2022，企業面對著相對嚴峻的發展環境，如何衝破人才隊伍的規模困局？如何在不確定性中為找到業務發展路徑？

商界有句俗語，“一個人的錯誤，就是另一個人的機會”。對於任何公司的管理層的來說，幾乎沒有人在開始一天的工作前就認為：“我今天會做出糟糕的決策”。事實上，人都無法避免做出愚蠢的決策。

如何少犯錯，飛躍“蕭條”？以下是亞馬遜創始人貝佐斯的8條管理智慧。（本文整理自《亞馬遜逆向工作法》，正和島經授權發布）

“這個是誰做的，水平太差！”“誰讓你這麼回复客戶的？簡直愚蠢”這句話的問題在於，別人還沒來得及回應，就已經審判定罪了。作為管理層，應該保留判斷然後去弄清楚實際的情況，而不是使用言語攻擊。

多數員工肯定都想做正確的事情，不會有意破壞業務，也不會仇視客戶。任何人對自己親手建立的業務是具有強烈的責任感的。

近兩年，健康的職場環境一會都是處於輿論中心，越來越多的職場人選擇公開分享工作對個人身心帶來的影響。工作環境中還有一些重要因素會給員工造成巨大的壓力，包括低工資、換崗以及失去工作掌控感，當然也包括在工作中遭受的“暴力批評”。

雖然很多具有危害性的工作主要影響的是底層員工，但既往的新聞表明，高管也很難避免惡劣的工作環境對健康和福利的不良影響。

亞馬遜內部有一句話，“不管你的級別如何，都要記住職場不是裁判所”。在發展早期，他們也犯過類似的錯誤：業務回顧週會的氛圍明顯充滿敵意，尤其是因為某個重大的錯誤，與會者的評論針對的是陳述者而非錯誤本身。短期而言，恐懼也許是不錯的激勵因素，但最終而言，恐懼造成的問題比解決的問題還多。

對所有人來說，犯錯都應該是學習的機會。如果人們因為恐懼而不敢當眾表明自己的錯誤，那他們今後就會想盡辦法掩蓋這些錯誤。異常數據被掩蓋，每個人就會失去學習的機會。

為此，我們應該將犯錯視為承擔主人翁責任的機會，弄清楚犯錯的根本原因並從中學習。氛圍有些緊張是不可避免的，但我們認為，最好是建立一種允許犯錯且鼓勵公開討論錯誤的公司文化。

減少恐嚇性的職責，你會看到團隊的成員願意主動“解剖”自己，願意當眾袒露自己，說：“我搞砸了。這個不對。應該這樣做。”越是成熟的管理者，越懂得賦予與會者免於恐懼的自由。

在亞馬遜，員工每次提出自我批評時，都會得到獎賞。團隊越自我解剖、自我批評，亞馬遜就越給予獎賞。記住這個結論：總是提出刁難性問題，你的團隊一定會拼命掩蓋錯誤。

人力成本佔比逐年遞增。在勞動市場數據調查外，不少企業的招股書中也多次透露：不斷上升的勞動力成本可能導致利潤率及營業績下降。某餐飲品牌的招股書中顯示，其人力成本佔比正在逐年遞增。2019年、2020年，以及2021年前三季度的人力成本佔比分別是2.9%、3.7%以及3.9%。

人力成本之所以佔比重，一個直接原因就是人才隊伍的水平直接影響著一個企業組織的發展前景。如果不能直接削減招聘數量，是否可以提升招聘質量？管理者要做到，以相同成本換取更大效益，從源頭減少人力成本損耗。

人們天生就喜歡錄用那些與自己具有相似之處的人：教育背景、工作經歷、職能專長和生活經歷。HR會從成堆的簡歷中挑出那些最像他們的應聘者，然後帶著對這些應聘者的積極期望走進面試室。

