在串流媒體重塑娛樂產業格局的十年激戰後，Netflix宣佈收購華納兄弟的交易，標誌著好萊塢百年遊戲規則的根本性逆轉。本文作者Ben Thompson以其標誌性的"聚合理論"框架，揭示了這一歷史性併購背後的深層邏輯：當網際網路將發行邊際成本降至零時，聚合使用者注意力的能力遠勝於內容本身的價值。文章追溯了華納兄弟從早期影院發行到製片霸權的百年軌跡，剖析了Netflix如何憑藉演算法、訂閱模式與全球網路效應建構起不可複製的聚合者優勢。這不僅是兩家公司的命運交織，更是對整個傳統媒體範式的終極審判——真正的威脅並非串流媒體之間的內戰，而是YouTube、TikTok等使用者生成內容平台對"專業內容"價值根基的瓦解。作為觀眾，我們既是這場巨變的見證者，也是推動者。每一次深夜刷劇、每一次"因為Netflix上有"的選擇、每一次為獨家內容開通會員，都在幫助改寫權力規則。我們不關心派拉蒙法令或串流媒體戰爭，但我們確實能感受到：內容越來越多，選擇卻越來越少；訂閱費在漲，值得看的東西似乎總在另一平台。更微妙的是，我們漸漸分不清是自己想看電影，還是演算法讓我們覺得"這是你的菜"。這篇文章解釋我們為什麼走到了今天。它用我們能理解的語言，講清楚了那些影響我們每晚娛樂體驗的底層邏輯：為什麼好萊塢六大製片廠鬥不過一個矽谷公司？為什麼"內容為王"這句話失效了？以及最扎心的——當我們在為《怪奇物語》或《最後生還者》尖叫時，我們真正在為什麼買單？如果你也曾在串流媒體平台間來回切換，也曾疑惑"為什麼影院電影越來越像主題公園廣告"，這篇文章會給你一個豁然開朗的答案。它不會改變Netflix的訂閱價格，但至少讓你明白，自己在這場百年大變局中，到底扮演了什麼角色。看完你會意識到：最大的衝擊不是壟斷或監管，而是一個更殘酷的事實——在演算法和無限選擇的時代，"做個好觀眾"已經不再夠了。Netflix與好萊塢終局作者：Ben Thompson發表時間：2025年12月8日華納兄弟始於發行業務。世紀之交剛過，Harry、Albert、Sam和Jack Warner四兄弟購買了一台二手放映機，開始在俄亥俄州和賓夕法尼亞州的礦業城鎮放映短片；1907年，他們在賓夕法尼亞州的新城堡購買了第一家永久劇院。大約在同一時期，兄弟們也開始了向其他劇院發行影片的業務，並於1908年開始在加州製作自己的電影。1923年，兄弟四人正式成立華納兄弟影業公司，成為好萊塢五大製片廠之一。兄弟們很早就意識到，發行業務並不是一門很好的生意：你需要維護劇院、尋找影片放映，而利潤受限於你的容量，你必須努力填滿每一個座位；畢竟，每場放映的空座位都是永遠消失的收入。遠比這更有利可圖的是製作在這些劇院放映的影片：你可以一次性拍好一部電影，然後反覆賺錢。在這方面，好萊塢是科技行業出現之前的科技行業，也就是說，製片廠是專注於前期巨額投入、然後通過反覆利用來賺錢的行業。誠然，華納兄弟與其他好萊塢公司一起，也擁有大型連鎖劇院，作為完全整合化公司的一部分，但當最高法院在1948年通過派拉蒙法令強制它們拆分時，被分拆出去的是劇院：製作內容比發行內容要好得多。這個生意隨著時間推移變得越來越好。首先，電視為電影以及後來的電視節目提供了廣闊的新授權機會；不僅電視機的數量超過劇院，而且可以在家全天候觀看。接著，家庭錄影增加了新的窗口：電影不僅可以在影院和電視上賺錢，還有租賃和銷售錄影帶的全新機會。然而，真正的金礦是有線電視捆綁套餐：現在，好萊塢的大部分收入不再需要賺取離散收入，而是變成了事實上的年金，因為90%的家庭每月支付越來越多的費用，以獲得訪問他們基本不觀看的海量內容的權限。網際網路發行與聚合Netflix成立於1997年，同樣始於發行業務，具體是DVD郵寄業務；該公司今天為人所知的串流媒體服務於2007年推出，正好是華納兄弟購買劇院100年後。差異是深遠的：由於Netflix在網際網路上，它實際上無處不在；無需清潔座位或維護放映機，每個增量客戶都是利潤。更重要的是，潛在客戶的數量至少在理論上是全世界的人口。簡而言之，這就是網際網路為什麼不同：從第一天起，你就可以以零邊際成本觸達任何人。Netflix隨著時間的推移，像之前的華納兄弟一樣，後向整合到製作自己的內容。然而，與華納兄弟不同的是，內容製作始終且唯一地服務於Netflix的發行。Netflix所理解的——而好萊塢，包括華納兄弟在內，醒悟得太慢——是因為網際網路，發行比內容更具可擴展性。這一點並不明顯；畢竟，內容是稀缺的、獨家的，而每個人都可以訪問網際網路。然而，正因為每個人都可以訪問網際網路，才有了海量的內容，多到沒人能消費得完；這就賦予了聚合者為消費者整理內容的權力，提供令人滿意的使用者體驗。消費者湧向聚合者，這讓聚合者對供應商具有吸引力，從而獲得更多內容，進而吸引更多消費者，形成一個良性循環。隨著時間的推移，最大的聚合者在客戶獲取成本方面獲得壓倒性優勢，並且根本不會流失使用者；這就是其經濟力量的最終來源。這是好萊塢製片廠在過去十年中痛苦學到的教訓。隨著Netflix的增長——重要的是，儘管製作的內容較差，但Netflix的股票估值要高得多——好萊塢製片廠也想參與這個遊戲，以及這個估值，他們自信會贏，因為他們擁有內容。內容為王，對吧？嗯，在受物理約束限制的發行世界中是這樣；在網際網路上，在擁有無限選擇的世界中，客戶獲取和流失緩解更重要，而這正是Netflix擁有的優勢，並且這種優勢還在不斷增長。Netflix收購華納兄弟周五，Netflix宣佈收購華納兄弟；據華爾街日報報導：Netflix已同意在娛樂公司將其製片廠和HBO Max串流媒體業務與有線電視網路拆分後，以720億美元收購華納兄弟，這筆交易將重塑娛樂和媒體行業。這筆現金加股票交易於周五宣佈，此前雙方已進入獨家談判，收購這家以超人、哈利波特電影以及《老友記》等熱門劇集而聞名的媒體公司。該報價對華納探索每股估值為27.75美元，企業價值約為827億美元。據知情人士透露，競購方派拉蒙曾出價每股30美元全現金收購整個華納探索公司，包括華納的有線電視網路。