日本，一個餐飲行業競爭極度內卷的市場。要想在國內實現增長，就意味著要從競爭對手那裡搶奪市場份額，如擁有百年歷史的牛肉飯巨頭吉野家控股公司（Yoshinoya Holdings）旗下的本地烏冬面連鎖店“花丸”（Hanamaru），以及在東京上市的泉盛控股（Zensho Holdings），後者因其由同為億萬富豪的小川賢太郎創辦的物美價廉的食其家（Sukiya）牛肉飯連鎖店而聞名。此外，東利多還必須與麥當勞和肯德基等美國巨頭競爭，它們在日本共開設了4000多家門店。

粟田貴也（Takaya Awata）已經將一家小餐館發展成為快餐巨頭東利多控股（Toridoll Holdings）。如今，他開始將目光投向全球。

23歲時，粟田貴也（Takaya Awata）用他微薄的積蓄在日本瀨戶內海沿岸的加古川市開了一家名為“Toridoll Sanban-kan”的小餐館，意思是“東利多三號店”。

這是他對自己的承諾：一號和二號店只是時間問題，他很快就會擁有三家餐館。

四十年後，粟田的東利多控股有限公司（Toridoll Holdings）在東京上市，並在28個國家和地區擁有近2000家快餐門店，涵蓋21個品牌。其旗艦品牌丸龜製麵（Marugame Seimen）成為了日本營收最高、門店數量最多的烏冬面連鎖店。粟田在快餐行業的成功使他成為億萬富豪，也激發了他更大的雄心。

“我希望東利多能夠在全球範圍內競爭，”現年62歲的粟田在位於東京澀谷區的總部說道，並表示他希望在未來十年內將公司收入提高至1兆日元（70億美元）。為了實現這個宏偉目標，粟田計畫減少東利多對國內市場的依賴，專注於海外擴張。

丸龜製麵的開放式廚房。圖片來源：東利多控股

諮詢公司德勤（Deloitte）米蘭合夥人托馬索·納斯塔西（Tommaso Nastasi）通過電子郵件表示，全球快餐業在2019年至2023年間的年複合增長率為5%，總收入超過1兆美元，是整個餐飲服務市場中增長最快的板塊。但在日本，隨著人口老齡化、全職工作減少以及工資停滯，餐飲企業還面臨著成本上升和勞動力短缺的問題。

此外，粟田指出，日本的餐飲業競爭異常激烈。要想在國內實現增長，就意味著要從競爭對手那裡搶奪市場份額，如擁有百年歷史的牛肉飯巨頭吉野家控股公司（Yoshinoya Holdings）旗下的本地烏冬面連鎖店“花丸”（Hanamaru），以及在東京上市的泉盛控股（Zensho Holdings），後者因其由同為億萬富豪的小川賢太郎創辦的物美價廉的食其家（Sukiya）牛肉飯連鎖店而聞名。此外，東利多還必須與麥當勞和肯德基等美國巨頭競爭，它們在日本共開設了4000多家門店。

東京大和證券（Daiwa Securities）分析師五十嵐俊（Shun Igarashi）指出，餐飲業的競爭不僅來自其他餐廳，還來自便利店的便當和飯糰，以及超市的即食餐。他說：“隨著飲食趨勢的多樣化，各公司爭相吸引顧客。”

儘管如此，東利多仍然在最新一個財年（截至今年3月）實現了創紀錄的2320億日元收入，其中38%來自海外，公司淨利潤較去年增長了48%，達到57億日元。然而，由於東利多的股價在新冠疫情後一直以較高的盈利倍數交易，而在過去12個月裡，人們恢復外出就餐，導致東利多的股價回呼了5%。去年，粟田成為億萬富豪，並躋身日本50大富豪行列，身家達11億美元。

