賽百味的開店模式、定位策略、選址方式，總能巧妙地避開它真正應該服務的人潮。

賽百味在中國為什麼做不起來，一直是個令人費解的問題。

論規模， 雖然這幾年在全球市場過的也一般，但好歹也是門店數能跟麥當勞扳手腕的存在。

論趨勢，作為賣三明治，主打減肥行銷的連鎖店，賽百味更是符合當下健康、減肥的版本。

但放到國內市場，它最多的時候也只有700家店左右，佔全球門店數不到2%，金拱門數量大概是它的9倍，萬店大佬肯德基更加不會拿正眼瞧它，甚至比不上賣披薩的達美樂。

一般來說，分析賽百味在中國困境的文章，主要會提到兩點：一是中國人不那麼愛吃冷餐，所以三明治在國內沒有銷路。

二是賽百味在國外主打一個便宜，但是在國內動輒三、四十一個三明治的單價，實在太貴了，跟肯德基和麥當勞一比，毫無性價比可言。

首先「不吃冷食」這個結論，買過三明治的都知道，國內幾乎所有賣三明治的地方，都會提供加熱服務。

大家只是不去賽百味買三明治，但便利商店的三明治其實一直賣得不錯。

幾年前有媒體報導過，全家便利商店每天光是在華東地區銷售的鮮食，例如便當、飯糰、三明治等等，數量就高達三四十萬份。

鮮食在便利商店收入構成裡是很大的一塊，全家、羅森和7-11的鮮食營業額可以佔到30%到50%，而三明治在其中，可能是僅次於便當、包子和玉米的品類。

尤其是在寫字樓附近的門店，每天只要過了午餐時間，很多便利商店貨架上的三明治就基本上不剩多少了。

便利商店才是中國最大的三明治出貨管道。

其次是價格問題，賽百味確實很貴，但如果你去過任何一個主打健康的輕食餐廳，就會發現一個三明治、一份沙拉賣五六十都是正常的，相比之下賽百味算便宜的。

所以賽百味真正的問題，我認為是開店的戰略問題。

賽百味1995年入華，比肯德基麥當勞沒晚幾年。

企業規模的差距，背後往往是營運能力的差距，而營運能力則是由戰略路徑決定的。

麥當勞和肯德基如今遍及全球，都要仰賴特許經營的機制，以及全球各地加盟主孜孜不倦的經營。但在中國，情況是反過來的，在中國市場，麥當勞和肯德基都選擇了直營為主，加盟為輔的路徑，尤其是早期，更是完全以直營為主。

例如麥當勞，入華13年後，才放開了加盟。而且麥當勞的加盟模式很特別，一般是總部先挑好地段，建成門店，把門店經營起來之後，再把店面整體轉租出去。肯德基也有類似的做法。

並且肯德基的開店門檻非常高，加盟費和整體投入都遠高於同行。麥當勞則是乾脆不面對個人開放加盟了。

強直營，弱加盟，先直營，後加盟，這是肯德基麥當勞的路。

這條路徑帶來的是極強的門市管理和強大的執行力。

在美國，麥當勞和肯德基都是快餐，主打的是好吃不貴，快吃快走。

但入華之初，麥肯硬是把快餐基因凹成了家庭餐廳，做成消費升級的調性，追根究底，依賴的是直營門店強大的管理能力，讓他們可以把每個門店都營運成精品，讓店員給小朋友開生日會，在店里布置兒童遊樂區，吸引80/90後兒童和他們的家長們。

無論是改變品牌基因，還是精細經營門店，靠加盟都是做不到的。

當然，這個路徑也有弱點，就是開店慢。但是早期麥當勞肯德基，相比中國居民收入都還挺貴的，既然是貴價餐廳，要開店速度有什麼用呢，不如好好打磨品牌調性，強化營運能力，坐等中國人民富起來。

