蔚來，週期性危機與自救
今年5月，一則消息在蔚來老員工圈裡悄然傳開，“公司開了資金統籌會議。”
經歷過2019年的蔚來員工被稱為跟著公司“走過草地”，他們對這類會議大都不陌生。2019年下半年，蔚來陷入經營泥潭，類似的會議不少開，主要用來釐清各條業務線的資金需求，騰挪資源。
蔚來否認有過這場會議。不過，此後不久的第一季報電話會上，蔚來CEO李斌也宣布，公司將暫停一些大型資本投入專案。
讓一些老員工沒想到的是，這次危機來得似乎有點快，“才4年不到。”
直接源頭是銷量下滑。開年以來，曾燃起公司爆款希望的轎跑ET5“啞火”，主力車型ES6又等著改款，青黃不接之下，蔚來月銷量相比上年底一路跌去六成，連“蔚一萬」（月銷一萬輛）的調侃稱號都沒保住。
局促的銷售量卻支撐著一個龐大的商業版圖：三個汽車品牌、智駕、電池、晶片、手機、換電和服務……這些直接將蔚來一年的研發和銷售費用雙雙拉到超過百億。
收入、支出的天平出現了嚴重的偏倚，蔚來去年淨虧損144.4億元，年比大幅增長了260%，現金儲備也在快速流失——去年下半年開始，蔚來每季的現金及等價物、受限現金和短期投資都會減少60億元以上。
現金儲備衡量現金及現金等價物、受限現金、短期投資及定期存款（其中蔚來僅統計長期定期存款），口徑有微差異，僅供參考。此外，蔚來7月12日完成阿布達比機構的投資，約53億元。
彷彿重回2019年的生死時刻。蔚來內部開始出現各種傳言，新專案提心吊膽被砍，員工覺得要被裁員。儘管李斌給大家鼓勁，“專注手頭的項目、做好事情，不要想那麼多”，但勒緊褲腰帶的陰影已經籠罩在公司上空。
某次“面對面”會議上，一個高讚問題是：“公司銷量低迷、股價腰斬，每天工作賺的錢還不夠在股市虧的，該怎麼辦？求斌哥賜予我力量！”
李斌安撫了這位焦慮的員工，說銷量提升了，一切都會迎來轉機。他沒有說出口的是，那段時間他已經在到處找融資。
好在，蔚來等到了「白衣騎士」。6月初，蔚來工程部門突然接到神秘任務，“抓緊調校幾台車，能在中東跑起來。”沒人知道這個任務的目的是什麼，但都隱約耳聞，“指示直接來自李斌。”
這批運往中東的車輛，幫助蔚來爭取到轉圜空間。該月，蔚來宣布獲得阿布達比投資機構約53億元的投資。過程很快，但接近交易的人士透露，這筆融資沒有想像中容易，阿布達比希望占到更多份額，而蔚來不想稀釋太多，是騰訊出讓了一筆老股，「盡快促成交易，讓錢進來。”
同時，蔚來也破天荒宣布全系降價3萬元，銷量隨之拉升，今年7月交付一舉衝到2萬輛。蔚來似乎再次化解了危機。
但沒有危險是憑空到來，車市正進入漫長、殘酷的交鋒，資本也愈發謹慎、防備，輕易犯錯的代價難以估量。何況週期性踏上懸崖。
緣何痛失爆款
ET5上市時有多風光，它的結局就有多唏噓。
這是蔚來的一款轎跑車型，造型抓人，30萬多元的起售價也是蔚來最低。2021年底的NIO Day，ET5發布當天就斬獲了海量訂單，李斌告訴媒體，“這是蔚來有史以來發布會後訂單量最高的車型。”
將近一年後的2022年9月，ET5展車進入上海四家店，用戶蜂擁排隊看車。
「不謙虛地說，就和當年發iPhone的派頭一樣。」蔚來銷售秦朗（化名）難忘當時的輝煌，手機上用戶支付意向金的提示音不斷，「每天『咚咚咚』地響，我們都感覺蔚來的盛世要來了。”