派拉蒙正在權衡下一步行動，可能轉向其他潛在收購目標，知情人士稱其計畫如此。值得注意的是，派拉蒙的出價是針對整個華納兄弟探索業務，包括明年將分拆的電視和有線電視網路；Netflix只購買華納兄弟部分。Puck報導稱，Netflix留下的這部分估值為每股5美元，這意味著Netflix的出價高於派拉蒙。而且，值得注意的是，派拉蒙的資金不會來自實際業務，該業務估值僅為140億美元；新東家David Ellison是甲骨文創始人Larry Ellison的兒子，後者身家2750億美元。與此同時，Netflix市值4250億美元，過去一年產生了90億美元現金流。沒有家族資金的支援，這根本算不上是一場勢均力敵的競爭。這正是你對Netflix地位的預期——也是我早在2016年描繪的最樂觀情景：關於訂閱使用者數量、增長率和流失率影響的這些分析適用於任何SaaS公司，但對Netflix而言，賭注更高：該公司有潛力成為一個聚合者，隨之而來的是主導地位和相關利潤。回顧：Netflix通過包括優越的電視觀看體驗在內的方式獲取使用者。這一客戶基礎使公司有能力鎖定供應商，這提高了公司產品的吸引力，從而給予Netflix對供應商更大的權力。這種情況最樂觀的結果不是Netflix僅僅成為另一個擁有獨特交付方式的電視訊道，而是你唯一需要的、擁有對供應商市場主導權的電視。這種情況最可能的發展方式是，Netflix由於擁有最多客戶而支付能力更強，最終成為好萊塢供應商的唯一買家；這就是Netflix與Sony的關係的本質，Sony有遠見（且沒有需要補償的損失的電視網路收入）地避免了串流媒體戰爭，只是將內容賣給出價最高者。然而，我認為有三個具體案例可能說服Netflix，值得完全收購最大的供應商之一：· 2019年，Netflix推出了《F1：極速求生》，取得了巨大成功。然而，該系列最大的受益者不是Netflix，而是F1所有者Liberty Media。2018年，Liberty Media向ESPN免費提供美國電視轉播權；七年後，蘋果簽署了每年1.5億美元轉播F1的協議。這一價值主要由Netflix創造，但Netflix分文未得。· 2023年，NBC環球將《金裝律師》授權給Netflix，這部長期被困在Peacock後院的劇集突然成為串流媒體中最熱門的內容。Netflix沒有支付太多費用，因為該交易並非獨家，但突然間所有人都清楚地看到，Netflix有獨特的能力提升片庫內容的價值。· 2025年，《KPop Demon Hunters》成為全球現象，如果沒有Netflix演算法，很難看到這種情況會發生。關於《KPop Demon Hunters》，我在一篇更新中寫道：原創動畫的困境有多少源於現在沒人會隨便去看電影這一事實？僅僅登上大銀幕曾經是最大的障礙；現在劇院已成為目的地——你必須明確選擇去做的事情，而不是周五晚上默認去做的事情——你需要實際推銷，而這有利於觀眾已經熟悉的IP。事實上，這是Netflix崛起和製片廠盲目追趕的最諷刺的頂點：後者認為內容最重要，但事實上優質內容——再說一遍，《KPop Demon Hunters》確實很好——需要發行和以最便捷方式獲得的"免費"訪問來證明其價值。換句話說，《KPop Demon Hunters》正在憑自身實力取得成功，但這些實力之所以有機會發揮作用，僅僅是因為它們可以在最大的串流媒體服務上訪問到。簡而言之，我認為Netflix高管已經確信，僅僅授權節目正在讓錢白白溜走：如果Netflix有獨特的能力讓IP更有價值，那麼顯而易見的答案就是擁有IP。如果獲取這些IP的過程有助於迫使好萊塢製片廠進行早就該進行的整合，並讓一家競爭對手串流媒體下線（並拒絕向另一家競爭對手提供內容），那就更好了。當然存在明顯的風險，價格也很高，但這個論點是合理的。Netflix的市場與威脅"讓一家競爭對手串流媒體下線"這一說法也引發了監管問題，沒有那個行業在這方面比媒體行業受到更多審查。Netflix肯定會面臨這種情況；據Bloomberg報導：美國總統Donald Trump對Netflix Inc.計畫以720億美元收購華納兄弟探索公司提出了潛在的反壟斷擔憂，指出合併後實體的市場份額可能構成問題。Trump周日抵達甘迺迪中心參加活動時發表的評論，可能引發監管機構將反對全球主導串流媒體服務與好萊塢標誌性公司結合的擔憂。該公司將面臨司法部對這筆將重塑娛樂行業的交易的長期審查。重要的是，總統在此事上沒有最終決定權：Trump總統曾指示司法部反對AT&T收購時代華納，但司法部在聯邦法院敗訴，令AT&T損失慘重。事實上，合併與監管審查的諷刺之處在於，後者的成功往往與前者的明智程度成反比：AT&T收購時代華納的交易本身沒有太多意義，這正是它（正確地）獲批的直接原因。如果AT&T限制時代華納內容在其網路上播放，那將對經濟造成破壞，因此就這種理論上的可能性提起訴訟最終未能成功。這筆交易更有趣。· 首先，這在一定程度上是垂直併購，即分銷商收購供應商，這類合併通常會被批准。然而，Netflix似乎很可能會隨著時間的推移，讓華納兄弟的內容，特別是其龐大的片庫，成為Netflix獨家內容，而不是將其出售給其他分銷商。這在短期內會對經濟造成破壞，但很可能被前述Netflix能夠為已建立的IP帶來的價值提升所抵消，隨著時間的推移給予Netflix更強的定價能力（這將增加監管審查）。· 其次，這在一定程度上也是水平併購，因為Netflix正在收購一家競爭對手串流媒體服務，並 presumably 將其退出市場。水平併購受到更多審查，因為明確的結果是減少競爭。對Netflix來說令人沮喪的是，公司可能不會過分看重這一點：很難看到HBO Max為Netflix帶來增量客戶，因為大多數HBO Max客戶也是Netflix客戶。事實上，Netflix可能會辯稱，至少在短期到中期，他們將以更低的價格為消費者提供同樣的內容，從而使消費者受益，因為你只為一項服務付費（儘管再說一遍，長期目標是增加定價能力）。