全球最大的快餐連鎖巨頭，突然“賣”了！

當地時間8月24日，美國最大的三明治公司Subway賽百味在官網上公告了這一消息，具體金額並未透露，買家是一家私募股權機構Roark Capital。

據媒體報導，這筆交易的最終成交價約為95.5億美元。

曾吊打麥當勞  如今瘋狂關閉8000家店

全球最大的快餐連鎖品牌是誰？

相信在國人的心中一定是麥當勞或者肯德基。但事實上，作為擁有58年成長史的全球餐飲巨頭，賽百味在巔峰時期其門店數量已經超過了西式快餐王者麥當勞，奪得全球規模最大連鎖快餐企業的霸主地位。


巔峰時期，賽百味在112個國家擁有約4.5萬家門店，遠超麥當勞（3.7萬家）和肯德基（1.5萬家），不僅是美國快餐行業的巨無霸，更是門店數量第一的世界級快餐品牌。

然而，高光時刻總是短暫的。自2014年起，賽百味就陷入了經營困境，截至2022年11月，賽百味在全球的門店數量已經下降至3.7萬家，與風頭最盛時，門店少了近8000家。

據行業媒體Restaurant Business統計，2016年開始，賽百味在美國關店300多家；2017年，賽百味關門909家；2018年快餐巨頭賽百味關閉了超過1100家在美國本土的門店，目前在美門店不足25000家，創8年以來的新低。

銷售額方面也是屢創新低。根據公開資料，2016年賽百味在美國市場的銷售額下降至113億美元。2020年疫情期間，在美市場的銷售額一度跌至83億美元，相當於2012年180億美元銷售額攔腰砍半。

58年歷史全球餐飲巨頭  近100億美元“賣身”

賽百味以約100億美元的價格掛牌出售，買家有高盛集團、貝恩資本、TPG資本及TDR資本……

但在最終接盤的，是來自美國的PE投資機構Roark Capital。其以95.5億美元（近700億人民幣）的交易額戰勝競爭對手TDRCapital、Sycamore Partners等一眾知名機構，結束了賽百味長達半個多世紀的私人家族所有權。

賽百味首席執行官約翰·奇德西（JohnChidsey）向《華爾街日報》透露，本次交易後Roark計劃將賽百味作為一個獨立的實體保留在其投資組合中。

在賽百味兩位聯合創始人於2015年和2021年先後去世後，公司股份被兩家族平分。兩家族一開始並不願意出售該品牌，但約翰·奇德西用三年的時間說服了他們。或許在奇德西看來，賽百味從家族企業轉為被資本集團收購，有利於其未來的發展。

Roark Capital是一家總部位於美國亞特蘭大的私募股權投資公司，管理資產規模達370億美元。目前，Roark Capital旗下規模最大的業務板塊“食品和餐廳”下投資了擁有包括唐恩都樂（Dunkin's）、芭斯羅繽（Baskin Robbins）冰淇淋的餐飲集團Inspire Brands和FOCUS Brands。

跌下神壇的賽百味   在中國講不好故事

在中國市場，賽百味的表現就更為慘淡。1995年，賽百味進入中國。剛進入中國時，北京、上海的中產階級都以能吃上一頓至少30多元冷餐為榮，麥當勞、肯德基則被賽百味狠狠踩在腳下。

此前，聯合創始人Fred DeLuca來華考察時看到生意爆棚的肯德基，曾信心滿滿的判斷自家餐廳起碼能開2萬家。

28年後，賽百味在全國的門店數量僅有661家，高峰期也不過700家。口味上過於堅持傳統，雖然曾經備受留洋白領的喜愛，但是一直不能被下沉市場的廣大群眾所接受，是其一直在中國無法擴張的關鍵原因之一。

翻開歷史報導可見，早在2014年，賽百味曾因麵包含有偶氮二甲酰胺陷入了食品安全危機，該成分通常拿來作為橡膠鞋底和瑜伽墊的原料。對於事件，賽百味中國通過官方網站回應稱，中國區的麵包中不存在上述成分。

最新經濟數據顯示，7月份，社會消費品零售總額36761億元，同比增長2.5%。其中餐飲消費領跑市場，可圈可點。餐飲收入增幅領先社會消費品零售總額增幅13.2個百分點。

如此狀況下，各家都在擴張。譬如，呷哺呷哺預計2023全年計劃新開門店230家以上；百勝中國計劃淨新增1100-1300家門店；麥當勞中國提出，在2028年實現萬家餐廳目標。

在巨頭持續擴張下，餐飲的競爭將更為激烈。(21世紀經濟報導)