據他回憶，ET5巔峰時期的意向訂單高達12.8萬個，創下蔚來車型新高。不出意外的話，ET5將月銷破萬，成為蔚來第一個真正意義上的「爆款車」。
但意外發生了。叫好又叫座的ET5，偏偏交不上車。
2022年9月底ET5開啟交付，在第一個完整的交付月，也就是10月，ET5只交出了1030輛，11月也只交了2861輛。這個表現讓一線銷售們跌破眼鏡。更糟的是，越往後，交車週期越長，“去年10月的訂單，交付能排到次年4月，相當於等半年。”
ET5所在的30萬元左右轎跑市場，對手林立，包括特斯拉Model 3、小鵬P7等。蔚來交付能力疲軟，使用者自然流向了另一個家庭。到今年年中，產能爬坡到位的ET5已經錯過了熱銷時機，從“交付困難”變成了“銷售困難”，壓下一批批庫存。蔚來開始連番補貼降價，為這款車清庫。
這是一次相當慘痛的教訓。ET5為什麼沒能成為預期的爆款？蔚來內部有很多討論，李斌也帶各個團隊進行過多次複盤，因為「代價實在太沉重了」。
沒有一個確定性的理由能總結ET5的遭遇。潘林（化名）是蔚來製造板塊的員工，他向36氪PowerOn回憶，ET5的生產過程很坎坷，它沒有在已經運營成熟的蔚來F1工廠，而是在剛剛建好的F2工廠，F2空間更大、環境更好，但因為是新廠，“團隊是新搭建，工作語言也不是很統一。”
此外，F2工廠的地理位置卡在淮南、合肥之間。去年10月ET5投產之際，疫情猖獗，因為防疫政策不同，員工跨市行動極不方便，F2受到的影響比F1還要大。
而且，ET5的許多零件也是重新設計、首次量產，例如，它的一體式電力驅動系統（EDS）就是一套全新產品，產線也在新建的F2工廠內。新車、新廠以及新零件，生產磨合的挑戰可想而知。
今年蔚來主力車型ES6改款後，成為銷量“救命稻草”，蔚來不再冒險，將該車的生產放在了更為成熟的F1工廠。
當然，延誤ET5交付的不光是製造，產品本身的設計缺陷和交付後的品質問題等也拖了後腿，例如後排空間局促、續航短、座椅問題、車輛各種異響等等，這些都讓半年的等待顯得不值。
「有些車推出來是為了填補細分市場，但是像ET5這樣的車，就是拿來走量。」潘林說，這些李斌都有清晰的規劃，但預期和現實的差距讓他很失望。李斌不再允許高階主管坐在上海辦公室，遙控合肥的生產和研發任務，遇到問題，要到現場溝通解決。
年初開始，蔚來的兩大執行副總裁－製造負責人沈峰和產品負責人周欣，都開始常駐合肥。而總監級以上的員工，也需要輪流到工廠開會。
改進成效明顯。今年5月，蔚來推出的新款ES6，做到了上市即交付，支撐蔚來7月、8月的銷售量連續達到2萬輛左右。
但過程依然讓蔚來員工捏了一把汗，期間一款20寸織雪輪轂再次因供應短缺，造成交付週期拉長，這在蔚來拯救銷量的關頭，顯然是一個低級失誤。
蔚來需要銷售趕緊回暖，因為它牽引著一艘沉重的商業巨輪：自研智駕、晶片、手機、電池、座艙、電驅、換電站、座椅、空懸……一幅比特斯拉還要宏大的研發版圖，在中國的智慧電動車產業幾乎沒有先例。
這個巨幅版圖——蔚來2022年的研發支出、銷售費用都在一百億——使其難以緩息片刻。
蔚來的長期主義特色
能燒錢，是外界對蔚來乃至李斌的一個直覺認知。對於跟隨李斌多年的蔚來員工來說，這個說法不準確，在他們看來，李斌或蔚來只是更相信資源投入所創造的價值。
