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串流媒體巨頭Netflix奈飛的「激進」轉型
「人性是保守的，安於現狀是大多數管理團隊不可避免的問題，所以我意識到奈飛必須主動做出改變，而我當時能想到的最激進的做法就是放棄DVD業務。」奈飛創始人里德·哈斯廷斯說。
近日，串流媒體巨頭奈飛（Netflix）董事長兼聯合創始人Reed Hastings（里德·哈斯廷斯，以下簡稱“哈斯廷斯”）參加了斯坦福大學的一場訪談，與大家分享了奈飛最重要的一次轉型過程。他表示，奈飛當年放棄DVD業務轉型到串流媒體，是一個非常激進的決定，該決定甚至導致當時奈飛的股價下跌了70%，遭受了重創，連他本人也承認這個轉型決定“矯枉過正”了。不過哈斯廷斯還是堅信當時這個激進的轉型決定是正確的，因為他發現，自從奈飛轉型到串流媒體之後，DVD的市場的確在萎縮。
此外，當被問到如何看待最近OpenAI推出的文生影片大模型Sora時，哈斯廷斯直言Sora不會威脅到奈飛的業務，反而Sora這樣的AI技術能激發人們的創造力，帶來更多優質內容。奈飛也積極學習利用AI技術，他非常看好AI在內容創作領域的想像空間。最後，他也分享了對公司管理制度的看法，他認為培養公司坦誠溝通的企業文化和即時回饋的評價機制非常重要，能夠有效增強員工之間的信任感，提升公司員工的互動性，也能讓管理階層收到更多有建設性的回饋。
以下為精彩重點：
1.在公司內部管理如此混亂的情況下，我感到很幸運，有足夠出色的產品來支撐公司繼續發展下去。
2.網路肯定會發展得越來越快，DVD只是一個臨時設備，這就是我們將公司命名為Netflix的原因，我們最終的目的是進入串流媒體領域。
3.人性是保守的，安於現狀是大多數管理團隊不可避免的問題，所以我意識到奈飛必須主動做出改變，而我當時能想到的最激進的做法就是放棄DVD業務。
4.就像職業運動一樣，如果你想取得勝利，公司不應該像一個家，而是一個足球隊，只有最強最專注的人才能上場。
5.人工智慧會使我們更有創造力，它本質上會成為創作的助燃劑。
6.奈飛專注於娛樂，我是一個超級專注的人，只有專注才能成就偉大。
以下為訪談全文（有刪改）：
1. 帶著奈飛做了一次激進派
主持人：看了您所領導的奈飛（Netflix，美國串流播放平台）打造出的作品，感覺太棒了，請問您什麼時候意識到自己想成為一名企業家的？
里德：大概是國中，那時我正在賣肉桂棒——將牙籤浸泡在肉桂油裡，然後以每根五美分的價格出售。這段賺錢經歷開啟了我的創業之路，讓我萌生了許多天馬行空的想法。
主持人：那類似這種活動只是當時的意外還是人生的常態？
Reed Hastings：我一直有一些奇特的想法，並堅持在做一些小項目，不過大部分最終都不適合商業化。例如20世紀80年代中期我在史丹佛大學讀書時，電腦才剛興起，當時的滑鼠沒有現在使用方便，導致工作效率不高。某天，我忽然意識到腳踏滑鼠可以提升我們用電腦工作的效率，或許會成為一個很大的需求市場。於是在一個機械工程專業學生的幫助下，我設計並製造了這款腳踏滑鼠，那時我堅信這款產品會帶來顛覆性的影響，為此我還差點輟學。但當產品面世後，在使用過程中出現了兩個非常嚴重的問題，一是你的腳會因為過度疲勞而抽筋，二是它會變得特別髒。僅僅兩天後，我就意識到這是個糟糕的想法，但當時我對實現這個糟糕的想法有種近乎著魔的執念，就像我後來對奈飛的執著一樣。
主持人：在打造奈飛之前，您還創辦了一家科技公司，叫Pure Software（一家軟體產品和服務公司），您從那次創業中學到了什麼，有為您創辦奈飛累積經驗嗎？