都說“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，餐飲界也一樣，成功的餐廳都有著產品和管理上的近似追求，但隕落的企業卻有著五花八門的深層原因。

前不久，北京兩家必勝客門店“過期食材繼續用”“烹炸油十天一換”的安全事件引發關注。作為全球最大餐飲集團百勝的成員，開啟了中國人西餐啟蒙的必勝客，為什麼落得如此境地？

曾經作為全球最大的快餐連鎖，Subway力壓肯德基、麥當勞，在全球開出了4萬多家店。可為什麼味在中國還沒被消費者正眼看過，就火速俯衝跌落？

日本有句話叫“穿衣優衣庫，吃飯吉野家”，如今的吉野家遠不如優衣庫，負面纏身，關店無數。它為什麼完全沒能複制在日本本土超過百年的興旺？

即便沒有開篇所說的食品安全問題爆出，必勝客的品牌老化問題也如禿子頭上的蝨子顯而易見。曾經那個充滿了小資情調，在網絡上話題滿滿的必勝客，一去不復返了。

90年代，必勝客引入中國時，麥當勞、肯德基佔據西式快餐鰲頭。為了與這兩個餐廳形成明顯區隔，必勝客選擇了“休閒餐廳”的概念，將人均消費由約二十元提升為七八十元，服務對像也升級為中青年白領、中產階級。

它帶著當時國人還比較陌生的披薩，以“披薩專家”的形象橫掃市場。5年中，其年復合增長保持在34%左右，並保持著遠高於同行的40%+的毛利。然而2003年，必勝客在美國的競爭對手“棒約翰”進入中國，它的壟斷優勢不再。性價比更高的棒約翰(Papa Jhon’s)，門店數量迅速突破100家。

必勝客不想放棄可觀的利潤，2003年它打出了“快樂餐廳”的口號，企圖在披薩之外為用戶找到更多的興趣點，2006年又乾脆將宣傳口號定位為“西式休閒餐飲專家”。可以摞到兩尺高，讓年輕人在網絡上熱傳的25元自助沙拉，就是在這個契機上產生的。

眼看“沙拉塔建築師”們的手法不斷翻新，必勝客卻不開心了，它悄悄將沙拉提價到32元，又撤下了胡蘿蔔、黃瓜這兩種“基建食材”，來降低用戶的沙拉高度。2009年，感覺沒在沙拉上賺到錢的必勝客，直接撤掉了沙拉台。從此年輕人的快樂沒有了。

主打“快樂餐廳”以來，必勝客一點都不快樂。其增長速度逐年下降，到2007年已經跌到20%以下。棒約翰、達美樂等外來品牌和本土品牌的崛起，讓它不再受寵。

為了保持增長，必勝客開始下沉，選址向肯德基靠攏，營業時長和餐飲風格也越來越快餐化。除了商務午餐、早餐宵夜外，它甚至出現了肯德基同款雞米花，披薩的直徑也越來越小。

用小資的價格，搭配大眾化的選址、快餐化的餐食、經營效率為先的理念，必勝客彷彿找到了新的“生財之道”。跟“情調”越來越遠的必勝客，在“情調”和“快餐”的夾縫裡，想坐收兩撥紅利，只是異想天開。

彼時的西餐早沒有了昔日光環，執著於做“西式休閒餐飲專家”的必勝客，怎麼可能跟肯德基、麥當勞一樣不斷本土化，把豆漿、油條、捲餅、皮蛋瘦肉粥這樣的東西引入菜單呢？

沒有新鮮的菜品、沒有高大上的餐廳、沒有吸引年輕人的營銷活動、沒有“海底撈式”的服務、沒有親民的價格，用戶為什麼要去必勝客？2013年其同店銷售增長降到4%左右，就不足為奇了。

眼看“大勢已去”，2015年必勝客找到了新的路子——開啟特許加盟，來抵抗越發明顯的中年危機。

雖然經營越來越差，但必勝客的開店事業卻依然火熱，它在中小城市，特別是以縣級市為代表的“四線市場”開始跑馬圈地。

要加盟必勝客門檻並不低，公司對加盟者的資產要求為人民幣600萬元以上。餐廳的購入費至少在300萬元，加上30萬元左右的初始加盟費以及6萬元的培訓費，要獲得必勝客10年特許經營權，加盟者前期投入至少在336萬元以上。

截至2021年底，必勝客已在中國大陸600多個城市擁有超過2500家休閒餐廳，店在不斷地開，但它的營收近年幾乎一直止步不前。2022年第一季度，必勝客的同店銷售額同比下滑5%，餐廳的利潤率下滑4.6個百分點至10.7%。二季度必勝客營業額直接下滑了15%，門店業績可想而知。