如果有必要，李斌經常搭乘地鐵，早年間，他看到蔚來在武漢辦公室放著依雲礦泉水，曾痛斥團隊，他還在央視的採訪中講述過，因為給自己發工資太少，導致孩子入學困難。李斌本人沒有任何奢靡的習慣，但對研發和產品體驗相關的投入，蔚來從不吝嗇。
以電芯為例，有車企同行的工程師告訴PowerOn，同樣是採購寧德時代的電池，自放電的控制可能就差幾個百分點，蔚來就會多花錢買更極致的那款，「性能差別已經沒那麼大了，但蔚來就會這麼做。”
座椅也一樣，傳統豪華品牌往往把皮質座椅做菱格縫線，以解決常見的空泡問題，但蔚來會使用大面積的真皮，並且不匝線，為了達到「像家里大沙發一樣」的效果。當然，後期的空泡問題也遭到蔚來用戶抱怨。
「對錢沒那麼care。」有蔚來產品員工也告訴PowerOn，在一家傳統車企，專案總工需要在有限的資金裡盡量創造更多的效益，所以會對配置、性能等方面反覆推敲論證，而在蔚來，只要大方向是對的，都可以邊試邊做。
技術人員常在蔚來、理想和小鵬等公司之間流轉，大家的普遍評價是，在蔚來做研發「很舒服」。小鵬雖然被貼上「技術理工男」的標籤，但工程師申請預算需要嚴格論證投入和產出效益。理想汽車在2023年之前，對研發投入的保守也為業界所知。
而蔚來的研發， 幾乎常年不差錢。有專案經理向PowerOn描述在蔚來做研發的狀態，可能某一天走在路上萌生一個想法，把它告訴財務或老闆，解釋為什麼做這個事兒、能產生什麼價值，就能申請到一份高達百萬元的經費，“即便這個項目根本沒有出現在去年的預算裡。”
對中高階管理層的預算會更大方。2021年，蔚來從北美的自動駕駛公司請回一位技術人才，雖然掛職高級總監，也給到了每年億元級的預算。
很多接觸李斌的管理人員都告訴PowerOn，李斌比較看中遠期的大戰略方向和趨勢，只要和這個方向吻合，有長期價值，“他就會覺得可以去做。”
也是在這個背景下，蔚來的研發版圖快速壯大。對外呈現的粗線條資訊中，蔚來跟特斯拉一樣，自研了晶片、智駕、座艙、電動驅動、電池等。而比特斯拉更多的，蔚來還進入了手機產業，自製手機，以及每年大舉投入的、招牌的補能體系換電站。
而對外呈現不多的，蔚來還自研了空懸、座椅、碳化矽、攝影機等細分零件，甚至分開開來，蔚來的智駕域控和別家車企業也不一樣：同行都是透過一級供應商德賽西威來整合英偉達晶片，自家只做上層軟體應用，而蔚來則跳過了德賽西威，直接向英偉達支付了巨額開發費，自己做域控。
不追求短期回報、單點收益，關注長期價值，這是蔚來的長期主義策略，也是這家公司的版圖底色。
有老員工向PowerOn回憶，蔚來的「野心」早在公司成立不久就有體現，最高時，公司曾經圍繞整車和三電孵化了20多個研發項目，後來經過篩選和2019年的經營危機，只留下為數不多幾個。
而2020年，電動車產業集體飛升，蔚來、小鵬等新造車公司儘管單月銷量僅有萬台，但蔚來高點時的市值，一度超過小米集團，甚至小鵬汽車的市值也曾比肩本田汽車。
在這樣的夢幻圖景中，很難保持冷靜。一位身處其中的新造車高層向PowerOn感嘆，「大家都把資本泡沫當成了自家實力。」何小鵬向外拓展了飛行汽車、機器人等業務，分散了精力，直到去年下半年公司陷入危機，員工才能經常在通勤的電梯上看見他。
蔚來則再次選擇了高歌猛進式的擴張。2020年初，距離前一年公司跌落谷底的危機不久，李斌就開始向股東吹風，籌謀AI晶片研發。毫無疑問，這是一個每年可能10億級投入的研發項目。此後幾年，同等量級的自製手機和電池等項目，也都相繼上馬。
