但是，靠把風險甩給加盟商，永和大王就能徹底翻盤嗎？當品牌急於靠95%的加盟率去沖規模、提業績時，品質衰減與加盟商虧損的風險，便成了懸在永和大王頭頂的達摩克利斯之劍。港交所，或許能給這只“紅蜜蜂”帶來更高的流動性和全新的估值溢價，但在極其挑剔的國際資本面前，靠甩包袱和壓低門檻拼湊出的萬店狂歡，終究需要接受利潤落地的檢驗。

買下永和大王的“炸雞大王”，要IPO了。

近日，據投資家網獲悉，旗下手握永和大王、添好運等品牌的菲律賓餐飲巨頭快樂蜂，決定正式將旗下國際業務主體JFCI分拆，全力衝刺港交所主機板上市。耐人尋味的是，就在今年1月初，73歲的“菲律賓快餐大王”陳覺中，還信誓旦旦要把這塊海外業務送去美國叩響資本大門。可短短8個月後，這位把小冰淇淋店做到萬店規模的資本老手，突然踩下一腳猛剎，棄美赴港，把上市終點站死死鎖在了香港。

從馬尼拉的街邊小攤，到在全球33個國家橫掃10767家門店的東南亞餐飲巨無霸，陳覺中和他的快樂蜂靠著瘋狂併購一路殺狂。但這看似繁華的資本盛宴下，隱情重重，海外業務門店佔到了全球的近七成（67%），卻只貢獻了不到四成（36%）的利潤，中國業務利潤更是暴跌七成。

1975年的馬尼拉，22歲的福建晉江籍華人青年陳覺中，正蹲在自己剛開的兩家冰淇淋小店裡抹汗。他的父親曾是中餐館廚師，陳覺中大學學的是化學工程，原本和餐飲毫不相關，但靠著親戚湊來的35萬比索，他咬牙拿下特許經營權，開出了自己的冰淇淋店。結果很快出現了。顧客覺得，光吃冰淇淋不過癮。陳覺中沒有把這句話當成一句抱怨，果斷砍掉冰淇淋專賣，改做快餐，並以一隻象徵勤勞與甘甜的“微笑紅蜜蜂”為標誌，創立了快樂蜂。

這一步看起來簡單，其實已經暴露出陳覺中後來做大快樂蜂的底層打法，不是守著原來的生意不動，而是不斷尋找更高頻、更容易複製的消費場景。當時，美式快餐巨頭麥當勞，正攜資本重炮殺入東南亞，所到之處如秋風掃落葉。陳覺中沒有正面硬剛，而是打起差異化戰術，美式炸雞淡而無味，他就推出針對東南亞偏重口味的獨家重味炸雞；西方人不愛吃甜意面，他就推出配方偏甜的獨特意面。這一招“本土化迴旋鏢”，硬生生把麥當勞按在了菲律賓本土市場第二的位置。

但在菲律賓稱霸，終究只是池塘裡的蛟龍。陳覺中很清楚，要成為全球餐飲大鱷，就必須走出一套極度激進的“買買買”併購邏輯。2004年，陳覺中揮師北上，直接砸錢收購中國中式快餐品牌“永和大王”85%的股權，隨後全資控股，正式拿下了殺入中國市場的橋頭堡。2008年，看中北方的吃粥場景，一口氣買下北京知名粥類連鎖品牌“宏狀元”。2021年，又將風靡亞洲的香港米其林星級點心品牌“添好運”徹底收入囊中。

除了在中國大肆招兵買馬，他的野心還向北美擴張，接連將美國知名漢堡連鎖Smashburger、知名咖啡品牌The Coffee Bean & Tea Leaf（香繽豆）以及 Compose Coffee 等多國知名餐飲IP攬入懷中。截至2026年6月底，快樂蜂全球門店數已狂飆至10767家，其中海外國際業務門店高達7251家，佔比接近整整67%。換句話說，快樂蜂現在超過三分之二的門店，都已經在菲律賓之外。

問題也正是在這裡出現的。門店越來越多，並不意味著這門生意越來越賺錢。事實上，快樂蜂現在最重要的資本動作，恰恰是承認一個現實，國際業務已經大到不能再和菲律賓本土業務放在同一張報表裡講故事了。於是，分拆開始變得順理成章。

