5月25號，日本柒和伊控股發了正式訃告：公司前董事長兼CEO鈴木敏文，5月18日因心力衰竭去世，享年93歲。遵照家人意願，葬禮已經很低調地辦完了。

這位被稱為“零售之神”的老人，花了半個世紀，硬是把美國的7-Eleven引進了日本，又反過來把母公司給收購了，做成了全球最大的便利店品牌之一。

鈴木敏文在經營企業的過程中，提出了一系列跟當時流行完全相反的想法，比如，工作不是簡單的作業，得先“大膽假設”，然後去執行、去驗證，向“未來的顧客”發訊號。

他還特別敢說：東西賣不出去，理由只有一個，就是你現在的經營方式，已經跟不上時代和消費者的變化了。

他的很多創新之舉，如今都成了商界的常識。而在鈴木敏文看來，所有的道理最終都指向同一個原點：死死盯住顧客，別給自己找藉口。

現在斯人已去，但這套樸素道理今天讀起來依然很醒腦。重溫這篇文章，既是懷念這位把便利店做成“生活基礎設施”的老爺子，也是給我們自己一次回到經營常識的機會。

20世紀60年代後期，大型超市迎來了繁榮期。在經歷了經濟的高速成長後，消費者的消費需求迅速高漲，賣方市場的時代正式來臨。

這期間伊藤洋華堂（日本零售企業，曾是7-Eleven的母公司）趁勢加快了開設新門店的速度。然而，這一舉動卻遭到了當地商店街的強烈反對。

1971年9月，38歲的我時任公司董事，以高層管理者的身份參與了兩方的談判會議。

雖然我方反覆強調“我們能夠實現大型商店和中小零售店的共存共榮”，可對方卻不予理睬，反駁說“這是痴人說夢”或者“不過是強勢方的片面之詞”等等。

對於這一現象，我由衷地感到不解。雖然人們普遍信奉“大者為佳”，然而我所理解的經營在於方式方法，核心因素是產品的品質和服務的內容，與店舖規模的大小並無直接聯絡。

如果能真正實現大型超市和小型商店的共存共榮，理應是一個絕佳的平衡狀態。

或許正因為我是個毫無零售經驗的門外漢，思維才能跳出當時固有的商業框架，迸發出許多新奇的想法。

直白地說，我注意到中小零售店經營不善的緣由並不在於大型超市的崛起，而是經營方式已經落後於時代，被顧客所淘汰。

任何行業都是如此。人們總是習慣性地以為市場上的競爭對手越少越對自己有利。但是，一旦沒有了競爭對手，事業往往會止步不前。

以零售行業為例，如果一家店舖的周圍沒有任何同業競爭者，那麼顧客可能只是由於受到交通上的限制，無奈地進店消費。

久而久之，店舖經營者將變得得過且過，產生麻痺懈怠的情緒，失去對產品和服務進行變革創新的動力。

另一方面，當事業發展受阻時，怨天尤人是最輕鬆便捷的方法，但是輕鬆的背後即是停滯不前。

只有正視自身的弱點，努力做出改善，並不斷地向新目標發起挑戰，才能腳踏實地地前進，得到穩步的成長。

二、比業績更重要的，是工作方法

我認為，早在大型超市興起之前，商業街中零售店的衰敗就已初露端倪，因為零售店出售的商品不能適應市場的需求與變化。只要解決這個問題，零售店是可以和大型超市共存共贏的。

面對約定俗成的常識和常規思維，換一種角度考慮問題，就可以把握問題的本質。

提出“果真如此嗎？”等質疑會讓你產生強烈的問題意識，而問題意識會派生出假設。日本經營達人們的判斷力來自“大膽假設”。

在提議出售便當和飯糰時，我堅持走高品質路線，並用“如果用精選食材製作出有別於自制飯糰的精品飯糰，就一定會贏得消費者的青睞”這一假設回擊了反對派的質疑與否定。

而比成績更重要的是員工們在工作時的思考方法，即工作方法。

在商家看來，把熱賣中的商品A變成其延長線上的A'就是創新（A' 指的是商品A的改進版本或衍生品，比如升級款、小改款或功能擴展版），但是，在消費者看來，A和A'並無不同，把商品A換成A'被併不算是真正的創新，一定要把A變成B或C。