車企自研的價值，一方面是做出產品與體驗的差異化，另一方面是實現對產業鏈的掌控，掌握議價能力。
李斌曾在內部會議上分享過，在大眾市場，電池佔整車成本的比重為40%，如果以電池20%的毛利率計算，自己造電池將增加8個點的毛利率，加上自研晶片，毛利率能多出10個百分點。
李斌一手搭建了蔚來龐大的研發版圖，他承擔了CTO的職責，親自管理這些項目，十餘位技術相關的VP級高階主管直接向他報告。有產業鏈人士回饋，李斌對研發興趣濃厚，且學習能力很強，甚至在一次和頭部供應商的會議中，把對方公司的技術VP問到答不上來。
在智慧電動車這樣的新興產業，供應鏈相對不成熟，產品和製程技術迭代較快，自研和垂直整合有利於提高研發效率、降低整體成本。近兩年登頂的行業龍頭比亞迪就是得益於廣泛的垂直整合，而起步時只專攻造車的理想汽車，今年也意識到過去偏於謹慎，開始放鬆預算，李想“要求各技術條線，多從科技公司的視角進行思考。”
不過，汽車產業的垂直整合並不是大包的無邊界擴張，尤其是資源和根基還相當羈弱的時候。而蔚來的版圖佈局已經沿著擴張慣性，開始出現論證不足、溢出業外的跡象。
有資深員工曾在去年對公司出現的擴張態勢有所警覺，他告訴PowerOn，「好像都在描繪遠期的事情，說幾年後能創造什麼價值，你說當下能不能提升下交付、降降成本，就難了。”
版圖無限，資源有限
去年年底，李斌收到一份來自歐洲的來年市場計劃，其中一個目標是銷售數萬輛汽車（蔚來向PowerOn否認了該訊息）。
同時期，蔚來也向供應鏈發送了一份包含歐洲目標的2023年銷售預測：超40萬輛。
2023年才是蔚來大舉進入歐洲市場的第二年。身處汽車產業重鎮，在品牌和銷售服務體系全新的情況下，這個年銷售目標無疑雄心勃勃。接觸到歐洲業務的員工透露，直到近期，蔚來在歐洲的月銷售量（包含租售），也才數百輛等級。
沒人說得清數萬輛目標從何制定，但不久後蔚來顯然擱置了這項雄心壯志。今年初，發給供應鏈的另一份2023年銷售預測幾乎斬半，約24萬輛。
起伏劇烈的預測，當然會挑戰供應鏈的信心，但也能快速停損。而一旦決定將一個超前目標落地，才是不斷蠶食資源，難以抽身的開始。
2019年，電池研發副總裁曾士哲提出了一個電池升級方案：125度電池包。目前蔚來已經在用的電池包，有75度和100度兩個版本，也就是說，電池團隊希望在下一代電池上提升25%的電量。
但這個方案沒有說服老闆。有蔚來電池團隊人士告訴PowerOn，包括總裁秦力洪等管理層認為，125度“沒有質的突破”，要做就做150度。
150度是什麼概念？業界龍頭寧德時代推出的9系高鎳“麒麟電池”，今年第一季正式量產，也才140度。這可以作為150度電池落地難度的一個參考。
2021年初的NIO Day上，蔚來150度半固態電池發布，計畫2022年底量產。但這款電池遲遲未能上市，量產時間一再拖延，從2023年初到2023年中。李斌最近一次承諾的交貨時間是今年7月，但它至今都沒上車。
150度半固態電池遇到的挑戰層出不窮。有產業鏈人士告訴PowerOn，供應商衛藍電池的核心製程是原位固化，其去年的電芯良品率只有50%以上。
但蔚來沒被嚇倒，反而用更堅定的姿態去推動半固態電池的量產。張然（化名）是接觸到蔚來半固態電池的工程師，他一入職就被告知「150度是優先級最高的專案」。
