理想不再「追星」華為。「市象」獲悉，近期，理想汽車廢棄先前的PBC績效管理模式，將重新回歸OKR模式。有接近理想的人士表示，廢棄PBC管理方式，回歸過去的OKR模式，意味著簡化考核管理，重視回饋，減少員工焦慮，值得支援。但也有聲音認為，從PBC再次回歸OKR，浪費了兩年寶貴的窗口期。PBC即個人承諾績效模式，最早由IBM提出，要求員工從結果目標、執行措施、團隊協作三個維度，對個人績效作出承諾，在考核期內必須要達成某些績效目標，以支援部門總目標的實現。而IBM此舉的目的，則是為整個公司打造可量化、追蹤到個人的績效評估體系。此後，華為引進PBC模式並加以改良推廣。從正面看，PBC模式有利於讓全體員工把精力聚焦到工作上，提升自我驅動力；但同時，PBC也和末位淘汰製一起，成為華為狼性文化的重要註腳。引入PBC模式，曾是理想汽車全面學習華為的縮影。2022年，問界M7攻勢兇猛，理想受到重壓。理想汽車CEO李想後來在微博發文表示：「2022年三季度，問界M7的發布和操盤，直接把理想ONE打殘了，我們從來沒遇到過這麼強的對手，很長一段時間我們毫無還手之力，最終理想ONE只能選擇提前停產，並給供應商支付了10億的賠償。”李想透露，為此理想管理層拚命研究華為，管理團隊每人購買華為公開書籍不低於十本：“我們驚奇的發現，我們在產品研發、銷售服務、供應製造、組織財經等方面遇到的痛不欲生的問題，人家十幾年前就解決了，甚至二十年前就解決了。學！學！學！”評論區有人勸李想“不成長也可以求穩，以防守為主。”李想的回答是：“不成長，毋寧死。”從2022年開始，理想開始像素級學習華為，將公司升級到矩陣型組織。2023年2月，原華為全球HRBP管理部部長李文智任職理想汽車CFO辦公室負責人。一個月後，理想宣佈原有的OKR管理方式的升級為PBC績效模式。但外界對理想學華為一事有爭議。浙江吉利控股集團高級副總裁楊學良評價：愛學習是好事，但學到精髓挺難的，華為是個時代的產物，但時代變了。這次回歸OKR，某種程度上是「去華為」的縮影。同樣被討論的還有理想銷售與服務組負責人鄒良軍。身為前華為榮耀終端行銷部部長，鄒良軍於2023年4月加入理想改革銷售團隊，並將理想全國零售團隊劃分為26個戰區管理，並鼓勵內部賽馬。但《21汽車》報導顯示，各大區為完成指標，存在壓縮員工成本、惡性降價等問題：“不再關注如何獲得銷售線索、如何拓展銷售人群，而是想著要把想買車的人趕緊拉到我這裡來成交。”2024年，在狂熱追逐銷量的背景下，理想汽車的歸母淨利潤比去年同期下滑了31.37%。 2025年理想汽車兩次下調銷量目標，以保障利潤。今年6月27日，鄒良軍卸任理想銷服群負責人轉為公司顧問，由理想總裁馬東輝接任。從像素級學習華為，到懸崖勒馬，理想汽車，正在拋棄“華為思維”，嘗試走自己的路。 （市象）