Reed Hastings： Pure Software是一家技術公司，我們主要用C和C++程式語言為客戶提供軟體服務。我是一個很單純的人，當時辦公司的時候並沒有想那麼多，只是一味地想把產品做好，每當遇到困境時，我就會加倍努力地工作。白天，我在公司擔任的是執行長（CEO）這一角色，到了晚上，我就瘋狂編程，因為除此之外，我不知道還有什麼辦法可以緩解這巨大的壓力。Pure Software的產品非常優秀，銷售額每年都會翻倍。但對於這樣一家公司來說，連續五年，每年都在更換銷售主管是一種災難，我們本來可以做得更好。
不可否認的是，那時的我對商業或管理公司一無所知，只能努力專注於產品。後來我們收購了很多公司，有的發展得也不錯，在1995年上市了，但我複盤之後再來看，我們本來可以做得更好。在公司內部管理如此混亂的情況下，我感到很幸運，有足夠出色的產品來支撐公司繼續發展。後來我們花了很多時間研究和塑造奈飛的企業文化，避免繼續走第一家公司的彎路。
主持人：奈飛是如何誕生的？它成立於1997年，從一開始就高度關注客戶需求，您如何準確知曉客戶真正的需求？
Reed Hastings： 1996年Pure Software被收購了，我有多餘的錢和時間去尋找新的商機。1997年，亞馬遜開始嶄露頭角，他們主導著商品的買賣，但對於DVD的租賃來說，這是雙向的交易行為，租完還需要歸還，所以我關注到這一塊的商機了。我的一個朋友告訴我在DVD租賃這個市場，5GB的數據只需要一張小小的郵票就可以郵寄它，最終這種模式演變成了現在的數字分銷網絡，它實際上是圍繞流媒體的想法建構的。網路肯定會發展得越來越快，DVD只是一個臨時設備，這就是我們將公司命名為Netflix的原因，我們最終的目的是進入串流媒體領域。
主持人： 2011年是一個特別的節點，奈飛決定將DVD服務和串流服務分開。由於訂閱價格翻倍，大量客戶取消了訂閱造成了奈飛股票的大幅下跌，你現在怎麼看待當時這個決策？
Reed Hastings：在奈飛轉型進入串流媒體領域的過程中，我逐漸意識到DVD業務可能已經過時了。回顧以往的管理團隊，有多少人在保留當前業務方面過於保守？又有多少人在推進新事業上過於激進？人性是保守的，安於現狀是大多數管理團隊不可避免的問題，所以我意識到奈飛必須主動做出改變，而我當時能想到的最激進的做法就是放棄DVD業務。
後來我們進行了調查，結果顯示大多數客戶並不關心串流媒體這個領域，但從奈飛開始佈局串流媒體領域後，DVD業務規模逐年縮小。不過，我們必須承認當時對自己太過自信，轉型步伐邁得太大，有點矯枉過正了，所以導致後來股票下跌了70%，不得不進行第一次大規模裁員。但很快，公司調整了經營策略，股價也慢慢恢復了，儘管有時會因為行動太快而犯下嚴重的錯誤，但總的來說我認為這種激進的策略是必要的。
主持人：一直聽說奈飛有著與眾不同的公司文化，您很早就為整個公司提出了一個名為「自由與責任」的理論，可以與我們分享這套公司文化是如何誕生的嗎？
Reed Hastings：我們應該圍繞某個目標去組織一個團隊，讓團隊裡的每個人都能圍繞著目標去奮鬥。就像職業運動一樣，如果你想取得勝利，公司不應該像一個家，而是足球隊，只有最強最專注的人才能上場。在奈飛，能力不足以上場戰鬥，就會被淘汰，當然我們為他們準備了豐厚的遣散費，這樣的管理機制在15年前令人感到十分震驚，我們也是第一個這麼做的公司。
主持人：聽起來你確實受到了一些阻力，最初你的反應是什麼？
Reed Hastings：我們要避免公司的員工以家人的標準來要求自己或同事，因為家人之間關係和品質的評判標準與職場大為不同，在家庭關係裡，你不可能因為孩子努力工作但沒效率而趕走他。在職場，我們的標準就是卓越，其他的誠實、公平、包容、深思熟慮等特質都是為了達到卓越。其實很多公司都是這麼幹的，就是考察員工的能力，不行就勸退，只不過我們公司直接擺在了明面上，對於不合格的人會直接開口勸退，並為其準備豐厚的遣散費。
主持人：這種直接文化的例子之一就是“守門員測試”，你們是如何進行“守門員測試”的呢？