所以等到第一批兒童長大了，麥肯又是推咖啡，又是搞窮鬼套餐的，脫掉家庭餐廳的外衣，轉而為社畜服務。

但賽百味的路徑是反的，它一上來就在中國招加盟商，而且它選擇的加盟路徑不是常規的單店授權加盟，也不是大品牌常用的區域授權模式，而是一種特別的發展代理制。

這個模式有點類似傳銷發展下線，也就是品牌會在已有的加盟商裡挑選比較優秀成熟的，成為發展代理，也就是可以替品牌發展新的加盟商。

但和純粹發展下線不一樣，這些發展代理不僅需要拉人頭，還要承擔初步的資質審計、幫加盟商選址、店面設計、訂購裝置、開店培訓工作。

從工作內容來看，發展代理更像是一個不領固定工資，沒有編制的區域總監，他們的報酬大概是每個加盟商加盟費的50%，以及特許使用費裡的33%。

但和真正的區域總監不同，發展代理商和下面的新加盟商之間並沒有嚴格的從屬關係，和賽百味總部之間也並沒有真正的隸屬關係。

可以看到，賽百味選擇的是一條優先加盟的路徑，而且就算在加盟模式裡，賽百味的發展代理制也是很鬆散的，優勢就是開店快。

但缺點就是，它一直沒有合理的定位，賽百味的店舖選址，堪稱混亂。

我查了一下十幾年前的報導，有媒體吐槽過，賽百味最早進入北京市場的時候，門店只能集中在使館區一帶，只有這裡有足夠多的外企辦事處，能支撐起賽百味多開幾家店。

直到2005年之後，賽百味才把門市佈局重心放到寫字樓和購物中心裡，但沒有改變的是它一直堅持的強加盟路徑和發展代理制。

但寫字樓和購物中心這麼選址，還是問題很大。

前面說到便利商店才是國內最大的三明治出貨管道。

那麼，為什麼大家更願意去便利商店買三明治，而不是賽百味呢？

2022年，便利蜂發佈了一組關於三明治的調研資料，裡面有些亮點：

有三成消費者每周會購買三次以上三明治，消費集中在工作日，以及超過六成的消費者會把三明治當作早餐的選擇。

所以，中國人對三明治的消費場景是很單一的，平日的早餐，就這麼簡單。

但是賽百味呢？對不起，它壓根不做早飯。

在中國，賽百味目前700多家店，其中40%以上集中在四大一線，而在這些門店裡，有一大部分的選址是在購物中心裡，也就是10點才開門。而那些獨立選址的門店，開業時間也很少有早過八點的，等於是放棄了早餐市場。

過分缺少獨立門店，也讓賽百味很難往高端化去走。

貴其實從來不是問題，為什麼貴才是問題。肯德基麥當勞剛到中國時不貴嗎？一樣很貴，但是人家有貴的理由。以當時麥肯的餐廳裝潢與服務，在90年代足以稱得上高級餐廳，都能辦婚禮的地方，十多塊錢的漢堡能有什麼問題。

國內現在可以賣高價的輕食餐廳，其實走的也是類似路線。像wagas之流，一杯蔬果汁就三十多，比賽百味貴多了。

輕食要賣高價，消費人群一定還是以大城市白領為主。或者換句話說，應該摸著小紅書開店，只有這些人能不在乎白人飯的乾巴味道。除了食物本身之外，餐廳的定位、裝潢都需要提供情緒價值。吃一個6吋三明治是不是真健康不清楚，但一定要給人立馬瘦兩公斤的錯覺。

你麥當勞500大卡套餐算什麼，我賽百味吃完，還能倒吸你50大卡。

但賽百味無論是那個門店，都給人一種即吃即走的氣質，而不是能坐下來正兒八經吃頓飯的餐廳。

尤其是選三明治材料的檔口，看似花裡胡哨一大堆，無論如何組合，最後都能神奇的一個味道。我每次吃都有一種感覺，跟我的人生差不多，總是看起來機會很多，其實壓根沒得選。

尤其現在很多賽百味的門店，喜歡開在商場底商，提供一兩個小桌板，看著比蓋飯、砂鍋菜啥的還寒酸。

大家可以想想，當我下到商場負一層，我想要的是什麼？是蓋碼飯、肉夾饃、是酸辣粉、是炸雞漢堡。然後突然出現一個賽百味，在一眾美食中卓爾不群，好奇進去，左選右選，點了一個套餐。