如果最終有投訴，問題將一如既往地歸結為市場定義。如果將市場極度狹隘地定義為訂閱串流媒體服務，那麼Netflix將面臨更艱難的時期；如果將市場廣泛定義為電視觀看，那麼Netflix有很好的辯護：這一定義包括線性電視、YouTube等，Netflix的份額要小得多，並且也（正確地）包括了他們最大的威脅（YouTube）。說YouTube是Netflix最大的威脅，說明了一個更廣泛的道理：由於網際網路，在觸達客戶方面沒有稀缺性；不像曾經有限的電視訊道數量，網際網路封包並不有限。每個人都可以訪問所有內容，這意味著唯一稀缺的資源是人們的時間和注意力。如果這是市場定義——這也是所有這些公司實際關心的市場——那麼競爭對手名單就擴展到電視和YouTube之外，包括社交媒體和使用者生成內容：舉一個極端的例子，TikTok確實是Netflix對唯一剩下的稀缺資源的競爭對手。然而，歸根結底，我認為Netflix所做的一切都必須放在前述YouTube威脅的背景下理解。YouTube不僅在消費者花費的時間上普遍早已超過Netflix，而且在電視觀看時間上也超過了Netflix，而且是免費獲取內容做到的。這在長期來看很難競爭：YouTube永遠會比任何其他平台擁有更多的新內容。然而，專業製作的內容有一個巨大優勢：它往往更具常青性，有更高的重看價值。這就是我們又回到片庫的原因：Netflix讓片庫內容更有價值，這隱含地說明片庫內容具有YouTube內容所不具備的長久性。延伸開來，這可能說明了為什麼Netflix現在決定啟動好萊塢終局：好萊塢真正的威脅不是（僅僅是）網際網路讓發行免費，有利於聚合者；而是技術讓任何人都能創作內容，而且威脅不是理論上的：它正在市場上取勝。Netflix可能被好萊塢忌憚，但好萊塢每個人都應該更害怕任何人都能成為創作者這一事實。 (WhaleThink)

最近，網飛（Netflix）搞了個大手筆：砸827億美金，收購華納兄弟。很多人第一反應是，網飛這麼有錢的嗎？是的，網飛就是這麼有錢，市值4321.37億美元，是迪士尼的兩倍還多。中國的愛奇藝，被稱作“中國網飛”，但二者的體量，不可同日而語，硬要在咱們這找個能打的，那還是抖音上吧。網飛買華納兄弟，類似大財主納妾，饞人家身子，這才一擲千金。網飛“饞”華納身子，“饞”的是那個部位呢？華納業務分兩大塊，第一塊是那些全球頂尖的電影廠牌和IP，如HBO，DC宇宙，哈利波特，權力的遊戲等；第二塊，包括CNN、TNT體育、Discovery頻道在內的電視網業務。第一塊如精肉，第二塊如雞肋。網飛買華納，自然是取“精肉”而舍“雞肋”。那麼，問題來了，擁有這麼多大IP，這麼多“精肉”，華納為何不能自己發展，而要“賣肉”給網飛呢？當然不是“因為愛情”，是“因為模式”。華納雖是流行IP的集大成者，但它的盈利模式比較傳統，屬於靠買票、賣廣告的傳統媒體。網飛則不然，它在全球190個國家，擁有2.8億個付費使用者，如此龐大的數字，讓網飛的拍攝成本，具有了“零邊際成本”的效果。想像一下，傳統院線電影，要一張票一張票的賣，而網飛這種串流媒體，根本無需買票，就有2.8億個付費使用者嗷嗷待哺，並按月給網飛打錢。如此一來，《魷魚遊戲》這類爆款的拍攝成本，與其巨大收益相比，就可以忽略不計了。網飛不是在賣電影或電視劇，它是在全球範圍內收“電影稅”。華納苦哈哈的賣票模式，跟網飛的“收稅模式”完全不在一個維度，後者對前者是“降維打擊”，這還如何競爭？更何況，這幾年，華納累計虧損200多億美元，員工被裁，股東黑臉，硬撐下去，有如雞肋。恰好此時，網飛需要華納這邊的超級IP加持，那就趁著徐娘半老，姿色尚存，把自己賣個好價錢吧！由此可見，網飛的“全球付費會員模式”，就是網飛作為串流媒體，打敗傳統巨頭華納的“魔法”。放眼四周，網飛這種模式，早已“西學東漸”了。比如騰訊的微信讀書，只需每月支付一筆不到20塊人民幣的費用，就能成為包月的“微信讀書會員”，可坐享海量圖書，任意暢讀，相當於擁有了一個線上的私人圖書館。雖說中國不缺pony（馬化騰）這種人才，可以copy海外的技術和模式，但不要忘了一個詞——先發優勢。網飛的“包月付費會員模式”在二十多年前就誕生了，冰凍三尺非一日之寒，這讓網飛成為串流媒體領域難以替代的王者。網飛創始人馬克，原本的創業想法，只是在網上賣東西，進而找到了租賃售賣DVD電影光碟這個業務，一開始進展並不順利，還差點被當時鋒芒畢露的亞馬遜收購。正是在這個危急時刻，“付費訂閱模式”的點子，拯救了網飛，並讓其走上一條高速增長之路。現在的網飛，風光無限，這段創業時的“生死時刻”，幾乎成了一段罕有人知曉的“秘史”。網飛秘史，不僅隱秘，更有價值。今天，波普商人就為大家解碼這段“網飛秘史”。1 大禍臨頭網飛創始人馬克，是個“點子王”。1997年，為了創業，他曾想出無數點子，並和好友裡德，進行過精密論證，比如個性化衝浪板，定製棒球棒，定製狗糧等等。儘管點子千奇百怪，但有個共同點，都是在網上進行銷售。經過論證，馬克的大部分點子都作廢了，只成功了一個，這就是——網飛。《武林外傳》裡，燕小六有個口頭禪，照顧好我七舅姥爺。這個口頭禪，放在馬克身上，可以換成——照顧好我舅太姥爺。馬克的舅太姥爺，名字叫弗洛伊德，寫《夢的解析》的那位。可能是受弗洛伊德的基因傳承，馬克這個“點子王”，比較善於洞悉人們的隱秘需求。有一天，裡德告訴馬克，他租了張影碟，因逾期歸還而被罰款，這個事讓他很不爽。馬克愣了一會兒，隨即拍著手說，有了，我們可以讓使用者在網上租錄影帶，說罷，掏出便簽本，寫下幾個字——線上影碟店。當時，DVD格式影碟，剛進入美國市場，未來如何發展，人們還在觀望。相比傳統影碟，DVD購買成本更低，一張僅需20美元，運輸費用在32美分左右，這讓馬克的“點子”有了落地的可能。馬克和裡德決定創業，他們的第一步，是給“郵寄DVD”這個事業估值。經過一番計算，他們給自己的公司估值300萬美元，他們打死都不會想到，二十幾年後，網飛會成為市值4000多億美元的科技巨頭。