這種做法顯然存在問題：一、這些表面的相似之處通常與工作的業績毫無關係；二、這種招聘往往會促使員工同質化，視野更加狹窄。緊迫性可以帶來好處，因為我們會專注於那些必要的事情。但對於招聘而言，緊迫性會催生急迫感，因而會讓人走捷徑，忽略必要的步驟，造成災難性的後果。

用人選人，許多傳統的面試方法依賴於HR的“直覺”，沒有結構化的框架，容易被認知偏誤左右。的確，優秀的HR憑藉敏銳的直覺就能預判誰會成為出色的新員工，還能夠克服面試過程中出現的認知偏誤。但依賴幾個優秀HR的問題在於：它不可擴展，很難傳授。

他們的那些特質不具有普遍性，因此缺乏結構化的框架，就無法確保每個參與者都知道如何進行出色的面試工作。亞馬遜抬桿者流程的設計目的，就是提供這種框架，不准依賴HR來面試，最大限度地降低招聘程序的隨意性，以此增強招聘效果。

亞馬遜的抬桿者會接受特別的培訓，每個面試環節都要參與。採用這個名字，是想告訴招聘流程的所有參與者：對於面試的新人要“抬高標準桿”，也就是說，在某個（或更多）方面要優於現有團隊的其他成員。

其理念是：每次招人都抬高標準，團隊就會越來越強大，績效就會不斷提高。抬桿者不能是招聘經理或招聘專員。抬桿者被賦予特別的否決權，可以推翻招聘經理的決定。

抬桿者擁有否決權，這被短視的HR視為妨礙招聘進程的“大敵”。起初，許多新加盟亞馬遜的資深領導者也深感困惑。很多人問是否可以破例。這當然是問題的一部分——招人總會有緊迫感。

不過，我們從未見過經理被允許走捷徑的情況。聰明的HR很快就意識到，他們必須投入大量的時間和加倍的精力，去搜尋、招募和錄用符合企業標準的員工。

現代管理學大師切斯特·巴納德曾指出，“管理者的最基本功能，就是發展與維繫一個暢通的溝通管道”。團隊溝通的重要性無需多論，隨便搜索一下就能看到“精英溝通法”“500強溝通工具”……

但回到現實，“少說一句就出現產品漏洞”“雞同鴨講，跨部門對接困難”“溝通成了互相甩鍋的過程”……多數企業管理者一直都為團隊溝通而頭疼。

如果你想讓自己的企業隊伍持續擴張，最好學學亞馬遜的方法——“如果溝通費勁，那就不鼓勵溝通”。亞馬遜的員工數量從不到10 人增至近100萬人，創新速度那麼快，特別是事業部門那麼多——網絡零售、雲計算、數字產品、數字設備、無人自助超市等——亞馬遜是如何克服官僚主義傾向的？同等規模的公司大都陷入內部紛爭，亞馬遜是如何始終保持敏捷性的？

答案就在於亞馬遜的一項創新之舉——“單線程領導模式”：單個人擁有單個項目，並領導一個獨立的、基本自主的團隊實現其目標。例如，每個軟件團隊都給自己擁有的系統/ 服務創建應用程序接口（API）。

API是一組例行程序、協議和工具，用於創建軟件應用、定義軟件組件如何交互。重點通過定義清晰的API 進行“鬆散耦合”的機器交互，而不是通過電子郵件和會議進行人際交流。這樣做，所有團隊都將獲得自由，都可以自主地行動，加速前進。

單線程領導模式催生了高速創新（你完全可以理解為，盡可能地使用工具協同來代替與人溝通），今天的亞馬遜雖然規模龐大，但依然保持著敏捷性和快速反應力。

擺脫過多溝通依賴的束縛後，各個層面的創新者都能加快實驗和創新，產品定義更精準，創新者的參與程度更高。所有權和責任更容易確立，使團隊保持專注並準確地匹配公司的戰略。永遠記住這句話，“固守願景，但細節要靈活”。