一掃碼，發現三十幾塊沒了。咬咬牙，啃一口又冷又幹的三明治，眼淚都快下來了，感覺一天白過了。

所以，不是中國人不吃三明治，也不是賽百味賣貴了。而是它的開店模式、定位策略、選址方式，總能巧妙地避開它真正應該服務的人潮。

00年代，洋快餐的光環已經開始慢慢消退，到了這個階段，無論規模還是品牌力，賽百味不僅被肯德基和麥當勞遠遠甩在後面了，更錯過了在中國消費者心中建立認知的黃金期。

既然copy麥當勞肯德基不成功，賽百味在國內野心勃勃的開4000家店計畫，最好就是順應最新版本，走瑞幸的路子，把三明治的價格壓到20以下才有出路。這也是打工人午餐比較能接受的價格。

那麼，賽百味最核心的問題是什麼呢？

我覺得還是常見的問題：傲慢。

跨國品牌進入全新的國家，面對不同的文化，必然要調整自己去適應目標消費者的。光想著教育市場，不想著如何改變自己，生意多半是做不起來的。

有趣的是，在入華後很久，它在中國市場的決策者都是位於新加坡的亞太總部，不是獨立的中國區團隊。而它在中國的發展代理，也大量使用外籍人士而非中國人。品牌對中國的加盟體系很難建立掌控力，結果就是賽百味出品質量不穩定，而且無力像肯德基麥當勞一樣，頻繁展開全面的市場活動，做不到門店等級的指那打那。從長遠來看，反而影響了賽百味沖規模。

從賽百味一開始選址在外國大使館附近，就不難發現，它其實從來沒有好好思考過如何服務中國的消費者。而更像是定位為，服務於在中國的外國人。

從產品層面就能看出來，很長時間以來，賽百味並沒有針對中國人的口味做出改良，那怕是做做樣子也沒有。這和早早推出老北京雞肉卷的老鄉肯德基截然不同，很久之後才有了川香麻辣口。

尺寸也是如此，我看很多人描述賽百味，就是6吋吃不飽，12吋吃不完。

很神奇，就像它三明治的尺寸一樣，賽百味的定位和店舖選址，總能精妙得卡在一個尷尬的地方。

最後得出的結論還是中國消費者不愛吃冷餐，不愛吃三明治，不愛吃太素太寡淡的東西，這不就是自己騙自己嘛。

事實上，賽百味不僅在國內如此，在全球化戰略上，它都存在著本土化不夠的問題。

雖然它門市數量堪比麥當勞，但大部分都開在老家美國，市場遠比想像中單一。

所以一旦本土市場產生波動，就會極大影響賽百味的表現。這幾年表現不好，最後出售，也是情有可原。

另一個角度看，目前快餐連鎖品牌，世界範圍內開店數量，除了美國品牌，幾乎全是中國品牌。

當中國市場飽和，這些速食連鎖出海是必然選項。

如果麥當勞、肯德基是優秀範本，那我認為賽百味就是瑞幸、蜜雪們值得研究的反面教材。在本土無往不利的模式，在他鄉未必就行，無論是產品還是定位，都是需要重新思考的問題。 （36氪）

全球最大的快餐連鎖巨頭，突然“賣”了！

當地時間8月24日，美國最大的三明治公司Subway賽百味在官網上公告了這一消息，具體金額並未透露，買家是一家私募股權機構Roark Capital。

據媒體報導，這筆交易的最終成交價約為95.5億美元。

曾吊打麥當勞  如今瘋狂關閉8000家店

全球最大的快餐連鎖品牌是誰？

相信在國人的心中一定是麥當勞或者肯德基。但事實上，作為擁有58年成長史的全球餐飲巨頭，賽百味在巔峰時期其門店數量已經超過了西式快餐王者麥當勞，奪得全球規模最大連鎖快餐企業的霸主地位。