Reed Hastings：我讓經理們慎重考慮，如果他們的員工想要離開，他們會努力挽留嗎？如果員工沒有通過守門員測試，我認為應給予一份合理的遣散費，同時給真正願意努力留下的人一次機會。奈飛不會讓經理們對員工進行評分或排名，他們需要做的只有一件事，那就是為留下對公司真正有貢獻的人而努力。其實這真的很難，所以為了減輕經理人的負擔，我們會給予被遣散的人足夠的費用，以示尊重。那些不再在奈飛工作的人，我們都與他們保持著良好的關係。
在公司中應用「守門員測試」是很棘手的。從某種意義上來說遣散費是為了完成工作任務而向經理行賄，對他們來說，主動解僱人吃力不討好，但如果有豐厚的遣散費，至少對被解僱的人也有好處，他們不至於開不了口。
2. Sora不是奈飛的競爭對象
主持人：作為一家跨國公司，奈飛選擇分享的故事會對全球觀眾產生影響，您如何看待這種責任或影響力？
Reed Hastings：我們的主要職責是為客戶提供娛樂，大多數人需要工作賺錢來維持生活，當他們結束一天的工作後只想放鬆一下，這就是我們存在的意義，我們的工作就是為全世界提供娛樂，我們重視這項責任。我們只管輸出優質內容，不輸出我們的價值觀，世界各地的人民對我們來說都同等重要，我們都想他們從我們的內容中獲得快樂，得到放鬆。
同時，我們也都明白，人們還是能夠分清楚娛樂世界和現實世界的，不會將電影電視中的情節帶到現實生活中來，比如我們看到一個9歲的小男孩在玩槍戰遊戲，但我們並不會認為小男孩長大後會變成一個殺手。人類很容易分辨哪些是現實，哪些是虛構和幻想。電影和電視劇通常以各種方式探索積極和消極的幻想，也是這樣的探索為我們帶來了優質的內容。
主持人：幾年前，當被問到誰是奈飛最大的競爭對手時，你開玩笑說是睡眠。但就在上週，OpenAI推出了他們的第一個文生視訊模型Sora。AI產生的內容會對您的業務構成威脅嗎？
Reed Hastings：對我們來說不會是威脅，反而人工智慧會讓我們變得更有創造力，它本質上會成為創作的助燃劑。我們公司非常關注AI技術，並積極探索使用AI來講述更多的故事，這是現階段的重大變化，我們不能掉隊了。
長遠來看，AI是否會逐漸取代人類進行創作還不清楚，這種改變有點超出我們公司規劃的範圍了。但我們覺得用AI嘗試創作電影，尤其是建模，完全是可行的。目前我們還沒有在最終製作中真正使用它，但這項技術帶來的想像空間是足夠誘人的。
主持人：您認為自己會在最終生產階段使用它嗎？
Reed Hastings：當然會，屆時肯定會帶來翻天覆地的變化，所有的低階任務都將被AI取代。例如法律業，AI會先取代律師助理，接著是實習律師、初級合夥人，最後很可能高級合夥人都被替代，這種職業威脅會一層一層往上遞進。同樣還有動漫製作產業，也會受到打擊，AI製作動畫會更便宜更迅速，效率更高。未來AI技術會在創意領域中佔據越來越多的份額。奈飛會使用AI等科技工具來創作更好的娛樂節目，對奈飛來說，AI的發展反而會帶來機會。
主持人：目前除電影和電視劇外，另一個大賺錢版塊是遊戲，遊戲是一個價值2000億美元的行業，並且佔據了越來越多消費者的時間。其他製作公司也曾嘗試進入這個領域，但都失敗了，那麼奈飛在遊戲方面下了怎樣的賭注？您認為如何才能獲勝？
Reed Hastings：是的，我們從電影開始，擴展到電視。現在我們在電視、電影方面都很有實力，而且我們在遊戲方面也投入了大約三年的時間。我們想要成為最有創意的遊戲工作室，製作每個人都喜歡玩、互動的遊戲。我們在這方面取得了一些成功，但還是要繼續努力。
遊戲就像連續劇和電影一樣，你必須預先投入50億到500億來製作一款讓人驚嘆的成品，然後發布，圍繞它打造一個IP生態。遊戲與電影和電視有著相似的屬性，我們需要幾年的時間來建立、思考我們應該如何製作，以及我們如何戰勝純粹的遊戲公司，這些都需要創造力。
奈飛目前的挑戰主要來自於UGC（使用者生成內容），例如現在的孩子如果看YouTube和TikTok上的內容，會很容易上癮，從而很少看奈飛的內容了。我們與用戶生成內容的模式不同，更偏向專業生產內容的模式，我們講故事的方式更有分寸和節奏，希望為用戶輸出更高標準的內容，讓奈飛成為用戶每個月的固定娛樂內容來源。這就是我們無論是電影、電視劇或遊戲，都投入大量資源全力打造的原因。