斥巨資加盟了店舖的人，交了那麼多租金、加盟費、材料採購費，但市場行情不佳，同業競爭加劇，他們用這些手段“止損”幾乎無法避免。這次出現問題的餐廳之前就曾接受過處罰，上次沒改，這次也很難說。

隨著業績的下滑和加盟店舖的增加，必勝客前路的荊棘也許會更多。

跟必勝客的“中年危機”相比，Subway可能更慘，它在中國幾乎沒什麼存在感。都說外來的和尚會念經，然而這個連鎖巨頭在中國還沒享受過西餐光環，就踏上了衰敗之路。

其門店數量2010年超過34200家，曾超過麥當勞成為全球門店最多、增長最快的快餐品牌。

Subway的創辦者是一個醫學生叫弗雷德，1974年他為了湊齊昂貴的學費，和朋友開了第一家三明治店。他用開放廚房的方式，讓消費者可以自己製作健康的三明治，向那些垃圾速食宣戰。消費者對此很買賬，很快他的第二、第三家店相繼開業，Subway誕生。

發現了其中的巨大利潤，他們決定用加盟模式加速店鋪擴張。跟麥當勞、肯德基動輒上千萬人民幣的投入相比，加盟s百味簡直是白菜價，可以不足100萬人民幣就搞定一個店鋪。

僅僅7年的時間，賽百味就開出了100家門店，2年後第1000家門店也順利開張。店鋪數量激增，讓賽百味的品牌變得全球知名，20世紀90年代，短短10年的時間裡，賽百味全球門店數量就從5000家增長到13000多家。

1999年，一則“減肥故事”也激起了大眾的熱情：一位體重200公斤的顧客，連續3個月只吃賽百味的三明治，在不增加訓練或者藥物治療的情況下，竟然體重下降了100公斤。這讓深受肥胖之擾的民眾，很難不堅持“服用”它的產品。

90年代中期，賽百味進入中國。跟大部分品牌“先做直營來摸清發展模式，再做加盟複製模式”的路徑不同，一心想著瘋狂擴張的賽百味，上來就開啟了加盟。低廉的價格和洋快餐的光環，使其加盟走得順風順水。

但遺憾的是，必勝客好歹把披薩成功帶到了中國，但賽百味至今都沒讓三明治在中國人的飲食中搶下一席之地。曾經依靠健康便宜在美國叱吒風雲的賽百味，到了中國卻“迷失”了自己。

對於水都要喝涼白開的中國人來說，它的各種生食蔬菜沒什麼吸引力。也許是為了提振大眾的熱情，賽百味把薯片、汽水、曲奇等高熱量快餐食品加入了菜單。如此一來，它跟“健康”越來越遠。但作為快餐它也不合格，複雜的點餐過程讓它跟“快”格格不入。

在美國，5美元就可以買到一個12英寸（30.48厘米）有肉有菜的三明治。然而到了中國，三明治的尺寸只有6英寸（15.24厘米），普通男性根本吃不飽，價格還達到15至30元。“健康”“便宜”這兩個賽百味的核心競爭力，在中國都說不通。隨著市場競爭加劇，握著“千年不變”的大單品，不肯本土化的賽百味銷售必然每況愈下。

但與業績形成對比的，是其節節攀升的全球店鋪數。2011年其全球店鋪總數超過肯德基、麥當勞達到三萬多家後，它還定下了到2030年店鋪達到10萬家的雄心壯志。

2014年，遍地開花的賽百味，在全球的業績全線下降。次年為了挽救頹勢，公司決定繼續降低加盟門檻，提振業績。賽百味也許不是不知道，沉迷於店鋪擴張的它，加盟帶來的問題日益突出。

由於賽百味加盟只需要1-1.5萬美金，加盟商能力難免參差不齊，他們經營不利對品牌形成的傷害是不可逆的。

由於加盟費低，品牌每週都要從加盟店抽取業績的12.5%作為“補償”（麥當勞的抽成為4%）。銷售好的年份，加盟商還有利可圖，但到了銷售低迷期，品牌方可以旱澇保收，加盟商卻苦不堪言。

賽百味的供應商全球一共就5家，卻要負責110個國家和地區的4萬家門店，效率可想而知。而且，加盟商根本就沒有自主權，無法根據當地情況進行調整和創新。以中國加盟商為例，其上面還有城市代理、中國總部、亞洲總部（設在新加坡）、美國總部，冗長的管理半徑，足以扼殺加盟商們所有的求生可能。