巔峰時期，賽百味在112個國家擁有約4.5萬家門店，遠超麥當勞（3.7萬家）和肯德基（1.5萬家），不僅是美國快餐行業的巨無霸，更是門店數量第一的世界級快餐品牌。

然而，高光時刻總是短暫的。自2014年起，賽百味就陷入了經營困境，截至2022年11月，賽百味在全球的門店數量已經下降至3.7萬家，與風頭最盛時，門店少了近8000家。

據行業媒體Restaurant Business統計，2016年開始，賽百味在美國關店300多家；2017年，賽百味關門909家；2018年快餐巨頭賽百味關閉了超過1100家在美國本土的門店，目前在美門店不足25000家，創8年以來的新低。

銷售額方面也是屢創新低。根據公開資料，2016年賽百味在美國市場的銷售額下降至113億美元。2020年疫情期間，在美市場的銷售額一度跌至83億美元，相當於2012年180億美元銷售額攔腰砍半。

58年歷史全球餐飲巨頭  近100億美元“賣身”

賽百味以約100億美元的價格掛牌出售，買家有高盛集團、貝恩資本、TPG資本及TDR資本……

但在最終接盤的，是來自美國的PE投資機構Roark Capital。其以95.5億美元（近700億人民幣）的交易額戰勝競爭對手TDRCapital、Sycamore Partners等一眾知名機構，結束了賽百味長達半個多世紀的私人家族所有權。

賽百味首席執行官約翰·奇德西（JohnChidsey）向《華爾街日報》透露，本次交易後Roark計劃將賽百味作為一個獨立的實體保留在其投資組合中。

在賽百味兩位聯合創始人於2015年和2021年先後去世後，公司股份被兩家族平分。兩家族一開始並不願意出售該品牌，但約翰·奇德西用三年的時間說服了他們。或許在奇德西看來，賽百味從家族企業轉為被資本集團收購，有利於其未來的發展。

Roark Capital是一家總部位於美國亞特蘭大的私募股權投資公司，管理資產規模達370億美元。目前，Roark Capital旗下規模最大的業務板塊“食品和餐廳”下投資了擁有包括唐恩都樂（Dunkin's）、芭斯羅繽（Baskin Robbins）冰淇淋的餐飲集團Inspire Brands和FOCUS Brands。

跌下神壇的賽百味   在中國講不好故事

在中國市場，賽百味的表現就更為慘淡。1995年，賽百味進入中國。剛進入中國時，北京、上海的中產階級都以能吃上一頓至少30多元冷餐為榮，麥當勞、肯德基則被賽百味狠狠踩在腳下。

此前，聯合創始人Fred DeLuca來華考察時看到生意爆棚的肯德基，曾信心滿滿的判斷自家餐廳起碼能開2萬家。

28年後，賽百味在全國的門店數量僅有661家，高峰期也不過700家。口味上過於堅持傳統，雖然曾經備受留洋白領的喜愛，但是一直不能被下沉市場的廣大群眾所接受，是其一直在中國無法擴張的關鍵原因之一。

翻開歷史報導可見，早在2014年，賽百味曾因麵包含有偶氮二甲酰胺陷入了食品安全危機，該成分通常拿來作為橡膠鞋底和瑜伽墊的原料。對於事件，賽百味中國通過官方網站回應稱，中國區的麵包中不存在上述成分。

最新經濟數據顯示，7月份，社會消費品零售總額36761億元，同比增長2.5%。其中餐飲消費領跑市場，可圈可點。餐飲收入增幅領先社會消費品零售總額增幅13.2個百分點。

如此狀況下，各家都在擴張。譬如，呷哺呷哺預計2023全年計劃新開門店230家以上；百勝中國計劃淨新增1100-1300家門店；麥當勞中國提出，在2028年實現萬家餐廳目標。

在巨頭持續擴張下，餐飲的競爭將更為激烈。(21世紀經濟報導)

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