今年初，蔚來派駐了數百號員工奔赴湖州產線，協助衛藍開發。甚至，從美國招募的蘋果和松下技術主管，也都撲在湖州產線上。在那裡，工程師經常加班到半夜乃至凌晨，“打卡記錄都是到晚上1點，早上9點過去。”
6月底，衛藍的電芯交付給蔚來，但這只是150度電池量產的第一步。蔚來還要將電芯組裝成電池包，這更是要翻越一座又一座技術和工程大山。
遇到的問題層出不窮。組裝電池包需使用焊接、灌膠等工藝，大軟包電芯容易被刮傷，工藝的一致性也難保證，做出的樣品可能不絕緣、重量不滿足、電壓不對…而一旦一個環節出錯，可能要暫停一週甚至半個月。
「量產地獄」之下，電池團隊不得不修改設計方案。這讓張然感到希望渺茫，通常汽車產品進入量產前夕，改設計是大忌，因為工藝和其他流程都要跟著再來一遍。
但給一線的感受是，公司就是要突破萬難、傾盡一切資源把這個專案完成。甚至為了交付150度電池，一度停掉其他項目，“有缺口就堵，人不夠就招人，不管成本、不計代價。”
但150度半固態電池帶來的實際效益有多大？不少員工存疑。蔚來總裁秦力洪曾透露，一塊半固態電池的成本可能和一輛蔚來ET5（起售價25萬元）相當，這樣的電池注定很難鋪開。而兩年前發佈時，蔚來打出的“1000公里續航”，早在業界普遍落地。
這種需要投入龐大資源來落地，而員工不太理解的項目，還有手機。
蔚來手機已在近日發布，旗艦定位，價格不菲，最大的特色是與汽車互聯，可取代車鑰匙，並有不少車輛控制功能。
2022年初，蔚來開始為手機業務大規模招兵買馬。李斌多次解釋過做手機的原因，很簡單──給蔚來用戶一款車機互聯體驗最好的手機。
他曾表示，蔚來用戶中，超過50%用蘋果手機，但「蘋果現在對汽車產業很封閉」。例如蔚來二代平台的車標配UWB定位技術，相當於新一代數位車鑰匙，而蘋果不開放接口，這個功能就難以落地。
安卓手機的生態雖然開放，但一個隱含的行業規則是，手機廠商的清緩存等軟體會在後台將車鑰匙功能“殺掉”，而車企為了給車鑰匙“保活”，不得不向手機廠商付錢。
有資源、有魄力的蔚來，自然不願意受制於人，供應鏈上配合不到位的空懸、座椅等國際大廠，都被蔚來「先自研、後取代」。
但自製手機不容易，這個產業是紅海競爭，小玩家早已被洗牌乾淨。李斌的判斷也不十分明確，接受過其諮詢的手機業高層告訴PowerOn，對於手機，李斌曾在「大做和小做」之間猶豫，而他給的建議是不要做得太大， 「李斌聽進去了，決定每年投入控制在10億（元） 內」。
即便限定了投入規模，蔚來手機的「差異化價值」也正在被壓縮。去年以來，蘋果開放了UWB技術接口，寶馬之後，比亞迪的蘋果UWB車鑰匙功能已經落地。此外，還有大量車企已經提交了申請，等待蘋果批准。
一家以捕捉用戶需求見長的車企人士，曾深度參與過數位車鑰匙定義，他的看法是：手機廠商不太可能長期用這個產品作為壟斷資源賺取“過路費”，因為這和自家手機用戶的訴求相反。
砸資源=搶先機？
回望蔚來的崛起，這家公司的重資源投入策略，幫助維持了長期的節奏領先。
在外界對新造車質疑四起的2018年，蔚來做到了首家量產和交付，並迅速積累起了最多的訂單和用戶；同一年，蔚來第一家在美股上市，撬動了豐厚的資源，也賺到了足夠的聲量；2021年4月，蔚來第一家做到了10萬輛下線…