粟田計畫到2028年3月將淨利潤增加三倍，銷售額達到4200億日元，其中近一半將來自海外市場。他解釋說，要實現這一目標，必須將門店總數增加一倍以上，達到4900家，其中3000家為海外分店。(在近1100家日本國內店舖中，除四家店舖外，其他店舖均為公司所有，而861家海外店舖中有一半是以特許經營或合資企業的形式營運的）。粟田表示，他預計海外收入的佔比會越來越高，在未來三到五年內將接近60%。

東利多的旗艦品牌是丸龜製麵（Marugame Udon），在日本以外的地區已經擁有264家分店，主要分佈在夏威夷和金邊等地。粟田會根據當地口味提供定製化菜品，例如在印尼提供辛辣高湯，在美國提供配有沙拉和炸雞的冷烏冬面。除了烏冬連鎖店，公司還經營多種餐廳，提供從亞洲街頭食品、拉麵、燒鳥到西式餐點等各種飲食。

根據《日經新聞》今年6月發佈的一份報告，44%的日本餐廳營運商計畫增加海外門店，較去年28%的資料有明顯增長。

例如，Zensho計畫到明年3月新增1450家新店，其中90%以上將位於海外。此外，總部位於大阪的Food & Life Companies也在擴展業務，於今年4月進入美國市場。該公司以其流傳壽司連鎖店Akindo Sushiro而聞名，在亞洲擁有1100多家分店。

然而，粟田認為，他已經掌握了成功的秘訣。“我們在如何吸引顧客方面下了很多功夫，”他說，“我們希望創造那些能讓顧客感嘆‘哇，這看起來不錯哦’的時刻。”

今年5月的一個工作日中午，東京新宿的丸龜製麵門前已排起長隊。這家餐廳以其親民的價格和深受歡迎的烏冬面而聞名。開放式廚房可以讓顧客看到以小麥粉為原料的贊岐式面條的揉麵、搟面、切面和煮麵過程，在賞味之餘增加了視覺上的享受。

在這裡，一碗烏冬面的起價為340日元（不到3美元），顧客可以免費無限量地新增蔥花和薑末等佐料，最後再配上酥脆的天婦羅碎屑。粟田堅持認為，丸龜製麵不僅僅是製作新鮮、價格實惠的食品。他說："我們不僅僅是在銷售產品，最重要的是銷售用餐體驗的價值"。

英國研究公司歐睿國際（Euromonitor International）駐新加坡的食品部經理埃米爾·法齊拉（Emil Fazira）也表示，這正是快餐行業的發展方向：“快速、無縫的服務，但同時......又要有獨特之處"。

最近，粟田又提高了要求，在日本的840家丸龜麵店都配備了“面職人”（即熟練的烏冬面大師），這些手藝高超的烏冬面師傅必須通過一項嚴格的考試，合格率僅為30%。粟田表示：“我們希望以這種對用餐體驗的關注作為主要競爭優勢，進軍全球市場。”

為了實現這個目標，粟田已經預留了高達1000億日元用於收購。截至目前，大約20%的資金已經被部署，該公司稱已收到來自不同品牌的100多份投資建議書。同時，他還計畫擴大丸龜製麵和香港譚仔三哥米線的門店數量，這兩者是公司最大的海外收入來源。

今年3月，丸龜製麵將加拿大納入其目前的業務範圍，這一範圍還包括亞洲（因2022年與特許經營合作夥伴出現分歧，不包括中國大陸）、美國和英國。譚仔米線則計畫於今年年底在澳大利亞、紐西蘭和菲律賓開設新分店，並於2025年初進入馬來西亞市場。東利多於2018年以2.43億美元收購了譚仔米線，這是該公司迄今為止最大的一筆收購，並於三年後將其在香港證券交易所上市，東利多目前持股74%。

美國餐飲諮詢公司Technomic的國際研究與洞察主管亞倫·喬登（Aaron Jourden）在郵件中表示，儘管東利多憑藉丸龜製麵打造了一個差異化的強勢品牌，但如果想與麥當勞和百勝餐飲集團這樣的巨頭競爭，它還需要引入西式快餐，提供像漢堡、炸雞和披薩這樣的食品。