賽百味一邊降低加盟門檻企圖繼續擴張，一邊無可避免地迎來了關店潮。

僅在美國，其2016年就關閉了359家門店，2017年關閉了909家門店，2018年關閉了超過1100家門店。其收取的特許經營費從2019年的8.34億美元下降到2020年的6.34億美元，到2021年則降為5.17億美元。

2030年突破10萬家店，成了夢話。

醜聞不斷的還有吉野家，除了最近在日本讓少女染上毒癮的奇葩營銷外，中國店鋪蔬菜變質，油和肉末發臭變質的新聞也屢次發生。

在中國人逐漸祛除了對洋快餐的迷思之後，本該迎來中餐狂歡的吉野家卻同樣節節潰敗。截至今年，吉野家入華整整30年，這個在日本已經火了一百多年的品牌，在中國品牌老化的問題同樣明顯。

吉野家在日本的成功之路與優衣庫如出一轍，只是它比優衣庫早了三四十年想到這個辦法。半個多世紀前，為了提升效率，吉野家選擇了與優衣庫近似的產品策略，只做基礎暢銷款，然後在原料、供應鏈的協調中，將產品的性價比做到極致。

這種做法不但降低了成本和用戶的決策時間，也大大提升了翻台率。吉野家高峰期每隔六七分鐘翻台一次，沒有座位客人甚至會站著吃飯。它還開創了24小時營業，方便建築工人等用餐，所以1965年僅憑藉1家門店，吉野家年銷售就達到1億日元（按照當時匯率折算約合27.8萬美金，約合68.4萬人民幣）。

1973年，吉野家在麥當勞等連鎖的啟發下，開啟了連鎖模式，到1978年已經在日本擁有200家店。吉野家這個標準化的“日本沙縣小吃”在本土繼續擴張的同時，也開始了國際化路線。

1992年3月，中國內地的第一家吉野家在繁華的北京王府井開業，牛肉飯價格定位在6.5元一碗，雖然價格不低，但新穎的日式快餐還是惹來了人們的追捧。此後，吉野家的店鋪也在中國遍地開花。

人們對日餐的新奇感，對吉野家形成了誤導，所以它與必勝客、賽百味一樣保持了自己的“初心”：價格貴和產品單一。

吉野家在中國的售價與日本基本持平，但日本的人均收入是中國的三倍，它在日本的價格優勢，在中國完全沒有。其精簡產品的策略沒問題，日本國土面積小，主要賣米飯沒什麼問題，但幅員遼闊的中國，南方吃米北方吃麵，它生搬硬套的產品構成，當然不是在中國的最優選項。

再者，吉野家產品的可替代性實在太高了。和合谷、真功夫、肯德基、路邊的各種便當店、黃燜雞米飯，全都有米飯可吃。外賣平台上，各類快餐品類爭奇鬥艷，人們幾乎沒有執著於它的理由。其雨後春筍般的開店速度，很快銳減至每年個位數擴張，又在疫情以後迎來了大規模的關店潮。

吉野家也採用直營和特許加盟，但它在中國的經營主體相對清晰，為合興集團和日本母公司，前者負責北方市場，後者直接經營南方市場。負責南方的吉野家掌舵者是日本人，所以對中國市場的認知有限。經營北方的合興集團從2017年開始，淨利潤就一直下降。2020年，突如其來的疫情還讓它虧損了8190萬元。雖然公司推出了68元自助火鍋，也進入了火熱的預製菜賽道，但結果如何依然是未知數。

這幾年餐飲的確不好做，房租水電、員工費用、平台抽成等成本居高不下，同業競爭壓力大，再加上疫情衝擊，讓品牌捉襟見肘。西貝、呷哺呷哺、海底撈等都用各種方式提價或減量，用戶也非常誠懇地降低了消費頻次。眼下的吉野家，被困在“漲價，可能失去市場，降價，可能無利可圖”的困境中。

市場不再痴迷“外來的和尚”，這些忽然被冷落的洋品牌在既往成功的經驗裡，或在“高端”與“大眾化”的虛假調和里自欺欺人，或調轉方向在加盟商那裡吸金無數，或在漲價與降價的困頓裡找不到北。

時間會消化很多事情，但時間也許不會是這些品牌的解藥。

“今年是我們所經歷的最差的一年，但卻可能是未來十年最好的一年。”當市場行情沒那麼好的時候，供應鏈優勢、性價比會變得愈發重要。回看疫情期間，真正能穩穩賺錢的，還是那些物美價廉的蘭州拉麵、沙縣小吃。

品牌不低下頭去服務和引領這片養育它們的市場，只拿既往經驗傲慢斂財的時代永遠過去了。只願不要有更多的人做了洋連鎖的韭菜。(礪石決消)

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必勝客、Subwa與吉野家們敗退中國市場的深層思索