如果不能堅持革新，就不能滿足消費者的需求。

把A變成A'是一種“商家本位”的思維模式，即企業在商品的開發、生產、銷售等方面均以企業的考慮、技術為優先的經營策略。

我不允許員工去別的公司做調研，因為人一旦看到別人的長處就會產生“見賢思齊”的心理，只要模仿一次，就無法擺脫別人的影響了。

真正的競爭力是在自我差別化的過程中產生的。

我們總是把“工作”和“作業”混為一談，這個不同之處就是“假設”的建立。由於我們在“構思”時並不能知道自己能否得出正確的答案，所以構思的過程被稱為“假設”。

建立假設就是構思一個讓消費者能夠產生共鳴的故事。

這是個讓消費者難以精準地說出“我想要的就是它”的時代，所以向“未來的顧客”傳送“提示資訊”是非常重要的。有針對性地下訂單就是向“未來的顧客”發出提示資訊。

有人提倡“建立假設，開展工作”，但並沒有理解“建立假設”的真正含義：必須把“假設”理解成向“未來的顧客”發出的提示資訊。

該方法不僅適用於流通業，也適用於商品研發或服務開發。

“過去的需求”會化成銷售資料，“喜新厭舊”是消費者永恆的心理。所以，我們不要根據過去的市場需求瞄準射擊，要在不知道未來市場需求的情況下，根據建立的假設進行“盲射”。

讀資料，不僅要看銷售量，還要看銷售所花費的時間。

在這個物質過剩、商品滯銷的時代，不能僅憑銷售量來謀劃未來的經營戰略，必須要解讀隱藏在數字背後的消費者心理和購買動機。

根據前期資訊建立假設並果斷出擊，核對結果，這樣才能瞭解未來的市場需求。

我們該如何從每天接收到的不計其數的資訊中，提取出有助於建立假設的前期資訊？這是工作中的一大課題。

問題的關鍵在於，你能否評估出採集到的資訊的價值。

在物質過剩、消費飽和的年代，商家要研究的不是經濟學而應該是心理學。在採集資訊時，從自己的角度分析出資訊的深層含義，並讓自己的一貫主張經過檢驗而變得更為可靠。

大多數人不願反省對自己不利的原因，喜歡找一些自欺欺人的理由來為自己開脫。

例如，7-ELEVEN在創立時，大家把零售業不景氣的原因歸結為“消費者更喜歡大型超市”等。

對大多數經營者來說，比起改進自己的思考方式和工作方法，他們更願意自欺欺人地相信“是大型超市搶走了我們的生意”。

而當你心裡想著“絕對不可能”和“我做不到”時，就給自己的能力設定了界限、範圍，並開始在這個範圍裡蒐羅各種“做不到的理由”，從而心安理得地坐以待斃。

所以我們要抵制商家本位思想，拒絕蒐羅理由。

三、我們要盯住“客戶”，而不是競爭對手

在我們眼中，真正的競爭對手並不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的“客戶需求”。

另外，如果負責制定公司經營路線的管理高層具備堅定信念，就會給公司員工的工作熱情帶來正面的影響。

特許經營的商業模式，需要加盟店和總部相輔相成，缺一不可。在加盟店獨立營運的同時，總部也必須做好後援工作，確保每家門店成功取得盈利。

事業開拓的過程中，比起運用出奇制勝的招式，更應優先以穩固企業的基礎為重。

因此，我從創業之初就非常重視與員工的直接溝通。

管理層的經營思路不僅應及時與總部員工分享，也要保證每個加盟店的店長與店員都能快速而正確地理解，這樣企業整體才能穩步向目標邁進。

2.比起“價廉”，“物美”更重要

執掌經營的過程中，我發現許多企業在主營業務之外還尋找著其他出路。當今時代瞬息萬變，這一做法本也無可厚非。

但是，如果將本職工作拋諸腦後，一味側重於開拓新事業，顯然對企業有弊無利。

7-Eleven是一家根據顧客的需求變化而不斷主動求變的企業。

以店內的備貨品種為例，根據我們的調查，最近老年人和職業女性想在附近購買生活必需品的需求正在上升，因此我們相應地增加了具有更長保質期的副食品以及一些已加工切好的蔬菜等每天所需的食材種類。