粟田也同意這一點，他表示，面條的市場“稍顯小眾”，而西餐的市場要大得多。正因如此，去年他斥資9300萬英鎊（合1.18億美元）收購了倫敦上市公司Fulham Shore，該公司經營Franco Manca披薩店和The Real Greek希臘連鎖餐廳，二者分別擁有70家和26家門店。粟田希望將Franco Manca擴展至更廣的市場，因為他看到了這家英國連鎖店的巨大潛力：它可以當著顧客的面從頭開始製作酸面包披薩，而且已經在西班牙開了一家店。

一家Franco Manca披薩店。圖片來源：Toridoll Holdings

Fulham Shore的首席執行官馬塞爾·汗（Marcel Khan）表示：“粟田先生不會投資沒有‘感動（kando）’元素的業務。”該日語單詞意指深厚的情感聯絡，是粟田與日本其他公司（如電子巨頭索尼）都篤信的商業理念。

粟田表示，在他艱難創業的過程中，Zensho的創始人小川賢太郎先生給予了他莫大的鼓舞。小川曾是勞工組織者，也是一名造船廠工人，2011年成為《福布斯》亞洲版封面人物。粟田說：“我也想創立一家享譽全球的日本餐飲企業。”

粟田的創業以及進入億萬富豪俱樂部的道路並不平坦。他13歲時父親去世，母親在香川縣的阪出市獨自撫養他長大。為了幫補家用，他從神戶市外國語大學輟學，並在一家咖啡館打工時發現了自己對烹飪的熱愛。“我在烹飪、為顧客上菜以及聽到他們稱讚美食的過程中找到了樂趣。”他回憶說。

為了攢錢開一家自己的餐館，粟田選擇了薪資最高的工作——卡車司機。他日夜運送貨物，住在公司宿舍裡，生活十分艱苦。但在附近一家烤雞攤的友好氛圍中，他找到了慰藉。這也促使他決定開設自己的烤雞串店，並和妻子一起經營。粟田表示，東利多這個名字並沒有特別的含義，只是因為它好記。

上世紀90年代末，粟田回到已故父親的家鄉——以使用當地種植的小麥、鹽和水製作贊岐烏冬面而聞名的香川縣丸龜市。這次旅行給了他開設烏冬面餐廳的靈感，因為他看到一家烏冬麵攤位因在顧客面前現場烹製面條而引來了長長的隊伍。2000年，他在加古川開設了第一家丸龜製麵餐廳。

粟田貴也。圖片來源：Shunichi Oda for Forbes Asia

2004年，亞洲爆發的禽流感重創了粟田的烤雞店生意，雖然這些店舖的數量當時已擴展到數十家。禽流感也迫使他擱置了公司的上市計畫。但粟田並沒有氣餒，而是迅速調整策略，專注於烏冬面餐廳的擴展。他在一個美食廣場開設了麵館，起初是因為租金便宜，但隨後他發現，通過提供拉麵和炒麵的選擇，他可以通過多樣化的餐飲服務在同一個店面獲得兩倍甚至三倍的收入。

隨後的擴張大部分資金都來自銀行貸款和現金流；到公司規模大到可以在2006年上市時，他已經擁有了100家丸龜製麵分店。他說：“如果禽流感沒有爆發，我可能不會擴展到如今的規模。因此，那次失敗實際上成就了巨大的成功。”

走向世界的動力則來自於2009年他對夏威夷的一次訪問，在那裡，粟田看到遊客熙熙攘攘，這激發了他開設海外分店的想法。2011年，粟田在威基基開設了丸龜製麵的第一家海外分店。據粟田稱，這家分店每月的銷售額超過1億日元，是他在全球開設的店舖中銷售額最高的一家。

從2015年開始，他花費了超過90億日元進行了一系列收購行動。首先，他收購了總部位於荷蘭的Wok To Walk餐廳（因為該餐廳外面排隊的顧客眾多）。接著，他於2016年收購了馬來西亞Boat Noodle連鎖店49%的股份；2017年收購了日本的Banpaiya休閒酒吧和Zundo-ya拉麵店；2018年，東利多又收購了新加坡Monster Curry餐廳營運商MC集團70%的股份。