時至今日，我們仍然會在許多公司的崗位技能要求方面看到那句，“擅長做PPT”。如果是對外商務談判展示還說得過去，如果你的企業內部決策也在依賴PPT，快醒醒吧。

哈佛大學教授愛德華·R.塔夫特在《PPT 的認知方式：金玉其外、敗絮其中》一文中指出：“分析越具有因果性、多變量、比較性、證據支撐性，信息的密度越高，PPT 的害處就越大。”

尤其是數據及業務交叉性強的組織，越是需要探究大量的信息，用PPT進行會議決策將會帶來“災難性”後果：幻燈片很難讓人相互參考想法；文字稀少，無法充分地表達想法；視覺效果與其說給人啟發，不如說讓人分心。

塔夫特提出了一種解決辦法。他在文中寫道：“對於正式的陳述，可以將PPT 替換為包含文字、數字、數據圖形和圖片的紙質材料。紙質材料的信息密度高，可以為閱讀者提供證據語境，並對證據加以比較、引述和重組。

相比之下，PPT 的信息密度低、容易遺忘，讓聽者處於迷茫和被動的狀態，還會降低陳述者的可信度。”塔夫特提供了一種明智的做法：“大型組織要完成這種轉換，需要明確的行政命令：從現在起，做陳述的軟件必須是微軟的Word，不能用PPT”。

看起來“高大上”的PPT，並沒有讓事情變得清楚而簡單，尤其要小心那些擅長做“領導喜歡的PPT”的員工。過度美化和設計，會使討論缺乏重要的細微差別。

採用PPT 的真正風險，是它會影響決策：即使想法不怎麼樣，善於表達的陳述者也可以引領決策層同意；結構混亂的陳述會讓人困惑，因而討論會變得雜亂無章、缺乏重點，本來很好的想法未能得到認真考慮；單調、乏味的陳述會麻木聽眾的大腦，他們會走神或開始查看電子郵件，因而錯失潛藏於單調的說話聲和平淡的圖片之中的好想法。

對於投資者來說，需要掌握的技能是“找到一家好公司”。對於企業管理者以及創業者來說，需要做到的是“創辦一家好公司”。如何衡量這個“好”？多數人習慣性的理解是，看企業的產出、盯緊它的市場佔比。

而對於亞馬遜來說，它更在乎的是關鍵指標（我們稱之為“可控的投入類指標”），而不是那些滯後指標（產出類指標）。

投入類指標追踪的是選品、定價、便利性等問題——這些因素，亞馬遜可以採取行動加以調控。比如，增加品類、通過降低成本來降低價格、通過庫存定位來提高配送速度。

產出類指標（訂單、收入、利潤等）也很重要，但長期而言，這些指標通常是無法直接而持續地控制的。投入類指標測量的，是能為產出類指標帶來理想結果的那些東西。

談到亞馬遜推出的新計劃時，無數次聽到人們說：“這個計劃，亞馬遜可以做，因為他們不關心利潤。”這種說法完全是錯誤的。利潤對於亞馬遜而言，和對其他大公司一樣重要。

每週營收、客戶數量、金牌會員數量、股價（更準確地說，是每股自由現金流）等其他產出類指標對於亞馬遜來說也是非常重要的。那些最初的貶低者錯誤地認為，亞馬遜強調投入類指標就是不關心利潤，並斷言亞馬遜注定會完蛋。結果，亞馬遜隨後數年的高速發展讓他們目瞪口呆。

業務發展，如何打造自己的核心競爭力？不要用產出結果對“對抗”競爭對手的產出結果，而是不斷優化自己的投入類指標，尤其是對於創新性的研發企業或互聯網科技企業。別做只會盯著產出的管理者，把精力用在投產過程中，才能獲得持續性增長，才能強化企業的先發優勢。