作為新造車公司的“大哥”，蔚來不管是在市場節奏還是產品規模上，一直保持著先跑姿態。可以不誇張地說，蔚來塑造了新造車品牌的基礎輪廓。
但靠重投入是不是一定可以換取先機？答案不一定。
欲速而不達，是切膚之痛。潘林（化名）是合肥生產線上的員工，他告訴PowerOn，以前的新車上市太追求timing（時機），經常試製還沒結束，訂單就來了，車就要開始造，留給改進的時間相當有限，品質問題也會隨之而來。
去年蔚來ET7和ET5交付後，內部論壇上有銷售人員質問：品質團隊能不能去一線看看用戶遇到的問題？
品質上不去，蔚來投入重金、紮實用料所營造的高端形象，難免被稀釋。今年初的內部信中，李斌也痛陳：“新車上市前後的軟硬體品質問題已經影響了產品口碑和聲譽。”
但品質問題並不完全來自一線團隊，潘林經常遇到的情況是，領導說，車要抓緊上，需要什麼資源都能支持，但他其實想告訴領導，「我既不要錢，也不要人，只要時間。”
2022年至今，蔚來已發布8款新車（不包括去年年中的小改款），平均間隔兩三個月就有一輛，然而不管產品增加多少，蔚來的月銷量都只維持在萬台量級，被業界戲稱為「蔚一萬」。
汽車這樣的重資產產業，一款新車從開發到完成驗證測試，需要數億甚至十億餘億元的資金投入，但蔚來尚未形成穩定的現金流，「滿子彈」的搶節奏策略，除了引起品質陣地失守，也可能造成周期性的資源斷檔。
在第二季財報電話會上，李斌坐鎮，明確表示，明年蔚來品牌不會再推新車，只有阿爾卑斯的首款車會在明年下半年上市。
據PowerOn了解，先前蔚來曾規劃在2024年推出一款比ET7定位更高的轎車，種種意外之下，已經延後。此外，根據業內消息，第三品牌項目「螢火蟲」的首款車型也一度「有被砍的趨勢」。
蔚來管理階層不得不重新審視戰略推進方式。
今年元旦當天，李斌發出一封措辭沉重的全員郵件，主題正是“節奏和效率”，他對各個業務板塊提出了新要求，讓供應鏈、製造、物流團隊“要根據市場波動更快響應”，讓品質團隊“加快品質的閉環速度，減少品質成本損失”。
宏大的版圖，最終要靠每個細節落地實現。
產品上市的節奏開始慢下來。依照先前的流程，新款ES6春節後，也就是2月就可以啟動交付，但蔚來這次刻意按住了這個節點，硬生生往後拖了幾個月，新款ES6到6月底才正式上市。
期間，為攻克交付和品質問題，蔚來大批的採購、品質工程師常駐合肥，定點支持，“公司包了好幾座酒店，安排了班車直通工廠。”
給足了時間後，新款ES6的交付和品質已經明顯改善。潘林透露：“ES6改款的PP100（每100台車問題點數）比去年ET5減少了七八成。”
而從新款ES6開始，蔚來也有意放緩了新車推出的節奏，“現在新品發布都推後三個月，留出時間做更多的DRE（缺陷消除）和質量把控。”
就效率而言，蔚來也在整理研發到產品交付的鏈路，開始推行「矩陣組織」。研發體係被劃分為橫向、縱向兩條業務線，縱向是不同的研發業務，而橫向則是拉通研發資源，主導產品交付。
例如，像蔚來NT2和NT3平台，都分別有負責交付的崗位，而細分到下面的每個控制域，也會有專人負責交付，「主導這個版本應該做哪些東西、設計方案是什麼，並為最終的結果負責。”
今年7月，蔚來智慧系統Banyan2.0.0正式推出，包含了超120項的功能新增及體驗優化，被認為是研發體系的里程碑式交付成果，「起碼軟體團隊打了一場大仗」。