位於香港的譚仔米線。圖片來源：Toridoll Holdings

像大多數餐飲公司一樣，東利多在截至2021年3月的財年受到了新冠疫情的重創，虧損達55億日元。此後，通過推出外賣服務以及提供杯裝烏冬面和第一家免下車的餐廳，東利多恢復了盈利。粟田表示，目前外賣佔丸龜製麵在日本銷售額的10%到20%，而疫情前這一比例僅為2%。此外，他還推出了“烏冬圈”，這是一種用烏冬面麵糰製作的有嚼勁的甜甜圈，撒上糖粉或咖喱粉，成為最新的熱門產品。

為了保持身體健康，粟田曾跑過半程馬拉松，現在他選擇每天晨練、慢跑和打高爾夫球。他還收藏當代藝術作品，例如旅日華人藝術家婁正綱的抽象單色畫。粟田的收藏規模如此龐大，以至於他在東京廣尾區購置了一座房子，將其改造成私人畫廊，並在地下室增加了一個壽司櫃檯。

至於未來的計畫，粟田表示他的三個孩子都在做自己的事情，並沒有接班的打算。公司表示，將在適當的時機公佈接班計畫。粟田時常不請自來地造訪自己的餐廳品嚐食物，不過大多數情況下，員工都認不出他，並像對待其他顧客一樣對待他。“有時候，我被要求排隊，我都會照做。”

與此同時，粟田仍在追逐建立全球食品帝國的夢想。“我有經營一家大型企業的願望，”他說，“我不想止步於此。”    (福布斯)

都說“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，餐飲界也一樣，成功的餐廳都有著產品和管理上的近似追求，但隕落的企業卻有著五花八門的深層原因。

前不久，北京兩家必勝客門店“過期食材繼續用”“烹炸油十天一換”的安全事件引發關注。作為全球最大餐飲集團百勝的成員，開啟了中國人西餐啟蒙的必勝客，為什麼落得如此境地？

曾經作為全球最大的快餐連鎖，Subway力壓肯德基、麥當勞，在全球開出了4萬多家店。可為什麼味在中國還沒被消費者正眼看過，就火速俯衝跌落？

日本有句話叫“穿衣優衣庫，吃飯吉野家”，如今的吉野家遠不如優衣庫，負面纏身，關店無數。它為什麼完全沒能複制在日本本土超過百年的興旺？

即便沒有開篇所說的食品安全問題爆出，必勝客的品牌老化問題也如禿子頭上的蝨子顯而易見。曾經那個充滿了小資情調，在網絡上話題滿滿的必勝客，一去不復返了。

90年代，必勝客引入中國時，麥當勞、肯德基佔據西式快餐鰲頭。為了與這兩個餐廳形成明顯區隔，必勝客選擇了“休閒餐廳”的概念，將人均消費由約二十元提升為七八十元，服務對像也升級為中青年白領、中產階級。

它帶著當時國人還比較陌生的披薩，以“披薩專家”的形象橫掃市場。5年中，其年復合增長保持在34%左右，並保持著遠高於同行的40%+的毛利。然而2003年，必勝客在美國的競爭對手“棒約翰”進入中國，它的壟斷優勢不再。性價比更高的棒約翰(Papa Jhon’s)，門店數量迅速突破100家。

必勝客不想放棄可觀的利潤，2003年它打出了“快樂餐廳”的口號，企圖在披薩之外為用戶找到更多的興趣點，2006年又乾脆將宣傳口號定位為“西式休閒餐飲專家”。可以摞到兩尺高，讓年輕人在網絡上熱傳的25元自助沙拉，就是在這個契機上產生的。