創業伊始，馬克和裡德，需要一個天使投資人，幸運的是，他們都認識一個人選——裡德本人。馬克出力，裡德出錢，股權五五開，沒過多久，裡德又在估值基礎上加投，稀釋了股權，最終，二人成為股權三七開的合夥人。裡德七，馬克三。網飛的企業文化，就是這兩個人的做事方式，上班不打卡，沒有強制工作時間，想來就來，想走就走。網飛創始人之一 馬克起初，網飛還沒有“演算法”，他們倚賴那種“掐指一算”，還能特別精準的奇人，進貨時，知道何時買30張，何時買300張。為了庫存足夠充裕，每部電影，音像店會買五六份，網飛一買就是五六十份，對於《洛城機密》那樣的當下熱門，網飛更是500張起購。很快，網飛在影迷中，有了這樣的“名聲”：擁有市面上所有DVD影碟，並且永遠備有存貨。網飛的伺服器，可自動記錄和跟蹤每一個使用者，每一筆訂單，乃至知道每個客戶的喜好，喜歡看那類電影。在這個基礎上，網飛搞出了從一星到五星的電影評價系統，後來，這個點子被國人借鑑，如法炮製了“豆瓣”。網飛的影碟業務，分為銷售和租賃。開業第一個月，網飛銷售額近10萬美元，形勢喜人，照這個增速，年收入可達100萬美元。與此同時，租金收入這塊，令人不寒而慄，只有區區1000美元。事實表明，幾乎沒人願意在網飛租DVD。為此，馬克想辦法行銷，找到索尼，東芝，松下幾家DVD巨頭本地負責人，這三家公司佔據DVD播放機市場90%以上份額。馬克的想法是，與東芝等企業聯動，他們每賣出一台DVD機，上面都附有一個傳單，寫著：登陸網飛網站，可獲得免費租看3張DVD的機會。一頓操作猛如虎，幾個月下來，結果仍然如前——網飛賣出了很多張DVD，但就是無法說服人們去租借。帳面上，網飛靠銷售DVD的收入，顯得形勢一片大好，員工也充滿幹勁，私下裡，馬克和裡德心知肚明——大禍就要臨頭了。2 雲中頓悟當時，網飛是唯一在網上售賣和租賃DVD的商家，但隨著世紀末網際網路浪潮的來襲，網飛的門口，即將“野蠻人”遍佈。博德斯連鎖書店，沃爾瑪，亞馬遜，都在磨刀霍霍，加入“影碟線上售賣”這場商業戰爭。可以想見，一旦這些巨頭加入，網飛的利潤空間被壓縮為零，就只是個時間問題。就在此時，裡德接到了亞馬遜首席財務官的電話，約他和馬克來西雅圖一敘，跟亞馬遜的老闆貝佐斯聊聊。當時的亞馬遜，剛成立沒幾年，是一個賣書的網站。1998年，貝佐斯決定，亞馬遜未來將不僅是一家書店，而是一個全品類的商店，雖然租賃DVD這種費事兒吧啦的業務他不會做，但很顯然，貝佐斯不久就會開始銷售DVD。裡德判斷，一旦亞馬遜開始賣DVD，網飛就會倒閉，很快倒閉。裡德拍著馬克的肩膀，夥計，事情就是這樣，貝佐斯來電話了，我知道他想幹什麼，而我們似乎沒有更好的選擇，只能把網飛賣給他。聽完裡德的話，馬克如墜冰窟。彼時的亞馬遜，剛剛上市，市值200億美元，這家公司毫無盈利，近期也完全沒有盈利打算，但貝佐斯讓銀行家們相信——亞馬遜，就是未來。中國的京東，高築牆（技術壁壘），廣積糧（資本支援），緩稱王（盈利晚），在融資時，就曾被介紹為“中國的亞馬遜”。在馬克的自傳裡，他對貝佐斯的外形描述頗為精彩——碩大的腦門，略尖的鼻子，謝頂的禿頭，過短的脖子，這一切拼湊起來，讓貝佐斯看上去，就像一隻剛從殼裡探出頭的烏龜。貝佐斯貝佐斯說話直截了當，對馬克和裡德說，如果網飛繼續這麼搞，那麼最大體量，只能做到1600萬美元，而亞馬遜會將此作為收購價。這個價格，坦白說，已經足以讓當時的馬克心動，他擁有網飛30%股份，一旦賣出，下半輩子吃喝不愁，可以直接退休，而對於裡德，則沒多少吸引力。這個時候，網飛面臨艱難抉擇。如果不賣給亞馬遜，就要跟它競爭，僅以網飛目前銷售DVD的盈利手段，可以想見，很快就會敗下陣來；如果賣給亞馬遜，那裡德和馬克，就要和這次創業說拜拜，跟他們的網飛說再見。最後，他們選擇了前者——不賣，跟亞馬遜競爭。在返程的飛機上，馬克向裡德提出了一個改變網飛命運的“點子”——聚焦租賃，砍掉當時網飛唯一賺錢的業務，也就是DVD零售業務，因為在這個業務時，網飛永遠無法和亞馬遜匹敵。裡德饒有興趣地盯著馬克，聚焦租賃，然後呢？相信不用我提醒，網飛租賃影碟的月收入是1000美元。馬克聳聳肩，這我還沒想好，這是另一個“點子”。波音飛機穿過雲層，二人眼前一片蒼茫。3 那個點子1999年夏，網飛處於崩潰邊緣。隨著亞馬遜等巨頭進入線上影碟零售市場，網飛的利潤一天比一天消瘦。每天中午，馬克都在辦公室旁邊的公園跑步，冀望揮汗如雨的某個時刻，想出令網飛起死回生的“點子”。這天，馬克來到網飛位於聖何塞市的倉庫，看著眼前貨架上的上萬張DVD影碟發呆，一個想法在他腦海裡爆炸——為什麼要把所有DVD儲存在倉庫裡？為什麼不將DVD儲存在使用者的書架上，讓他們想放多久就放多久？帶著這個“頓悟”，馬克找到了裡德，激動萬分地對他說，還記得創業之初，你向我抱怨過什麼嗎？抱怨過你租的影碟逾期，被迫交了滯納金！裡德一臉不解，那又如何？馬克說，如果我們取消滯納金，把影碟全部儲存在使用者的書架上，會有什麼效果？馬克向裡德解釋道，看電影是一種轉瞬即逝的衝動，有時甚至在你開車去百視達音像店的路上，這種看電影的慾望就已經消失了。但要是，你囤了一堆DVD在那裡，就可以根據自己的心情，選擇看什麼類型的電影。將我們的海量影碟，從倉庫裡“搬運”到使用者的書架上，他們就可以隨心所欲來選電影了，這麼一來，我們最大的弱點，就能變成最大的優勢。基於馬克這個鬼使神差的“點子”，網飛的“使用者訂閱制”誕生了：第一，訂閱制。網飛使用者每月支付15.99美元，可一次性租借4張DVD，想借多久就借多久。一旦使用者歸還其中一張影碟，就可以到網上再租一張。第二，序列化交付。每個網飛使用者，都能建立一張自己的影碟心願清單，把自己所有想看的電影都列上去，這樣一來，當使用者歸還影碟時，網飛公司就可以自動將清單上的下一部電影郵寄給他。按照這個思路，馬克和裡德對網飛的網頁進行了修改，使得在網站上點選兌換按鈕的使用者中，每十人就有一人會被引導到一個自訂頁面，讓他們選擇是否接受網飛每月15.99美元的“訂閱使用者計畫”。測試第一天，結果令人沸騰——90%的人自願成為網飛的訂閱使用者，並提供了信用卡資訊。就這樣，馬克和裡德，進行了數百次失敗的試驗，工作了數千個小時，花費了數百萬美元，終於找到了一個切實可行的線上DVD影碟租賃模式。自此之後，網飛插上了翅膀，增速驚人，一騎絕塵。以會員訂閱製為基礎，網飛2007年轉型串流媒體。2013年，網飛憑藉爆款美劇《紙牌屋》殺入原創內容領域，其後，接連推出《魷魚遊戲》《怪奇物語》等世界級爆款。2025年，網飛付費使用者達2.8億，同年官宣收購華納兄弟公司。這所有的一切，都源自1997年夏天，網飛創始人馬克的那個看似平平無奇的“點子”——在網際網路上開展租賃DVD影碟業務。 (波普商人)

