Manner咖啡粉，也潑出了瑞幸和星巴克的一聲嘆息

6月17日至6月20日，短短四天裡，知名咖啡品牌Manner（註：註冊公司為上海茵赫實業有限公司）因接連被曝光三起店員與顧客之間的衝突而陷入輿論泥潭。三起事件的共性在於，衝突起因都是顧客因等待時間較長、店舖因人手資源不夠，導致了兩邊負面情緒的爆發和碰撞。其中事態最激烈的“潑咖啡事件”（註：事件沸點是店員因被顧客“威脅”投訴而情緒潰堤，將咖啡粉潑至顧客身上）則因「投訴」這一關鍵詞招致爭議，成為輿情發酵規模最大的一例。大眾聲音主要分三類，一是指出店員極端舉動的理虧性，二是道破「顧客是上帝」思維濫用化的扭曲現象，三是共情地控訴“資本的壓榨”——從微博、小紅書、抖音、視訊號等社交媒體的評論來看，後兩者的佔比似乎更勝一籌。

很快，有帖子發佈了一套量化的資料，以證明Manner公司營運制度的“不合理性”。對比星巴克、瑞幸等其他同類品牌一家分店擁有3-4名店員的分配量，Manner平均1-2名/店，甚至“一員一店”導致出餐效率極低。根據一名華東地區的Manner咖啡師在接受介面新聞調查時透露，“Manner會按照門店業績分配人力，日營業額5000以下的店只有一個人；日營業額6000以上才會有兩個人。”假設以5000元/天的業績計算，那麼一個員工每日最多要做333杯咖啡（註：Manner一杯咖啡約15-20元），這還不包括同時需要承擔理貨、點單、清洗、盤點等其他工作。更何況，以Manner對咖啡師“朝七晚十”的規定上班時間粗略計算，在工作期間毫不停歇的情況下，一杯咖啡的製作時間平均需要2.7分鐘——與此同時，員工的月薪被透露基本保持在5000元的水平。

現在，Manner的危機公關基本採取“逃避式”冷處理的方法。在21日晚，公司先“按規矩”發表致歉聲明，隨後清空了在抖音平台的帳號內容。從Manner本次的“淪陷”來看，這些年一眾快消品牌的日子似乎並不好過，各家有各家的憂愁。複雜社會因素的影響並不亞於經濟和市場問題。Manner的麻煩遠不止本次輿論危機那麼簡單，它的同行對手們也一樣苦惱連連。

首當其衝的就是昔日的“高端專屬”星巴克。先來看一組資料——今年5月1日，星巴克公佈了2024財年第二季度財報，其季度營收為近85.6億美元，同比下降近2%；淨利潤為7.72億美元，低於上年同期的9.08億美元。它的全球同店銷售額同比下降4%，其中中國同店銷售額下降11%，市場預期下降1.64%。隨後同日，星巴克股價“閃崩”，一度跌近18%，截至收盤跌15.88%，股價報收74.44美元，總市值843.18億美元，市值一夜蒸發了159.15億美元（約合人民幣1150億元）。鑑於此，摩根大通將星巴克目標價從100美元下調至92美元；德意志銀行將星巴克評級下調至持有；投行William Blair也下調了星巴克的股票推薦評級。星巴克集團的首席執行官拉什曼·納拉辛漢（Laxman Narasimhan）稱當前為“一個充滿挑戰的環境”，並表示宏觀經濟阻力及消費者面臨的壓力為主要挑戰。

但問題其實不只侷限於經濟和市場壓力。在早期階段，星巴克給自己的品牌定位主要是「上流社會」品牌，而後逐漸細化到月收入單位過萬的「小富消費群體」、然後再廣泛到認同享樂主義、崇尚“小資情調”的「都市白領」。由於降價意味著消耗品牌價值，星巴克咖啡的價格一直保持著“從不低頭的高傲姿態”，直到今天，其價格依然保持在中杯（即最小杯）咖啡25-40元/杯不等的水平。在咖啡圈，這算是高階的定價。從21世紀開始直到前幾年，星巴克一直被“神化”著，在街上舉著星巴克的咖啡杯，似乎被默認為是一種身份還不錯的象徵。

然而，隨著一眾競爭品牌問世興起並擠入賽道，“星巴克危機”出現了。現在看來，同行對手巧妙地看穿了星巴克的兩個弱點：一是產品高價具有不可持續性的軟肋，二是自認為在行業無法被替代的“自滿”。於是，一批“高端但平價”的產品雨後春筍般佔據市場版圖。按最小杯價格算，這次捲入輿論漩渦的manner，大概價格為15-20元/杯， 瑞幸咖啡也基本保持13-25元/杯的水平，更何況它還推出了誘人的“9塊9”優惠政策。甚至像蜜雪冰城等飲料店品牌，不僅以奶茶、果茶等替代產品撬開咖啡市場的田，而且以低至個位數的價格買走了無收入或低收入群體的心，比如蜜雪冰城的冰檸咖只有一杯5元的價格，可以說是其他牌子的零頭。