或許有人覺得如果進一步充實備貨品種，就能打造更接近超市的賣場，但是7-Eleven並沒有必要成為超市，它的定位永遠都將是“便利店”。

產品種類及服務內容理應隨時代而變化，但我們順應時代創造並持續提供“價值”的根本理念，自創業初始未曾有過動搖。

我從不考慮以價格取勝。這40年間，7-Eleven推出了品目繁多的獨創產品，在研發產品之際，我也不曾提過降價的要求。

我反覆告訴公司員工，7-Eleven追求的永遠都是“品質”二字。不能給消費者帶來價值感的產品無法在市場佔有一席之地。

雖然讓顧客形成衝動性消費的契機數不勝數，例如令人瞠目結舌的低價、突出產品新奇感或打造熱門話題等等，但倘若這一切沒有建立在“品質”這一重要根基上，則必將失去顧客“二次消費”的機會，讓顧客對產品的興趣消失殆盡。

如此一來，事業只會是曇花一現，毫無成長性可言。

四、多數人反對的事業，往往能夠獲得成功

我認為“多數人反對的事業往往能夠獲得成功”。反之，如果一項事業誰都表示贊同，勢必會陷入全面的競爭狀態，最後通常以失敗或平庸收尾。

過去也有不少類似的例子。在大型超市正處於上升階段的20世紀60年代後期至70年代，保齡球運動曾經在日本掀起了一番熱潮。

當時日本的人均可支配收入大幅上升，全民大娛樂的時代背景下，保齡球順應潮流，發展得如日中天。

彼時，職業保齡球手們輪番在比賽中展現出的華麗姿態，讓這項夢幻般的運動成功俘獲了男女老少的心。

在這股熱潮下，大街上的保齡球館自然迎來了空前的盛況，許多同處於上升期的大型超市也紛紛在門店內增設了保齡球館，以購物之餘還能打保齡球娛樂的賣點吸引了大量眼球。

於是，伊藤洋華堂公司內部也出現越來越多提議參與保齡球事業的呼聲。大多數人認為其他同行蜂擁加入的現狀證明這是個一本萬利的項目。

雖然眾人高舉雙手贊成，我卻堅決地投出了反對票。因為在所有人看來都“能賺錢”“一定能行”的項目，真正參與進去反而不會一帆風順。

保齡球事業只要有場地和裝置就能即刻展開，幾乎沒有進入壁壘，久而久之，顧客的興趣度必然大不如前。

此外，隨著競爭對手的急速膨脹，各個公司將挖空心思地尋求差異化，企圖出奇招奪人眼球。然而毫無實質內容的戰略並不能長久地吸引顧客。

更何況人的內心變化無常，一旦需求被過分滿足轉眼就會失去興趣，達到飽和狀態。

企業必須依靠自身的智慧建立可持續性發展的事業。如果企業沒有認識到這一點，人云亦云地設定經營方針的話，最終必將以失敗告終。

40年間，我每提出建立一個新事業的想法幾乎總會遭受外界的強烈反對。有些是因為沒有先例可循，有些則是人們預計開展過程中會產生許多巨大的阻礙等等。

“開拓這項事業太過艱辛”“這種項目肯定沒錢賺”等類似的反對理由，全是從自身角度考慮得出的結論。

然而，判斷一項事業是否具有可行性，更應該從消費者的立場出發，以消費者的視點，深入考察是否“符合需求”。

最後，一旦決定開拓某項事業，就一定要堅持到底——這，就是我的經營思考法則。

“因為經濟不景氣，所以消費者捂緊了錢袋”“因為步入了老齡化社會，所以產品沒有過去暢銷也是正常的”——無論那個行業，當企業出現經營問題時，總會找出上述“宏觀”理由自我安慰。