有些事情就是需要時間，不完全能靠砸資源來搶佔先機。而在這段期間，蔚來需要扛住的是月銷數千台、現金流幾近脆斷的壓力。一場銷售「及時雨」亟需到來。
價格照進現實，巨輪才能轉動
李斌原先沒打算在價格上鬆口。
5月下旬，新款ES6上市，這款傾注了產品、供應、製造團隊諸多心血，被寄望幫助公司翻盤的新車，價格卻絲毫沒有驚喜。
實際上，36.8萬元的起售價已經是李斌妥協的結果。有接近該專案的人士告訴PowerOn，最早團隊給出了幾檔方案，李斌滿意的是一個「更高的價格」。
“他覺得ES6是一款35-40萬級別的車，同時希望定到這樣一個價格，不需要去跟用戶過多地解釋（為什麼）。”
在蔚來員工們看來，李斌是一個儒雅的老闆，在他的觀念裡，市場上的價格混戰不會長久，“只要產品好、服務好，銷量只是時間問題，所以他一直不急迫。”
他也不願意跟同行展開非常激烈的正面競爭。在許多場合，李斌會告訴員工，“不要去和別人卷，甚至可以不發月銷量”，他不允許團隊詆毀友商，而是鼓勵汲取對方優點。
今年5月，新款ES6上市前後，市場競爭白熱化，理想汽車與蔚來同屬新造車陣營，而ES6與理想L7又在同一個價位段狹路相逢，雙方間的輿論氣氛也開始緊張。
內部溝通會上，有人忍不住抱怨：“對方（李想）天天在微博上教我們做人，就不能想點辦法？”
李斌回應：“他在微信上也跟我說過，難道大家吵架，就能贏了嗎？沒有一個公司是被這種事情打垮的，你輸一定是因為產品、服務沒有到位。”
但今年的市場夠殘酷。就連特斯拉CEO馬斯克也發出感嘆，“如果價格超過了人們的承受力，那麼產品需求則無意義。”
今年上半年，蔚來現金及等價物已經流失140億元，而新款ES6的訂單則遲遲未達預期。這引發了投資人的激烈反應，認為各種「灑灑水」的促銷方案不足以扭轉局面，建議蔚來拿出更有力的措施。
李斌也看到了銷售折戟對公司的打擊，終於邁出了降價這一步。6月12日，蔚來宣布將換電權益從車價中解綁，全系車型降價3萬元，此後ET5旅行版上市，價格也低於市場預期。
降價的效果立竿見影，蔚來新款ES6和ET5旅行版已成為蔚來的銷售支柱，幫助公司連續兩個月銷售達到2萬輛左右。
銷量的馬達轉動起來，才可能拉扯這艘巨輪繼續向前。蔚來也開始了市場銷售端的一系列調整。
例如，蔚來多個區域的城市總經理輪換，同時城總的權限被收縮，原來城總掌管銷售、行銷、社群、售後等全套業務線，職責繁多，現在很多地區的城總則將主要精力放在銷售上。
蔚來也特別成立了一個行銷中台，負責主導一輛新車從開發到上市後的全鏈路行銷，效仿華為、理想汽車等公司，組成「車型戰隊」。該部門向負責產品的副總裁李天舒報告。
沒有像小鵬汽車發動「聯創退場」的大換血式變革，但蔚來已在各條業務線做小步快跑的調整。李斌也在VAU（蔚來考核標準）裡列了一長串的調整事項：確保新車上市後的品質和供應的充足穩定、優化組織結構與崗位設置、規整公司資源邊界等。
一場產品失利引發的銷售危機，顯然觸發了蔚來一系列的壓力挽救方案。而在銷售回溫、危機緩和之後，李斌發起的改變會觸達多遠，尚不可知。
造車是一座「標配長期主義「的戰場。自2019年業界低谷，李斌押上身家，但臥薪嚐膽二十年的比亞迪，51歲造車、高呼最後一戰開始的雷軍……誰人不是「長期主義」？在宏圖大誌之外，如何讓長期策略更精密、更強韌，或許才能避免週期性地踩在鋼絲上。（啟動PowerOn）