眼看“沙拉塔建築師”們的手法不斷翻新，必勝客卻不開心了，它悄悄將沙拉提價到32元，又撤下了胡蘿蔔、黃瓜這兩種“基建食材”，來降低用戶的沙拉高度。2009年，感覺沒在沙拉上賺到錢的必勝客，直接撤掉了沙拉台。從此年輕人的快樂沒有了。

主打“快樂餐廳”以來，必勝客一點都不快樂。其增長速度逐年下降，到2007年已經跌到20%以下。棒約翰、達美樂等外來品牌和本土品牌的崛起，讓它不再受寵。

為了保持增長，必勝客開始下沉，選址向肯德基靠攏，營業時長和餐飲風格也越來越快餐化。除了商務午餐、早餐宵夜外，它甚至出現了肯德基同款雞米花，披薩的直徑也越來越小。

用小資的價格，搭配大眾化的選址、快餐化的餐食、經營效率為先的理念，必勝客彷彿找到了新的“生財之道”。跟“情調”越來越遠的必勝客，在“情調”和“快餐”的夾縫裡，想坐收兩撥紅利，只是異想天開。

彼時的西餐早沒有了昔日光環，執著於做“西式休閒餐飲專家”的必勝客，怎麼可能跟肯德基、麥當勞一樣不斷本土化，把豆漿、油條、捲餅、皮蛋瘦肉粥這樣的東西引入菜單呢？

沒有新鮮的菜品、沒有高大上的餐廳、沒有吸引年輕人的營銷活動、沒有“海底撈式”的服務、沒有親民的價格，用戶為什麼要去必勝客？2013年其同店銷售增長降到4%左右，就不足為奇了。

眼看“大勢已去”，2015年必勝客找到了新的路子——開啟特許加盟，來抵抗越發明顯的中年危機。

雖然經營越來越差，但必勝客的開店事業卻依然火熱，它在中小城市，特別是以縣級市為代表的“四線市場”開始跑馬圈地。

要加盟必勝客門檻並不低，公司對加盟者的資產要求為人民幣600萬元以上。餐廳的購入費至少在300萬元，加上30萬元左右的初始加盟費以及6萬元的培訓費，要獲得必勝客10年特許經營權，加盟者前期投入至少在336萬元以上。

截至2021年底，必勝客已在中國大陸600多個城市擁有超過2500家休閒餐廳，店在不斷地開，但它的營收近年幾乎一直止步不前。2022年第一季度，必勝客的同店銷售額同比下滑5%，餐廳的利潤率下滑4.6個百分點至10.7%。二季度必勝客營業額直接下滑了15%，門店業績可想而知。

斥巨資加盟了店舖的人，交了那麼多租金、加盟費、材料採購費，但市場行情不佳，同業競爭加劇，他們用這些手段“止損”幾乎無法避免。這次出現問題的餐廳之前就曾接受過處罰，上次沒改，這次也很難說。

隨著業績的下滑和加盟店舖的增加，必勝客前路的荊棘也許會更多。

跟必勝客的“中年危機”相比，Subway可能更慘，它在中國幾乎沒什麼存在感。都說外來的和尚會念經，然而這個連鎖巨頭在中國還沒享受過西餐光環，就踏上了衰敗之路。

其門店數量2010年超過34200家，曾超過麥當勞成為全球門店最多、增長最快的快餐品牌。

Subway的創辦者是一個醫學生叫弗雷德，1974年他為了湊齊昂貴的學費，和朋友開了第一家三明治店。他用開放廚房的方式，讓消費者可以自己製作健康的三明治，向那些垃圾速食宣戰。消費者對此很買賬，很快他的第二、第三家店相繼開業，Subway誕生。

發現了其中的巨大利潤，他們決定用加盟模式加速店鋪擴張。跟麥當勞、肯德基動輒上千萬人民幣的投入相比，加盟s百味簡直是白菜價，可以不足100萬人民幣就搞定一個店鋪。

僅僅7年的時間，賽百味就開出了100家門店，2年後第1000家門店也順利開張。店鋪數量激增，讓賽百味的品牌變得全球知名，20世紀90年代，短短10年的時間裡，賽百味全球門店數量就從5000家增長到13000多家。