3. 坦誠溝通，即時回饋
主持人：您已經卸任奈飛CEO了，目前由格雷格·彼得斯（Greg Peters）接任您的聯席CEO位置。財富500強企業中只有不到10家擁有聯席CEO模式。您怎麼看這種管理模式？在建立我們自己的領導力模型時，我們應該考慮什麼？
Reed Hastings：他們已經與我一起工作了18年，彼此都培養了默契，工作很合拍可以發揮彼此的優勢，其實我一直想推廣這種管理模式，但有時又擔心是選擇偏差，只是我剛好遇到了兩個合適的人。不過看過去50年那些擁有聯合CEO的公司，其實管理都優於其他公司，我認為這種模式只有健康的公司才敢做。可能對更多公司來說，都不一定有更好的效果。
主持人：你是如何培養這種信任關係的呢？
Reed Hastings：必須非常真誠，打造出坦誠又充滿關懷的公司文化。我們花了很多時間來解決造成員工之間不信任的問題，我們希望員工在工作的過程中互相關心，互相學習和信任。
主持人：去年您擔任了奈飛董事長這個職位，感覺怎樣，新職位主要在做什麼？
Reed Hastings：奈飛與TED的合作推進得非常順利，只要公司繼續發展，董事會的角色會越來越小，我不准備對公司發展提詳細要求。我認為身為董事會成員，更重要的是對發展機會的把控，所以不需要每天都參與公司管理，就像世界摔角娛樂公司（WWE）的交易一樣，他們的董事會幾乎不對公司經營作任何干預。
董事長這個新角色並不會佔據我太多時間，我的主要精力在慈善事業上，我很樂意成為像比爾蓋茲那樣的人，專注慈善，探索改善人類生活的技術。我嘗試為非洲經濟提供幫助，為他們建立行動網絡，鋪設太陽能網等，我也在美國非營利性質的公立大學做了大量工作，幫助學生成長。
問：我很好奇您怎麼看娛樂對教育和社會的影響？
Reed Hastings：奈飛專注於娛樂，我是一個超級專注的人，只有專注才能成就偉大。奈飛可能不會讓你成為更好的人，它不會教你如何做事，我們的平台上甚至沒有烹飪視頻，我一直想做的是將娛樂與其他活動分開。
在教育領域人們可能會覺得多鄰國（Duolingo，美國一家教育科技公司）是最擅長的，例如可以利用遊戲化的程式來享受學習的樂趣，並讓用戶在學習中獲得心靈獎勵，目前社交網絡公司學到的所有東西都被應用到了Duolingo中，這是一個很好的人類行為觀察的範本。但這與娛樂不同，我們如何創造出讓用戶更感興趣的角色，讓用戶不選擇迪士尼或其他串流媒體公司的角色而選擇奈飛的角色？這是我們需要考慮、努力的方向，所以奈飛很重視創作能與用戶共鳴的角色，讓用戶願意等著看下一集內容。
提問者：您能談談VR、AR等沉浸式技術的看法嗎？這些技術對串流媒體平台的發展有什麼影響？
Reed Hastings：觀看娛樂節目通常會將你與重要的人如配偶、約會對象、孩子、父母等聯繫起來，它的樂趣在於互動與分享，所有現實連結都非常重要。所以VR、AR這些沉浸式設備對於娛樂來說影響不會很大，反而可能因為沉浸其中與周圍人斷開了聯繫而少了趣味。至少目前來看，這些設備還沒有對娛樂領域產生明顯的影響，因為目前這些設備還沒有任何交互，它們都是相對孤立的。在我看來，未來這些沉浸式設備對於如何講故事不會產生多大影響，但會為遊戲產業帶來巨大改變，畢竟遊戲如果能沉浸式體驗，效果會好很多。
提問者：您是如何評估員工工作狀況的？您怎麼看大多數公司每年一次的績效評估方式？
Reed Hastings：雖然大部分公司都採取了年度績效評估的方法，但說實話這種考核很少有做得好的。我們應該建立一個即時回饋的機制，鼓勵員工有想法就立刻回饋分享出來，讓員工之間、員工與管理者互動更強。身為領導者，需要及時接收並處理員工們的回饋，無論是在互動完立刻總結還是在互動後不久進行總結，都比年度績效評估更有用，更有建設性。(中國企業家雜誌)