同樣重要的是，在中國內地市場，競爭品牌的「本土性」是這個時代巨大的優勢，也是星巴克難以補缺的短板。這不光體現在價格上。首先，在產品本身，manner、庫迪咖啡、M Stand等本土品牌的果味兒冰萃——比如庫迪的西柚美式、manner的葡萄冰萃美式、M Stand的冰搖黃杏美式等——都在很大程度上符合內地市場消費群體的胃口。瑞幸的醬香拿鐵更是與中國本土酒業產品的突破性合作，尤其在產品剛推出的時候，老、中、青年各年齡階層的群體都一擁而上，一度出現了「開銷即售罄」的盛況。這就拓寬了海外引入咖啡品牌往往只有純美式、普通拿鐵、摩卡、卡布奇諾等傳統產品的有限性選擇。

在一些地方城市，一些小型自營/個體咖啡商戶也會推出非主流的咖啡產品，比如北京的“豆汁冰美式”、長沙的“臭豆腐咖啡”、山西的“老陳醋美式”、杭州的“皮蛋咖啡”“香菜冰美式”等。它們相中的是消費獵奇心理。這種“混亂的藝術”儘管在多數時間可能具備一次性消費的特徵，也就是說難以催生“老顧客”，但據很多相關商戶反映，這些產品是的市場效果並不差，這或許就是小眾市場的魅力所在。

民族情緒也是比較重要的一環，儘管這一因素更多是長遠且隱性的。一方面，像星巴克和Costa等品牌在近幾年多次陷入過輿論漩渦，在國內大眾認知中已經出現污名化傾向，被貼上了“辱華”“崇洋媚外”甚至“西方資本主義”等不良標籤；另一方面，瑞幸等品牌的“走出去”，比如瑞幸從去年開始登陸新加坡，更是激發了國內的民族自豪感——這在無形之中為本土咖啡增添了在國內的品牌價值。

那麼同樣是本土品牌，為什麼Manner的“不如意”正在凸顯呢？這是首先是一個宏觀的問題，與本次Manner的輿論危機關聯並不大，或者更確切地說，本次事件只是深層矛盾的縮影。直到現在，「Manner資本壓榨」的批評聲依舊居高不下，越來越多的“證據”被曝光，比如“員工計時如廁”的傳聞。事實上，Manner的核心理念是“精而慢”，這與它的出身有關。2015年，韓玉龍在上海南陽路開了一家佔地不足兩平米小店舖，取名為“Manner”，從那時起就只做平價精品咖啡。由於強調精品咖啡的質感，Manner據稱使用的是半自動咖啡機，這意味著製作過程需要手動完成壓粉、萃取咖啡液以及拉花等步驟，從而意味著要耗費更長的製作時間，也因此出備量降低。也正如此，Manner直到成立後7年才引入外賣模式。

但恰恰是因為Manner引以為豪的“精而慢”，成了困住它自己的阻礙，因為在快節奏的時代，少有人等得起“慢”，也無暇去欣賞“質感”，尤其是在Manner主要營運的一線、新一線及部分二線城市。如果將品牌的下沉程度從0-5計算，0表示下沉程度最低，即門店全部開設在一線城市；5表示門店位於五線城市，據相關調查報告顯示，截止2023年6月，Manner的下沉指數僅為0.22；對比之下，瑞幸的下沉指數為1.75。2023年5月末，瑞幸宣佈“帶店加盟”模式，即針對店舖在租賃合同期內且正在經營或自有產權商舖的投資者推出的新合作模式。更重要的是，三線及以下城市（包括部分縣級城市）也是瑞幸咖啡開放“帶店加盟”的重點區域。這樣說來，沒有填補下沉市場的留白，是牽制Manner的另一片短板，這不光是營運成本較高的問題，也有地方生活方式與品牌定位的差異鴻溝。

那麼如此說來，瑞幸就高枕無憂了嗎？顯然不是。雖然根據瑞幸咖啡披露的2024年第一季度財報，其一季度總淨收入為62.781億元(約8.68億美元)，同比增長41.5%；門店開放資料也很可觀，淨新開門店2342家，報告期末門店總數達1.8萬餘家，但有一項資料是致命的：一季度淨虧損8320萬元，上年同期收益超5.6億元——也就是說不僅虧了，而且同期對比可以說是“斷崖式跌落”。瑞幸的“9塊9”活動剛推出時雖然聲勢浩大，但現在其實規模是在悄悄縮水的，這在參與活動的產品款數量上可見一斑。瑞幸的低價策略與下沉市場目標是相互呼應的，它也在不斷通過IP聯名、爆款產品更新的方式保持品牌新鮮性，但這些路數要麼可持續性不高，要麼可能是“折本生意”。如何挽回盈利率，成了瑞幸最頭疼的問題。

所以，Manner此刻深陷泥潭，但它真正的麻煩更加長遠；星巴克的往日光環早已黯然褪色，想重返曾經一枝獨秀的高光時刻基本天方夜譚；瑞幸挨過了上一次的大風大浪，現在算是比較順風順水的，但時代總是會創造新的難題，它也必須居安思危著；至於庫迪、幸運咖、Tim Horton、Costa…，它們或許只期望在次一等級的競爭空間中安穩生存。 (民智國際研究院)