作為集團管理人，我擔負著7-Eleven、伊藤洋華堂和崇光西武百貨等下屬企業的經營責任，縱觀當前的流通業界，超市和百貨商場的業績確實算不上太好。

在尋找造成業績不良的原因時，有人提到了類似於本章開頭的理由。但這個理由顯然並不成立。

如果存在經濟不景氣會導致企業業績下滑的法則，那麼就與7-Eleven業績的逆勢上揚自相矛盾。

站在被收購的邊緣，7-11可能真要易主了。

近日，加拿大便利店巨頭Alimentation Couche-Tard Inc.（簡稱“Couche-Tard”）向7-Eleven母公司柒和伊控股Seven & i Holdings Co.（簡稱“Seven & i”）拋出橄欖枝，擬收購其所有已發行股份。

儘管目前這筆交易還處於初步階段，但其潛在的影響不容小覷。

若最終成功，將創造多個歷史記錄：

它將打破日本史上最大規模的外資收購案記錄，並誕生一個擁有超過10萬家門店的全球便利店巨頭，徹底改變全球零售行業的格局。

這次收購的規模巨大，涉及的資金和資源也是前所未有。

7-11作為一個全球性的便利店品牌，在全球擁有超過8.5萬家門店，覆蓋了20多個國家和地區。

根據Seven & i Holdings（7-11母公司）的財報資料，截至2024年2月，7-11的全球門店數量為84762家，年銷售額達到數千億日元。而Couche-Tard在全球31個國家和地區擁有近1.69萬家便利店和加油站，市值約為580億美元。

若Couche-Tard成功收購7-11，合併後的公司將在全球範圍內營運超過10萬家門店，這將是一個前所未有的零售網路規模。

這不僅意味著在門店數量上的領先，更意味著在市場份額、品牌影響力、以及行業標準的制定上擁有更大的話語權。

據估計，這次收購可能涉及的交易金額將達到數百億美元。

考慮到Seven & i Holdings的市值在收購消息傳出後一度飆升至約380億美元，加上Couche-Tard自身的市值，這次收購可能成為有史以來最大的零售業併購之一。

