香港地產豪門、鄭氏家族的第三代核心人物鄭志剛，近期正式辭去新世界發展非執行董事及副主席職務，這標誌著他徹底退出新世界發展的核心管理層。從去年9月辭任行政總裁，到如今完全卸任，這一系列動作並非孤立事件，而是折射出香港頂級家族在時代變革中，對傳承路徑的深刻反思與主動重塑，其意義遠超簡單的職位變動。辭任背後：個人志向、家族佈局與經營壓力的交織“公共服務”的表態與深層動因：鄭志剛多次強調辭任是為投入更多時間於“公共服務”和“社會公職”。作為港區全國政協委員及香港財富傳承學院主席，他展現的政治參與意願清晰可見。這既是個人價值實現的轉向，也可能源於家族對政商關係的長遠佈局——在當下香港與內地深度融合背景下，家族需要代表在更高層面發聲護航。家族“分工共治”模式的制度化：鄭氏家族早已悄然進行權力結構調整。周大福企業成立“行政總裁辦公室”，由鄭志剛的三弟鄭志亮、外戚曾安業及職業經理人何智恆聯席掌舵，分管不同區域與業務。新世界發展則由資深職業經理人馬紹祥接任行政總裁。鄭家純主導的這套體系，核心在於去中心化、分工協作、強化制度，打破了“單一接班人”的傳統模式。業績壓力與戰略反思的催化：新世界發展2024財年巨虧171億港元，是20年來首虧。儘管鄭志剛辯稱是“繼承龐大債務”及“宏觀經濟因素”所致，但市場對其任內相對激進的投資策略（如K11大規模擴張）仍有質疑。虧損無疑加速了管理層的調整，促使家族更倚重穩健的職業經理人負責日常營運，鄭志剛本人則聚焦其擅長的品牌塑造（K11策略）與外部事務。直面“富不過三代”：鄭氏家族的傳承破局之道鄭志剛的“退”，恰恰是鄭氏家族為破解“富不過三代”魔咒改採取的主動進擊：摒棄“唯一太子”：擁抱多元化分工：不再押注於單一接班人，而是根據第三代成員的不同稟賦（鄭志剛的品牌創新與政商網路、鄭志明的營運經驗、鄭志亮的投資背景）及外戚、職業經理人的專長，進行精細化分工。這降低了因個人能力侷限或志向不合帶來的傳承風險，也減少了內鬥可能。制度化管治取代人治：“行政總裁辦公室”的設立是新世界集團加強企業化管治的關鍵訊號。它通過明確的權責架構和集體決策機制，弱化對個別家族成員的高度依賴，確保公司戰略的穩定性和專業性。鄭志明提及父親鄭家純“對事不對人”、“做不好就換人”的原則，也印證了向制度化、績效導向的轉變。核心資產控制權未動搖：鄭志剛雖卸任營運要職，但其父鄭家純仍是集團主席，家族通過控股公司牢牢掌握最終決策權。這種“家族控股+職業經理人營運+家族成員分工監督”的模式，成為現代大型家族企業傳承的主流選擇，旨在平衡控制、效率與專業化。分散風險，拓展影響力新維度：鼓勵鄭志剛投身公共服務，實質是家族影響力從純商業領域向更廣闊的社會政治領域延伸。這不僅能建立更強大的社會資本，為商業帝國提供隱性保障，也為家族開闢了超越商業財富的、更具可持續性的價值傳承路徑。啟示：超越“接班”的傳承新思維鄭氏家族的交棒過程，為華人家族企業提供了超越傳統的傳承啟示：傳承≠接任CEO：成功的傳承是確保家族價值觀、核心資本和企業的永續發展，而非特定職位必須在血緣內部傳遞。找到家族成員最能為整體價值做貢獻的位置（如戰略、品牌、政商關係、投資）才是關鍵。制度為王：建立透明、高效、基於規則而非僅基於血緣的公司治理結構和決策機制，是抵禦代際風險、吸引並留住專業人才的基石，是“富過三代”的底層保障。擁抱“共治”與“外腦”：在家族成員能力與興趣多元化的時代，建構家族成員與傑出職業經理人協同合作的“共治”生態，是更現實和可持續的模式。拓展“家族價值”的邊界：財富傳承之外，社會影響力、良好聲譽、家族凝聚力等“軟性資本”的積累與傳遞，其重要性日益凸顯。鄭志剛轉向公共服務，正是這種價值維度拓展的體現。鄭志剛的辭任，表面看是個人職業賽道的切換，實質是鄭氏家族面對內外部挑戰，為打破“富不過三代”魔咒而精心設計的一場傳承革新。他們以制度化分工取代單一繼承，以職業化營運避險經營風險，以政商網路拓展加固家族根基。這並非傳承的退卻，而是更具前瞻性和韌性的進擊。鄭氏家族的探索昭示：成功的家族傳承，不在於強行複製上一代路徑，而在於靈活建構適配新時代、新成員、新環境的治理生態，讓家族財富、價值與影響力在動態平衡中生生不息。在這個意義上，鄭志剛的“轉身”，或許正為這個香港頂級豪門開闢著一條更為廣闊的“海闊天空”之路。 (一波說商業實驗室)
