鏈。既不缺現金流，也不缺供應商。
諸多業內人士認為，不考慮政策等外部因素，Temu將在兩年內達到千億美金規模。
過去，在國內市場，拼多多靠內捲向上蠶食掉了淘系、京東的市場；如今，在海外市場，歷史正再次上演，只不過對手變成了亞馬遜。
談及Temu的野心，阿布們正在靠機制一步一步向前走，打算攜手中國產業帶一起出海。（雷峰網）