1999年，一則“減肥故事”也激起了大眾的熱情：一位體重200公斤的顧客，連續3個月只吃賽百味的三明治，在不增加訓練或者藥物治療的情況下，竟然體重下降了100公斤。這讓深受肥胖之擾的民眾，很難不堅持“服用”它的產品。

90年代中期，賽百味進入中國。跟大部分品牌“先做直營來摸清發展模式，再做加盟複製模式”的路徑不同，一心想著瘋狂擴張的賽百味，上來就開啟了加盟。低廉的價格和洋快餐的光環，使其加盟走得順風順水。

但遺憾的是，必勝客好歹把披薩成功帶到了中國，但賽百味至今都沒讓三明治在中國人的飲食中搶下一席之地。曾經依靠健康便宜在美國叱吒風雲的賽百味，到了中國卻“迷失”了自己。

對於水都要喝涼白開的中國人來說，它的各種生食蔬菜沒什麼吸引力。也許是為了提振大眾的熱情，賽百味把薯片、汽水、曲奇等高熱量快餐食品加入了菜單。如此一來，它跟“健康”越來越遠。但作為快餐它也不合格，複雜的點餐過程讓它跟“快”格格不入。

在美國，5美元就可以買到一個12英寸（30.48厘米）有肉有菜的三明治。然而到了中國，三明治的尺寸只有6英寸（15.24厘米），普通男性根本吃不飽，價格還達到15至30元。“健康”“便宜”這兩個賽百味的核心競爭力，在中國都說不通。隨著市場競爭加劇，握著“千年不變”的大單品，不肯本土化的賽百味銷售必然每況愈下。

但與業績形成對比的，是其節節攀升的全球店鋪數。2011年其全球店鋪總數超過肯德基、麥當勞達到三萬多家後，它還定下了到2030年店鋪達到10萬家的雄心壯志。

2014年，遍地開花的賽百味，在全球的業績全線下降。次年為了挽救頹勢，公司決定繼續降低加盟門檻，提振業績。賽百味也許不是不知道，沉迷於店鋪擴張的它，加盟帶來的問題日益突出。

由於賽百味加盟只需要1-1.5萬美金，加盟商能力難免參差不齊，他們經營不利對品牌形成的傷害是不可逆的。

由於加盟費低，品牌每週都要從加盟店抽取業績的12.5%作為“補償”（麥當勞的抽成為4%）。銷售好的年份，加盟商還有利可圖，但到了銷售低迷期，品牌方可以旱澇保收，加盟商卻苦不堪言。

賽百味的供應商全球一共就5家，卻要負責110個國家和地區的4萬家門店，效率可想而知。而且，加盟商根本就沒有自主權，無法根據當地情況進行調整和創新。以中國加盟商為例，其上面還有城市代理、中國總部、亞洲總部（設在新加坡）、美國總部，冗長的管理半徑，足以扼殺加盟商們所有的求生可能。

賽百味一邊降低加盟門檻企圖繼續擴張，一邊無可避免地迎來了關店潮。

僅在美國，其2016年就關閉了359家門店，2017年關閉了909家門店，2018年關閉了超過1100家門店。其收取的特許經營費從2019年的8.34億美元下降到2020年的6.34億美元，到2021年則降為5.17億美元。

2030年突破10萬家店，成了夢話。

醜聞不斷的還有吉野家，除了最近在日本讓少女染上毒癮的奇葩營銷外，中國店鋪蔬菜變質，油和肉末發臭變質的新聞也屢次發生。

在中國人逐漸祛除了對洋快餐的迷思之後，本該迎來中餐狂歡的吉野家卻同樣節節潰敗。截至今年，吉野家入華整整30年，這個在日本已經火了一百多年的品牌，在中國品牌老化的問題同樣明顯。