兩家公司實力雄厚，門店遍佈全球，業務模式成熟，合併後將產生巨大的協同效應。

據市場研究資料顯示，全球便利店市場規模在2024年預計將達到12555億美元，到2028年將進一步增至18222億美元。

Couche-Tard和7-11的合併，將使新公司在全球便利店市場中佔據顯著的份額。

這場交易，對於Couche-Tard來說，是其擴張戰略的重要一步。而對於日本零售業來說，這是一個轉型的訊號。

日本，這個曾經以便利店文化自豪的國家，正在經歷一場深刻的變革。7-11的出售，不僅僅是一個品牌的轉移，它更是日本零售業對外界變化的一種回應，一種適應。

我們可以預見，這場收購案將引發一系列的連鎖反應。

全球零售業的併購潮即將到來，各大企業都在尋找機會，希望能夠通過併購來擴大自己的規模，增強競爭力。

行業的集中度將進一步提升，小魚將被大魚吞併，這是一個無法避免的趨勢。

各方勢力暗流湧動，收購7-11並非易事。

在日本，家族的影響力不容小覷。

伊藤家族作為7-11的控股家族，持有超過10%的股份，這一持股比例，賦予了他們在收購案中擁有絕對的話語權。

出售7-11，可以帶來巨額回報，但同時也意味著家族失去對7-11的控制權。伊藤家族對於7-11的出售，處於情感與利益的抉擇之中。

他們對7-11的忠誠和對品牌的保護意識，可能會使他們對收購持謹慎態度。

然而，如果Couche-Tard能夠提出一個符合家族利益的方案，比如保留家族在公司中的一定影響力，或者確保員工和供應商的利益不受影響，可能會贏得伊藤家族的支援。

與此同時，日本政府的態度同樣複雜。

一方面積極推動企業併購，以提升競爭力，並吸引海外資本投資日本市場。但另一方面日本政府也擔心海外資本對日本零售業的控制，影響日本相關產業發展。

7-11作為日本的國民品牌，其被外資收購，可能會引起民眾的擔憂和反對。日方的態度，將取決於如何平衡外資引入和國內利益保護。

因此，日本政府對於7-11的出售，處於左右為難的局面。

其次，激進投資者的壓力，也是推動7-11出售的重要因素之一。

如ValueAct等激進投資者，一直對7-11的盈利能力和發展戰略持質疑態度。

他們認為7-11的管理層過於保守，未能有效提升股東回報，並呼籲公司進行結構性改革，剝離非核心業務，聚焦便利店業務。

此外，反壟斷機構的審查，也是收購過程中不可忽視的一環。

由於7-11和Couche-Tard都在北美市場佔有較大份額，合併後可能會觸及反壟斷審查。這不僅可能要求兩家公司出售部分重疊的業務或資產，還可能限制它們未來的商業行為。

在這場多方角力的收購戰中，每個參與者都有自己的目標和策略，而最終的結果將取決於他們之間的博弈和妥協。

Couche-Tard的雄心壯志，不僅僅在於成為便利店行業的領頭羊，更在於通過戰略性併購，打造一個無國界、高效率的全球零售網路。

此次向7-11的母公司Seven & i Holdings（簡稱7&I）提出收購要約，不僅僅是商業上的常規動作，而是深藏多重戰略意圖。

Couche-Tard雖然在北美市場有著強大的存在感，但在亞洲市場的份額相對較小。

在亞洲，7-11的品牌已經深入人心，特別是在日本、中國和東南亞地區，已經建立了強大的品牌影響力和忠實的顧客群。這些是長期積累的無形資產，對於提升Couche-Tard的市場地位至關重要。

通過收購7-11，Couche-Tard將可以迅速擴大其在亞洲市場的存在，利用7-11的品牌忠誠度和市場地位，分享這塊巨大的市場蛋糕，實現快速增長。

7-11的供應鏈和營運模式在業界享有盛譽，其高效的物流系統和對品質的嚴格把控是其成功的關鍵，而這正是Couche-Tard需要的。

通過整合7-11的營運經驗，可以提高整體的營運效率，降低成本，增強盈利能力，從而在全球範圍內提升競爭力。

收購完成後，隨著門店數量的激增，Couche-Tard將在全球範圍內超過10萬家門店，擁有更強的議價能力。

這不僅意味著在與供應商的談判中，能夠獲得更優惠的條件，還能夠在品牌合作和市場推廣方面佔據更主動的地位。

規模效應的擴大，還將帶來成本優勢，使Couche-Tard能夠在價格競爭中更具靈活性，同時保持利潤率。

此外，Couche-Tard將借鑑7-11的成功經驗，將7-11模式複製到全球各地，打造一個真正的全球便利店帝國。這場收購之戰，將對全球便利店行業格局產生深遠影響。

Couche-Tard的成功收購，或將引發行業內的競爭加劇。

因為這不僅是兩家公司的較量，更是對全球便利店行業格局的重塑，預示著一個全新的便利店時代的到來。 (投資家)

頂著美元加息，日本似乎正在歡迎外資入境收購資產。去年日本官員發佈了新的併購指導方針，打擊日本企業過度的防禦策略，並呼籲認真考慮可信的收購要約。

7-11連鎖便利店背後的日本公司柒和伊控股在全球經營著85,000多家門店。這筆交易如果成功，將成為有史以來規模最大的外資收購日本公司的交易。

原文標題：《日本億萬富豪伊藤家族的7-Eleven 連鎖店獲得加拿大Circle K所有者的收購要約》

擁有全球連鎖便利店7-11的日本公司柒和伊控股（Seven & i Holdings）近日收到了競爭對手Circle K連鎖店的加拿大母公司Alimentation Couche-Tard提出的不具約束力的收購要約。

柒和伊周一在一份聲明中表示，該公司已收到Couche-Tard關於收購該公司所有流通股的一份保密且不具約束力的初步提議。在另一份聲明中，Couche-Tard證實其已向柒和伊提出“友好”收購邀約。如果收購成功，這筆交易將成為有史以來規模最大的外資收購日本公司的交易。