01看到下面這個“WB”的logo，大家覺得眼熟嗎？是不是喚醒了大家在電影院的記憶？沒錯，這個logo的所有者就是著名的媒體集團，華納兄弟探索。而就在2025年即將走過最後一個月的時候，圍繞著華納爆發了一場上千億美元，折合人民幣超過7000億的驚天收購。串流媒體霸主，我們熟悉的網飛以現金+股票的方式向華納兄弟董事會提出了827億美元的企業價值收購，董事會對網飛的交易協議表達推薦。然而，就在協議達成的3天後，另一家影業巨頭派拉蒙在CEO小埃裡森的領導下（他也是甲骨文創始人埃裡森的兒子），發起了高達1084億美元的敵意全現金收購要約，也就是繞開董事會，直接向華納的股東進行現金收購。要知道，網飛的827億美元已經是溢價收購，而派拉蒙的1084億美元全現金收購更是把這筆交易抬到了天上。那麼，為什麼偏偏在這個時候，網飛和派拉蒙都想收購華納？華納的價值到底是什麼呢？我們做了一些研究，跟大家分享。02首先，為什麼會是現在？經過十年的高速增長，全球串流媒體市場已經從“跑馬圈地”的增量時代進入“存量博弈”的下半場。網飛雖然在全球擁有超過3億的訂閱使用者，但使用者的增長和平均收入已經變得緩慢。從2025年開始，網飛就停止在季度財報中披露具體的新增訂閱使用者數量，特別是在北美市場，網飛的使用者滲透率超過8000萬戶，獲取新使用者的難度指數級上升，觸及到了增長天花板。於此同時，亞馬遜和蘋果這兩大巨頭都在爭搶串流媒體市場，亞馬遜的Amazon Prime Video在2025年就在內容，特別是體育上的支出超過106億美元，利用NBA、NFL這些頂級賽事來增長Prime的訂閱會員。蘋果在Apple TV累積投入達到200億美元，跟美國職業足球大聯盟簽訂了獨家協議，同時進行昂貴的原創製作，並且作為訂閱頻道登陸亞馬遜的Prime Video平台。兩大巨頭的聯手給了網飛巨大的壓力，今天單純依靠“原創內容數量”很難有效拉動增長，競爭的核心轉向了“頂級IP的所有權”和“使用者時間的深度佔有”。而對於華納來說，本身正處於一個危險的十字路口。雖然他們擁有好萊塢最優質的IP資產，但背負的巨額債務和不斷萎縮的有線電視業務使華納在資本市場上的估值低迷。截至2025年9月，華納背負著345億美元的債務，並且將在2026-2027年集中到期，儘管華納的管理層一直在想辦法努力還錢，但到季度末，華納的現金還剩下43億美元，靠自己基本上很難還清債務。並且，作為一家百年的傳統媒體巨頭，華納的有線電視訂閱使用者正在以每年7%的速度流失，導致廣告和轉播收入持續下滑，像在2025年的第三季度，華納的有線業務收入下降了22%，少了11億美元。這一切就讓股東逐漸失去了耐心，傳統核心業務不斷流失，新的串流媒體業務要面對網飛這個成熟的巨頭以及蘋果、亞馬遜堪稱無限的資金投入，不如賣了算了。03那麼，為什麼網飛和派拉蒙都對華納趨之若鶩，願意溢價收購？華納兄弟的價值在那裡呢？其實，華納最值錢的不是業務，而是它擁有不可複製的、超級稀缺的資產—IP。聽到這裡，可能有人會覺得不可思議，難道網飛和派拉蒙沒有自己的原創內容和IP嗎？他們的確有，但是，都比不過華納的超級IP。特別是網飛，網飛雖然創造出了很多爆款內容，比如說《怪奇物語》、《魷魚遊戲》，但實際上，這些爆款帶來的流量來的快，去的也快。使用者的留存率在很大程度上是依賴那些經典的IP老劇，比如說《老友記》、《生活大爆炸》，這些全都是華納擁有的IP。以及現象級的超級IP，比如在網飛上大火的《權力的遊戲》，但這也是華納的IP。所以，網飛雖然是串流媒體之王，但本質上來說，它更接近於一個分發管道，缺乏深厚的文化積澱和變現能力。它用了這麼多年時間和上百億美元才明白一個道理：頂級IP難以複製，而租賃IP永遠受制於人。所以，在自己的上升期通過收購華納，就意味著擁有了DC宇宙（蝙蝠俠、超人、神奇女俠）、魔法世界（哈利·波特）、權力的遊戲宇宙、指環王以及經典老劇的IP所有權。這些都是全球極少數能夠跨越時間，跨越媒介形式，從電影、電視劇、視訊、遊戲、周邊上持續產生現金流的超級IP。同時，華納自己的串流媒體HBO也擁有超過1億的使用者，把HBO納入網飛體系，也會極大提升網飛的使用者數量以及在高端使用者群體中的競爭力，給未來的變現打下基礎，讓自己從內容分發商成為全產業鏈IP帝國，實現原點能力的躍遷。而派拉蒙的突然截胡，更多原因是為了自保。因為派拉蒙本身就是好萊塢最脆弱的巨頭之一，串流媒體業務規模很小，還處於虧損狀態，營收核心依然在於傳統的線性電視業務。一旦網飛成功收購華納，派拉蒙的串流媒體業務就是出師未捷身先死，同時，網飛對華納傳統業務的改造，也會加速更多的線性電視業務和使用者轉型線上。所以，看上去網飛收購華納跟派拉蒙沒關係，但實際上這是一場對傳統有線電視和影業的毀滅性打擊。所以，吞併華納是派拉蒙死中求活，不進則退的唯一機會。一旦成功，既能加速串流媒體業務的轉型，還能整合華納的有線業務，形成極強的議價能力，從而搾取有線業務最後的利潤。而最有趣的地方在於，派拉蒙的CEO是甲骨文創始人的兒子，他們還真的有錢出得起更高的溢價。而且，對於監管機構來說，相比於網飛的進一步壟斷，他們也許更願意看到兩個傳統媒體的合併。04當然，網飛與派拉蒙對華納的爭奪，本質上也是兩個時代的對決：一個是在自己的上升期進行轉型，用徹底的數位化、IP化來吸引使用者的注意力，對他們的時間進行深度佔有的科技流派。另一個是試圖通過整合舊世界資產，築起最後堡壘，爭取最後轉型時間的傳統流派。至於華納兄弟，無論結局如何，它的命運都已經註定。曾經輝煌的好萊塢八大影業時代已經徹底宣告結束，等待華納的，最終都是被拆解、重組，成為另一個巨頭商業版圖中的一環。這個曾經坐在餐桌旁，享用佳餚的巨頭，今天被擺在了餐桌上，等著被別人享用。我想，對於我們每一位創業者、經營者來說，這場收購也在提醒我們，在今天這個技術浪潮和行銷變革的時代，要麼像網飛一樣通過自我革命，用深度轉型提升原點能力，突破增長的瓶頸。要麼就像華納一樣，因為沒能及時轉型而被肢解，擺在餐桌上，甚至都沒有資格進入菜單。在這個不進則退、贏家通吃的時代，已經沒有太多的中間地帶留給企業了。 (單仁行)

