如果跟隨者有太多選擇下，什麼是他的最適的選擇？

走出叢林的能力

例如我們前文提到的走寃枉路、練兵、投資在先。事實上，發現”不可行”也是一種Know-How知識。而“摸索”本身就是一種能力與技術。換句話說：它是需要訓練學習，它也有學習曲線。累積許多寃枉路的Know-How，讓下一次的摸索更有效率。面臨選擇時，則有更多的參考，都有實質的貢獻。

成熟期跟隨者會缺乏摸索能力，當他看明白一種技術時，他才會投入。如果這技術在一年後就落伍，跟隨者就被這技術鎖住。如果跟隨者在有太多選擇下，不明白要如何選擇，此時他會跟隨第一品牌，致於是否是他的最適選擇？要經過一、二年的比較，才能知道。然而非量身訂做，最後仍被鎖住，影響發展。　

會不會被鎖住？對不合適的地方是否自己能夠更改？都是採用一種科技的重大考量因素之一。台灣產業，在採用軟體時，常被鎖住，無力更改。但在硬體方面，常能改善原機器、硬體的缺陷，而青出於藍。

現雖是21世紀，由於科技變化快速，資金流動洶湧，全球是廣大，各方英雄林立，在商戰中，是一種看不清楚的叢林，每個企業，都要練有脫困而出，走出叢林的能力。

科技變化速率快過，完工時間前，就需考慮“隔代投資”

接著是科技變化的速率？產品更新的速率？如果這兩個速率都快過你完工時間與運作成熟的時間，很可能你必需在第一代工廠尚未營運前，就著手開始建造第二代工廠。許多大公司，例如：Samsung, TSMC, CISCO, Apple...會同時研發下一代與下下一代。

在此當中有一個更重要的要素是”先驗經驗”或”先驗知識”。也就是在你建此第二代廠房時，最好你有建過第一代廠房的經驗。或是你在營運第二代廠房時，你最好有營運第一代廠房的經驗。如果是不連續的斷代躍進，對先驗知識或經驗，就沒有依賴，有時這些先驗知識反而是累贅。

LED, LCD, OLED⋯⋯面板業，代與代的連結就沒有那麼重要。往往可以跳過一代。也就是：當你對下一代的起步已經晚了，你可以直接投資下下一代。企求在下下一代領先。太陽能面板也屬此類。軟體業有不斷新的語言，新工具，新技術產生，後發者直接用新的技術切入，反而沒有技術上的包袱（Technical Debts）軟體業也屬此類。

學習曲線：左右投資進點與競爭策略

如果你是產品初期的冒險者，高效率的摸索技能與經驗，就十分重要。我們說：學習曲線有兩種。一種在不確定的狀態，一種在確定的狀態。我們先說明在確定狀態下的學習曲線。在這裡再次簡介什麼是學習曲線？學習曲線是指重複不斷地做一個動作或工作，透過熟練度，而不斷減少完成工作的時間。廣義一點，對一個較大、複雜的專案。不斷地重複做這個專案，然後更改錯誤、調整工序、製造治具或使用其他機器、調整人員配置⋯⋯等，讓這專案愈做愈好、愈快、愈便宜。

台積電前董事長張忠謀在他90歲生日演講時，分享他在德儀(Taxas Instruments) 如何運用學習曲線，壓制競爭對手。德儀原本就是技術領先與市場第一大廠商，當競爭對手推出競爭產品時，德儀就降價，讓競爭對手的毛利，只能在25%左右。如此自家的產品也不用降大價，且可維持25%-40%的毛利。因為德儀的學習曲線已成熟，而競爭對手才剛開始，所以成本實際上德儀比競爭者還低。而德儀的新產品，都可以維持40%-60%的毛利。因此德儀有足夠的資金，繼續開發新產品。反觀競爭對手，所獲的毛利，只能維持營運，越來越沒有資金投入研發，只能成為市場的伴玩者。

台積電也是靠學習曲線來定義競爭策略。

矽谷看天下系列：作者：York Peng（共八篇：4/8）

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