做餐飲的都知道，規模和利潤，往往是一對相愛相殺的冤家。

快樂蜂國際業務（JFCI）這盤棋，玩到了2026年，呈現出一種極其詭異的“大象倒立”現象。看規模，國際業務撐起了集團近70%的門店網路，遍佈全球33個國家。但看盈利，這7251家海外門店砸下去，貢獻的息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）竟然只佔集團整體的36%。

反觀菲律賓本土，雖然門店只有3516家，佔比約33%，卻貢獻了全集團超過六成的核心現金流。陳覺中的這盤資產帳，割裂得令人感慨，菲律賓本土是低增長、高利潤的“現金奶牛”，而海外業務則是高膨脹、高投入、盈利極其單薄的“吞金獸”。

把這兩塊截然不同的資產，塞在一家上市公司裡，後果極其慘烈。由於海外瘋狂擴張帶來的巨額折舊與營運開支，2026年第一季度，快樂蜂歸母淨利潤直接暴跌了近40%，資本市場的反應極其殘酷，公司股價在馬尼拉證券交易所一路陰跌，年內最大回撤高達27%，甚至在年中慘遭移出MSCI菲律賓標準指數。

不僅如此，狂飆的背後是吃緊的債務。截至2026年一季度，快樂蜂的產權比率（總負債/股東權益）已沖高至2.52倍，手中的現金儲備更是從2025年底的350億比索一路縮水至285億比索（約合32.4億元人民幣）。現金流告急，海外擴張又極度燒錢，陳覺中迫切需要一場資本解套。拆分上市，成了唯一能走通的路。把低風險、穩定收息的菲律賓本土業務留給菲交所的保守資金；把高風險、高增長的海外業務（JFCI）單獨拎出來打包上市，自負盈虧。

那為什麼要從美國閃電轉向香港？這更是陳覺中算透了的一筆帳。美股資本市場對這種“中式快餐+東南亞炸雞+美式漢堡”的雜燴型亞洲餐飲集團，向來缺乏認知，極易給出極低的估值折扣。而港交所不僅聚集著全球最懂亞洲餐飲的機構資金，更能直接輻射其核心戰略市場——中國內地。

這場突如其來的棄美赴港，本質上根本不算是什麼順水推舟的國際化故事，而是一場以資本獨立倒逼經營轉型的“保命之戰”。

捲向95%加盟率，能逆風翻盤嗎？

要讀懂快樂蜂獨立上市後能不能被資本市場買單，就必須看它最大的海外戰區——中國市場。顯然，快樂蜂在中國交出的成績單，充滿了諷刺的反差感。2026年第二季度，快樂蜂中國業務的系統銷售額同比實現了12.4%的增長。可還沒等市場鼓掌，下一組資料就潑下了一盆冰水，當季中國業務的息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）同比暴跌了72.8%，在集團整體利潤裡的佔比，更是慘跌到了1%左右的微弱邊緣。

銷售額在漲，利潤卻暴跌七成，錢到底流去了那裡？答案全在一個字：卷。

過去這幾年，中國快餐賽道打響了史上最慘烈的“價格戰”。為了搶客流，永和大王不得不降價求存。2025年三季度的資料顯示，永和大王平均客單價大跌了14.6%，雖然靠著薄利多銷換來了26.6%的訂單量大漲，但也直接把自己的利潤空間壓縮到了極致。加上原材料、房租、人工等硬性成本居高不下，永和大王陷入了“漲價丟客流，不漲價吞噬利潤”的殘酷兩難境地。為了在極度卷的中國市場活下去，快樂蜂管理層開始瘋狂抓取輕資產這根救命稻草，把永和大王從重資產直營模式，徹底推向極致的加盟模式。

快樂蜂，甚至在中國推出了針對性極強的“超值加盟模式”。把單店投資額從原先的80萬元以上，一口氣打到了50萬元以下。號稱要將投資回收期從2.5年大幅縮短到1.5年左右。永和大王的加盟率已從早年的14%狂飆至目前的65%，2026年底要衝70%，中期終極目標更是要鎖定在令人瞠目的95%。這種狂壓門檻的做法，意圖極其明顯，它不再只想和老鄉雞、鄉村基搶中式快餐的飯碗，甚至開始越界去和瑞幸、蜜雪冰城搶同一批手握資金的下沉市場加盟商。 (投資家)

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