過去二十年，音樂產業完成了兩次商業模式的躍遷：第一次是從 CD 到串流媒體，Spotify、Apple Music 等平台通過會員制重構了使用者習慣；第二次是從盜版到正版，版權法和大平台的興起，基本遏制了灰色市場。這一過程，直接奠定了今天的行業格局。根據IFPI（國際唱片業協會）2024 年報告，全球串流媒體市場規模已達300 億美元，但70%以上的收益仍被平台與唱片公司瓜分，最終到達中小音樂人的比例不足15%。換句話說，過去十年，會員制跑通了付費邏輯，但現在已觸碰天花板：使用者訂閱疲勞顯現；ARPU 增長乏力；音樂人的收益分配依舊不均。也正是在這樣的背景下，Web3 的確權邏輯與RWA（現實世界資產上鏈）被重新審視。這不僅是一次新的技術嘗試，更可能成為音樂產業的“第三次重構”——從“平台中心化分帳”走向“鏈上確權分紅”。串流媒體解決了“能不能聽”的問題，而 RWA 要解決的，是“收益怎麼分”的問題。RWA 不只屬於金融債券和黃金，它或許也正在成為文化產業的出路。一｜會員制的困境：租賃邏輯的極限Spotify 模式看似成功：截至 2025 年 Q2，Spotify 擁有 6.3 億月活使用者，其中 3.1 億是付費使用者【Spotify 財報】。會員收入佔比超過 85%，是平台的絕對支柱。但這種邏輯的三個缺陷越來越明顯：收益不透明：根據《Financial Times》統計，一首歌在 Spotify 上播放 100 萬次，獨立音樂人平均分成不足 4,000 美元。大部分收入被平台（約 30%）和唱片公司（約 55%）拿走。同期平台廣告收入可能超過 $20,000 美元，凸顯分帳不均”。使用者疲勞：在全球，訂閱疲勞已經成為趨勢。音樂、視訊、新聞、遊戲訂閱費用疊加，使用者流失率不斷上升。👉 換句話說：Web2 的音樂邏輯，本質是“租賃”——使用者買的是時間段的訪問權，而不是作品的所有權。二｜RWA 的介入：收益權的 Token 化邏輯RWA 提供了另一種可能：把音樂的 未來現金流（播放收益、廣告分成、授權費用）拆分成 Token，在鏈上確權和分配。但這裡必須澄清三個關鍵點：1、Token ≠ 版權版權依舊屬於創作者或唱片公司，受著作權法保護。Token 只是“收益權憑證”，相當於債券或分紅權的鏈上表達。2、Token ≠ 聽歌權聽歌依然是消費邏輯（買會員/點播）；Token 屬於投資邏輯。持有 Token，你並不會直接解鎖播放，而是能分享作品帶來的收益。3、誰來發行 Token？——關鍵在於收益權歸屬版權方（唱片公司/發行公司）：最常見的發行主體，因為他們握有合同和分配權。創作者本人（獨立音樂人）：如果版權在自己手裡，就能直接發 Token，把未來收益賣給粉絲。平台（Spotify / 網易雲）：未來可能充當“音樂 Token 交易所”，幫助撮合和分發，但通常無權隨意發行 Token。📌 金句澄清：音樂 Token 的核心，不在於能不能聽，而在於誰握有收益權、誰來分紅。三｜三階段演進：從平台升級到粉絲直連第一階段：平台主導（Web2 升級版）Spotify、網易雲未來可能把確權記帳上鏈，但使用者體驗不變，依然是“買會員”。這更像是“Web2 的升級”，而非 Web3 的重構。第二階段：平台撮合（過渡期）平台退一步，變身“音樂資產交易所”：歌手/廠牌可以自己發行收益 Token；平台提供撮合和分發；使用者不再只是買會員，而是買“音樂 NFT/Token”。這是未來 3–5 年最現實的過渡階段。第三階段：去中心化直連（Web3 原生）代表：Sound.xyz、Audius。創作者直接在鏈上發行 Token；粉絲用錢包買入，擁有收益權；播放量、廣告、二級市場分潤通過智能合約自動結算。2024 年，Sound.xyz 已完成 2000 萬美元融資，Audius 擁有超過 700 萬月活使用者。雖然規模還不足以挑戰 Spotify，但它們提供了一個範式：音樂可以成為鏈上的“RWA 資產”。四｜消費權 vs 投資權：未來的“雙軌制”未來音樂平台，很可能同時運行兩套邏輯：這意味著：你依然可以花 15 元/月買會員聽歌；但如果你相信某個歌手的未來，就可以買他的 Token，和他一起分享收益。這樣既不打亂消費習慣，又能讓音樂真正“金融化”。五｜投行視角：RWA 為什麼是音樂產業的“第三次重構”？從投資角度看，RWA 之於音樂產業，有三大意義：收益可見化：目前音樂收益鏈條複雜且不透明，RWA 能夠把每一筆現金流寫進智能合約，減少中間摩擦。資產證券化：音樂 Token 實際上是“收益債權”的證券化版本，和影視 IP 融資邏輯類似。粉絲金融化：粉絲不只是“情感消費者”，而是“經濟合夥人”。這意味著使用者粘性和融資效率同時提升。從這個角度看，音樂 RWA 並不是“小眾實驗”，而是一個類似“音樂產業版 ABS（資產證券化）”的金融升級🎼 音樂 RWA：估值模型簡表以下對照表展示了傳統串流媒體與音樂 RWA 的差異，便於投資人直觀理解”📌 補充一點案例數字收益預測模型：例如某歌曲年播放量 5,000 萬次，平台分成總收益約 20 萬美元；若其中 50% 收益 Token 化，即 10 萬美元 對應 10,000 枚 Token，則每枚 Token 年化收益 10 美元。