兩家公司都沒有透露收購要約的細節，包括出價多少。柒和伊表示，已成立一個由獨立董事組成的委員會來審查該要約。

由於這筆潛在的收購，柒和伊集團的股價周一飆升23%，但在周二回吐了部分漲幅，下挫11%至1933日元，公司市值為5兆日元（合343億美元）。

麥格理（Macquarie）分析師Natsuko Douglas和Linda Huang在周一的一份報告中維持了對該公司“強於大盤”的評級，目標價為2300日元，理由是該公司“在全球範圍內具有長期增長潛力，業務組合更加集中，估值合理，有可能以溢價被收購，公司管理層有可能加速創造價值以對抗收購要約。”

已故的柒和伊集團名譽董事長伊藤雅俊（Masatoshi Ito）的子女合計擁有該公司10%以上的股份。伊藤雅俊的幾位繼承者——兒子伊藤順郎（Junro）和伊藤泰久（Yasuhisa）以及女兒山本尚子（Hisako Yamamoto）——的財富總額估計為40億美元，在今年的福布斯日本富豪榜上排名第11位。他們的父親將一家家族小店從日本發展成為全球零售帝國，於2023年去世，享年98歲。

這筆交易如果成功，將創造出全球門店數量最多的零售集團之一。

柒和伊控股在全球經營著超過8.5萬家便利店、零售店和加油站，其中大部分位於亞洲和北美。與此同時，Couche-Tard在全球經營著超過1.67萬家便利店和加油站，主要分佈在美國和歐洲。這家加拿大公司以其連鎖便利店Circle K而聞名，由億萬富豪阿蘭·布沙爾（Alain Bouchard）、雅克·達穆爾（Jacques D’amours）、理查德·福爾廷（Richard Fortin）和雷亞爾·普勞德（Réal Plourde）共同創立。

柒和伊控股已故名譽董事長伊藤雅俊。圖片來源：Mayama/Bloomberg

在Couche-Tard提出收購要約之際，柒和伊也一直面臨著激進投資者的壓力，後者呼籲公司進行結構性改革，以提高股東回報。作為回應，柒和伊控股表示，去年已以約8,500萬日元的價格將旗下虧損的西武·崇光百貨（Sogo & Seibu）出售給了美國基金Fortress Investment Group。今年4月，這家總部位於東京的零售巨頭還宣佈，計畫“在合理可行的情況下盡快”將其不盈利的超市業務（包括伊藤洋華堂）上市。

此次收購要約也正值日本試圖推動更多併購以提升競爭力之際。日本官員去年發佈了新的併購指導方針，打擊日本企業過度的防禦策略，並呼籲認真考慮可信的收購要約。

在多倫多上市的Couche-Tard多年來一直在尋求收購柒和伊控股。據2016年加拿大《環球郵報》（Globe and Mail）對布沙爾的採訪透露，這位Couche-Tard聯合創始人、億萬富豪早在2005年就與伊藤雅俊進行了首次接觸，希望進行潛在的收購。不過，布沙爾說，伊藤雅俊拒絕了這一提議，他說，兩家公司都應該先努力提高自己在美國的地位，然後再考慮其他事情。據日本《日經亞洲新聞》（Nikkei Asia）報導，這家加拿大公司也在2020年就收購事宜與柒和伊進行過接觸。

彭博情報（Bloomberg Intelligence）分析師戴安娜·羅塞羅-佩納（Diana Rosero-Pena）在一份報告中寫道，這筆潛在的收購可能面臨許多障礙。羅塞羅-佩納指出：“首先，（Couche-Tard提出的收購）可能是迄今為止日本最大的一筆交易，而其部分融資可能需要以股票期權的形式進行，以安撫信貸機構，防止評級下調……儘管該交易的初衷是向亞洲擴張，但美國聯邦貿易委員會（FTC）的深入審查可能會迫使該公司出售資產。此外，柒和伊控股剝離非便利店資產也可能會進一步推遲時間表。”   (福布斯)

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