吉野家在日本的成功之路與優衣庫如出一轍，只是它比優衣庫早了三四十年想到這個辦法。半個多世紀前，為了提升效率，吉野家選擇了與優衣庫近似的產品策略，只做基礎暢銷款，然後在原料、供應鏈的協調中，將產品的性價比做到極致。

這種做法不但降低了成本和用戶的決策時間，也大大提升了翻台率。吉野家高峰期每隔六七分鐘翻台一次，沒有座位客人甚至會站著吃飯。它還開創了24小時營業，方便建築工人等用餐，所以1965年僅憑藉1家門店，吉野家年銷售就達到1億日元（按照當時匯率折算約合27.8萬美金，約合68.4萬人民幣）。

1973年，吉野家在麥當勞等連鎖的啟發下，開啟了連鎖模式，到1978年已經在日本擁有200家店。吉野家這個標準化的“日本沙縣小吃”在本土繼續擴張的同時，也開始了國際化路線。

1992年3月，中國內地的第一家吉野家在繁華的北京王府井開業，牛肉飯價格定位在6.5元一碗，雖然價格不低，但新穎的日式快餐還是惹來了人們的追捧。此後，吉野家的店鋪也在中國遍地開花。

人們對日餐的新奇感，對吉野家形成了誤導，所以它與必勝客、賽百味一樣保持了自己的“初心”：價格貴和產品單一。

吉野家在中國的售價與日本基本持平，但日本的人均收入是中國的三倍，它在日本的價格優勢，在中國完全沒有。其精簡產品的策略沒問題，日本國土面積小，主要賣米飯沒什麼問題，但幅員遼闊的中國，南方吃米北方吃麵，它生搬硬套的產品構成，當然不是在中國的最優選項。

再者，吉野家產品的可替代性實在太高了。和合谷、真功夫、肯德基、路邊的各種便當店、黃燜雞米飯，全都有米飯可吃。外賣平台上，各類快餐品類爭奇鬥艷，人們幾乎沒有執著於它的理由。其雨後春筍般的開店速度，很快銳減至每年個位數擴張，又在疫情以後迎來了大規模的關店潮。

吉野家也採用直營和特許加盟，但它在中國的經營主體相對清晰，為合興集團和日本母公司，前者負責北方市場，後者直接經營南方市場。負責南方的吉野家掌舵者是日本人，所以對中國市場的認知有限。經營北方的合興集團從2017年開始，淨利潤就一直下降。2020年，突如其來的疫情還讓它虧損了8190萬元。雖然公司推出了68元自助火鍋，也進入了火熱的預製菜賽道，但結果如何依然是未知數。

這幾年餐飲的確不好做，房租水電、員工費用、平台抽成等成本居高不下，同業競爭壓力大，再加上疫情衝擊，讓品牌捉襟見肘。西貝、呷哺呷哺、海底撈等都用各種方式提價或減量，用戶也非常誠懇地降低了消費頻次。眼下的吉野家，被困在“漲價，可能失去市場，降價，可能無利可圖”的困境中。

市場不再痴迷“外來的和尚”，這些忽然被冷落的洋品牌在既往成功的經驗裡，或在“高端”與“大眾化”的虛假調和里自欺欺人，或調轉方向在加盟商那裡吸金無數，或在漲價與降價的困頓裡找不到北。

時間會消化很多事情，但時間也許不會是這些品牌的解藥。

“今年是我們所經歷的最差的一年，但卻可能是未來十年最好的一年。”當市場行情沒那麼好的時候，供應鏈優勢、性價比會變得愈發重要。回看疫情期間，真正能穩穩賺錢的，還是那些物美價廉的蘭州拉麵、沙縣小吃。

品牌不低下頭去服務和引領這片養育它們的市場，只拿既往經驗傲慢斂財的時代永遠過去了。只願不要有更多的人做了洋連鎖的韭菜。(礪石決消)

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Forbes雜誌—日本快餐億萬富豪，“碰瓷”麥當勞

必勝客、Subwa與吉野家們敗退中國市場的深層思索