估值邏輯：投資人會根據未來現金流折現（DCF）來定價，而非依賴“炒幣”邏輯。對比 ABS：音樂 RWA ≈ “音樂版權收益的資產證券化”，本質上是文化資產的一次金融化重構六、結語：音樂的盡頭，是確權與分紅串流媒體讓音樂走進了每一部手機，但沒有解決收益分配不公的問題。RWA 讓音樂不只是“旋律”，而是“可投資的資產”；讓粉絲不只是“聽眾”，而是“股東”；讓創作者不只是“簽約人”，而是真正的權益持有人。音樂的盡頭，不只是播放次數，而是資產負債表上的確權與現金流。📌 金句：串流媒體讓音樂無處不在，RWA 讓音樂收益各得其所。當旋律化為資產，聽眾與創作者的關係，也將被徹底改寫——這或許正是音樂產業“第三次重構”的真正意義。 (方到)

儘管其他現場活動已經恢復，但院線仍未從新冠疫情的影響中恢復過來，Netflix 執行長認為這表明影院正在消亡。Netflix 聯合執行長 Ted Sarandos 上個月在佩利中心會議期間接受媒體Semafo 採訪時發表了上述言論。幾乎所有的現場演出都強勢回歸了，百老匯現在打破了紀錄，體育賽事、音樂會，所有這些在疫情期間無法舉辦的活動都回歸了，而且規模比以往任何時候都更大。戲院票房比疫情前下降了40% 到50%，今年已經下降了8%，所以這種趨勢並沒有逆轉。你必須審視這一點，並思考：“消費者到底想告訴你什麼？”納尼亞是個例外，但是…當然，Netflix 不讓其大製作項目在戲院上映也助長了這一趨勢。 Netflix 的電影製作成本通常與院線大片相同。也有例外，例如Netflix 即將重啟的《納尼亞傳奇》，該片將在IMAX 影院上映兩周。不過，薩蘭多斯表示，此舉更多的是為了製造話題，爭取獎項。薩蘭多斯今年早些時候解釋道：我們的核心策略是讓會員在Netflix 獨家首映電影，《納尼亞傳奇》 IMAX 影院的上映是一種發行策略。我們通常會提前幾周在影院上映，以獲得獎項資格，滿足電影節的要求，並稍微宣傳一下，就《納尼亞傳奇》來說，這是一個為期兩周的特別活動，我認為它與其他影院的上映非常不同，因為我懷疑誰家裡的螢幕能像IMAX 那麼大。其他好萊塢電影公司（其中大多數現在都有自己的串流平台）仍然只在影院上映電影，迪士尼和華納在疫情期間嘗試了串流媒體首映，並縮短了院線上映窗口期，但此後又延長了院線上映窗口期，儘管沒有達到疫情前的水平。薩蘭多斯表示，Netflix 將在戲院首映其《納尼亞傳奇》電影，但這並非戰略轉變，圖中並非Netflix 版本的《納尼亞傳奇》。2025：電影大年？受疫情和好萊塢罷工的影響，2025 年預計將是戲院復甦的一年。包括《不可能的任務8：最終清算》和《阿凡達3：火與灰》在內的重磅電影即將上映。然而，在美國，第一季之後，2025 年的前景似乎變得黯淡。根據產業協會數位娛樂集團（DEG）和研究公司Omdia 的資料，去年美國電影票房收入下降了15.8%。同時，家庭娛樂市場持續爆炸性成長，目前規模是院線市場的七倍多。 （PCXdream網站）

網飛（Netflix）會否捲入關稅風波？分析師指出，若加征關稅或迫使歐洲採取報復性措施，串流媒體平台或面臨成本上升、使用者流失等風險。儘管存在潛在衝擊，但行業多數觀點認為網飛韌性較強，其歐洲市場根基穩固，使用者規模持續增長，且內容優勢仍是其核心競爭力。關鍵風險點在於，關稅戰若導致串流媒體平台服務漲價，可能削弱消費者訂閱意願。網飛能否靠「內容護城河」化解外部衝擊？還需等待市場檢驗。網飛會因關稅政策「躺槍」嗎？華爾街專家近期展開熱議。儘管川普揚言加稅，但分析師認為網飛擁有「避風港」潛力：一、網飛在歐洲僱傭數千員工，大量投資本土劇集（如《紙鈔屋》），遵守當地規則；二、歐洲觀眾最愛的串流媒體前三名網飛、亞馬遜、迪士尼均為美國平台，若加稅導致漲價，歐洲使用者反而受傷最深；三、目前，歐洲尚未真正發起加稅行動。即便最壞情況發生，如歐洲使用者增長放緩30%，專家測算網飛股價仍能站穩1000美元以上，並預測其歐洲使用者數2026年將突破1.2億。風險點在於加稅或影響使用者續費意願和漲價空間，但網飛的市場統治力或能緩解衝擊。預計4月17日財報發佈後，投資者將緊盯網飛管理層對關稅問題的回應。短期波動難免，但網飛「內容護城河」深厚，全球觀眾基本盤穩固，仍是串流媒體大戰中的「抗壓選手」。全球串流媒體平台正面臨新一輪市場規則調整的考驗。以網飛為例，其在亞洲的擴張策略便遭遇挑戰：2023年印度要求串流媒體平台將使用者資料儲存本地化，導致網飛營運成本增加；東南亞多國推行內容分級制度，迫使平台投入數百萬美元建立本土稽核團隊。全球串流媒體巨頭意圖擴大版圖，還需遵守各個國家的「遊戲規則」。為應對亞洲市場特性，網飛一方面採取「深度本地化」策略：例如在韓國2023年原創內容產量較2020年增長137%，單集製作成本突破80萬美元。這種投入雖然推高內容成本佔比至總營收的52%，但大大提升了使用者粘性。另一方面，由其自身負擔政策成本，而不是使用者。當印尼實施串流媒體增值稅後，網飛選擇吸收70%稅負，僅將訂閱費上調1.2美元，使當地續訂率保持在91%。可見保持使用者規模帶來的收益，遠大於因政策成本上漲帶來的損失。面對多變的市場，規則重構從未停歇。網飛的例子或許證明，在政策與市場的博弈中，真正的主導者永遠掌握「好內容」和「好服務」。 (傳媒1號)

這幾年網上流傳著這樣一種說法，就是互聯時代，自媒體時代，內容複製和傳播的邊際成本為0。因為你只要戳戳手機、敲敲鍵盤，內容就能靠網路一鍵分發，瞬間觸達受眾，免費完成傳播。這是史無前例的，歷史級的機會，超級個體興起，個人槓桿自由！！！我知道，很多人不假思索地接受了這個觀點。但你有沒有想過，這個看法就是錯的。因為在數億人使用網際網路和社交軟體的情況下，每天產生的寬頻費用、資料儲存和處理費用，是天量的。相關的基礎設施，比如資料中心，需要百億美元級的投入。大家都說網際網路傳播，自媒體搞錢美滋滋，那你能說出超過10個新媒體平台的名字嗎？抖音？快手？視訊號？小紅書？喜馬拉雅？知乎？微博？還有嗎？或許你還能說出幾個，但也僅此而已了。其實國外內都是這個特點，絕大多數流量，其實是被少數幾個超級平台給壟斷了的，就像在國外，Google和臉書，就壟斷了網際網路大多數流量。和國內純粹的串流媒體平台不同，Google有屬於自己的資料中心。比如在美國俄勒岡州達爾斯城郊，Google花24億美元，建了2.7萬平方米大的資料中心，它差不多有四個足球場那麼大，冷卻塔有四層樓高，每到冬天，就會往外噌噌冒蒸氣。（圖1：Google俄勒岡州資料中心）而這樣超級資料中心，Google在全球至少有15個。根據相關研報，從2003年到2013年，Google在建設和研究相關硬體設施上，花了至少596億美元，這一金額是美國造原子彈花費的3倍。甚至比世界上一百多個國家的GDP都高。而現在是2025年了，這十幾年來，Google的相關投入並沒有停滯，AI技術也花了重金，比如Gemini和Imagen3。不是說網際網路複製成本為0，分發成本為0嗎？為什麼Google花幾百上千億建這麼多基礎設施呢？甚至Google嫌IE瀏覽器不好，自己做了Chrome瀏覽器，直接搶了微軟的市場；嫌營運商寬頻速度太慢，訪問Google和YouTube不能秒開，它還專門成立了光纖公司Google fiber。（圖2：Google fiber）Google還建立了全球分佈式資料庫系統Spanner和F1，使用原子鐘在不同的資料中心之間同步控制，它所開發的borgGoogle叢集管理系統，可以協調多個叢集，用近十萬台電腦，處理來自幾千個程序成千上萬個任務。最關鍵的是，Google為了讓搜尋引擎和服務真秒開，還購買了大量的暗光纖。什麼是暗光纖呢，就是一個地方鋪設光纖的時候是要把牆和地面鑿開，你總不能天天鑿吧？所以要會提前鋪5到10倍的余量，平時不用，用的時候就啟動，這就是暗光纖。Google就買了很多。就這招，極大降低了Google的流量成本，也降低了YouTube的寬頻成本，所以《wired》雜誌說，YouTube的寬頻成本為0。不管你優酷土豆怎麼折騰，你就幹不過它。Google還鋪了大量海底光纖電纜，就為了方便跨大洋的資訊傳輸。此外，它還強化了對等連接（peering）能力。也就是說，各個電腦網路之間流量共享，不需要第三者轉，比如我聯通，需要走電信的主幹網才能訪問抖音服務，而現在就是直連抖音，網路穩定性更好。資料稍微有點老，但也能說明情況。截至2013年6月，Google僅公開承認的頻寬，為每秒3178000兆位元，這個數字等於，美國和歐洲間運行的，所有光纖電纜寬頻的總和。所以Google的產品和服務，其實是建立在這一套強大而完備的硬體裝置之上的。就像2004年，Google推出Gmail，它直接能提供1GB的儲存空間，而當時大多數的網站，比如Webmail，只能提供4MB儲存空間，差了250倍，所以直接被Google吊打。所謂網際網路免費而廉價，只是Google這種大公司，承擔了硬體裝置搭建與折舊，以及資料處理的營運成本而已。不然按真實的流量資費跑，那費用得起飛。就像雷軍回憶的一樣，當初做智慧型手機，用手機上網，你進一次新浪的首頁，25塊就沒了，有個朋友被他安利用手機衝浪，開了流量資費月包，但沒想到是下個月生效，當月刷了幾天新浪，結果2000塊沒了。朋友就把雷軍一陣狂噴。而Google又為什麼這麼做呢？這其實就是一種悄無聲息的數字壟斷，這種高成本的軟體和媒介市場，極度缺乏彈性，如果你站穩了頭把交椅，那麼就沒人撼動你的位置，產品和服務就是印鈔機。大家依附於你的平台，那麼就得按照你的規則行事，甚至，你還可以通過社交媒體，裹挾民意，操縱美國大選的結果。想讓誰火，誰就火；想讓誰限流，誰就限流。當然，肯定會有一套明面上的規則，但是任何規則，都有彈性和模糊的空間，這便是貫徹權力意志的時刻。甚至都不需要刻意引導，就給某些類別的內容多推流，某些類別的內容少推點流，就能營造出某個事特別火的現狀。你要和受眾建立聯絡，必然是要通過那些IT公司的，不管是各種社交軟體app，什麼Facebook、小紅書，還是底層的IOS和Android作業系統，甚至是亞馬遜的AWS和微軟雲託管服務，你必須依賴這些網際網路公司的平台。你不可能獨立存在的。那怕是《赫芬頓郵報》這種大媒體也一樣，也得依賴網際網路平台，這就是數字壟斷後每個人的宿命。根據美國人的研究，在真實的網際網路上，流量並不是我們想像中的分散了，比如在各種管道。恰恰相反，流量更集中了，排名前十的大公司掌握了超過三分之一的網站存取量。Google讓YouTube這種網站免費，本質上就是它鋪設海底電纜、購買暗光纖後，除了裝置折舊和電費，它的流量成本幾乎為0。YouTube一免費，直接殺死了所有競品存在的空間。就像抖音免費，黑絲美女跳舞、腹肌帥哥走秀，隨便刷，隨便看。這對普通人來說很便利，但也扼殺了所有競品存在的土壤。正如經濟學家弗裡德曼說的一樣，天下沒有免費的午餐，你所得到的一切，都是有代價的。所以當我們沉溺於二維螢幕上的聲光電影，你可知在攝人心魄的視覺符號之下，其實暗藏著一個充滿滑翔猛獸的摺疊宇宙。每次韁由本能滑動螢幕的暗爽瞬間，其實在位元資料流裡，閃爍著古神凝視的雙瞳。 (付兄的心事)

受美國總統川普指派、負責整頓美國國際媒體署（USAGM）政府特別顧問卡莉·萊克（Kari Lake），這兩天又持續爆出了這個負責營運著美國之音（VOA）等一眾美國媒體的機構中更多“令人髮指”的問題。 然而，美國的主串流媒體幾乎沒有一家在報導萊克爆出的這些問題，而是紛紛將板子打在了提出問題的她身上。 “我被這個機構中存在的一些問題給嚇到了”，在一則發佈在她個人社交帳號上的視訊中，萊克這樣描述著她在過去2周對包括美國之音（VOA）在內的美國國際媒體署（USAGM）進行整頓時的發現。 萊克還進一步列出了一些在她看來“令人髮指”的問題，包括：