對於初創企業來說，在自身能力受限的前提下，選擇與外包機構合作，在摸索中尋找發展前景未嘗不可，但切忌“過度依賴外包”。外包的作用永遠只能是輔助，一旦不受控，就會直接影響企業的業績及投入成本。資本機構的調研中，也會給長期依賴外包且缺乏自主研發能力的公司打上“前景堪憂”的標籤。

在亞馬遜的一次會議上，貝佐斯說到，“公司要想成長，就應盤點現有的能力”，然後他問自己：“以我們現有的技能組合，接下來能做些什麼？”他強調指出，亞馬遜的工作法，永遠都是從客戶出發，我們要弄清楚客戶需要什麼。

他繼續問自己：“打造滿足客戶需求的產品，我們擁有所需的技能嗎？如果沒有，那怎樣才能建造或獲得這些技能？”為客戶創造價值、與競爭對手差異化所需的技能一旦確定下來，即使“不現實”，也沒有阻擋亞馬遜實現最終的結果——開發出自己的設備。

亞馬遜的其他高管會堅持認為：“這是一家電商公司，不是硬件公司！”他們認為，亞馬遜應該同善於設計和生產硬件的第三方設備公司合作，然後堅守我們熟悉的領域：電子商務。

但經過研究發現，依賴第三方的運營和財務風險較低，從客戶體驗的角度來看，風險要高得多。如果我們從客戶出發，那最合乎邏輯的結論是：我們需要創造自己的設備。

貝佐斯還指出，“如果你認定公司（任何處於十字路口的公司）的生存和長期成功依賴於某種目前尚未具備的特定能力，那就得制訂創建或購買這種能力的計劃。我們必須弄清楚如何創建硬件設備的製造能力。如果我們想確保極好的客戶體驗、獲得差異化的價值鏈客戶端，那就不能把如此重要的創新外包和轉讓給他人。我們必須自己做”。

很多公司決定進入某個商業領域，但內部缺乏專業知識或能力，於是這些公司會選擇外包。電子商務發展初期，實體零售商創建首批零售網站，情況就是如此。

他們引入第三方開發者或顧問，有時兼而有之。採用這種方法，他們的行動速度快得多，但會丟掉創新、差異化以及持續體現客戶需求的靈活性。外包電子商務，零售商就無法構想和檢驗“超級省郵服務”“金牌會員服務”“物流服務”（FBA）等新產品。

他們只能從外包服務商提供的“選擇菜單”中挑選。從好處講，他們可以快速地跟上創新者的產品。從壞處講，為了有效競爭，他們必須完成產品（如“金牌會員服務”）端到端的體驗，從網站、訂單管理系統、訂單履行中心，到交付方式。但是，定制化、一體化、端到端的體驗是無法外包的。

此外，這種外包提供了一個經典的例子：短期決策會帶來長期的破壞性影響。實際上，亞馬遜每天都對服務進行微調，一點點地改進。因此，競爭對手與亞馬遜的距離每天都在拉大。外包被證明是代價更高昂的道路。

亞馬遜總結了更多不依賴外包的原因：如果將工作外包，即使成功創造出第一代偉大的閱讀設備，大部分知識和技術也不會為亞馬遜所獨有，而會積累於外包服務商。亞馬遜需要的這種合作夥伴，通常也會為各種客戶（不只是亞馬遜）定制硬件產品。因此，外包服務商可能會進一步發展技術，最終為其他公司（包括競爭對手）提供類似甚至更好的服務。

近幾年，零售形態在不斷地自我迭代和進化。尤其是2022年前後，“私域生態”又一次重構了零售增長格局。高分享率、高轉化率、高複購率、高轉介紹率。

企業都在沉澱屬於自己的“超級用戶”，來實現精準增長擴張。新力量規則、新社交紅利，零售業務環節上的零售客戶，其實就是另一種超級用戶，他們可以是垂直領域的KOL，也是可以泛領域的KOC。

用戶關注產品性能、大渠道關注營收狀況，而零售客戶關心的是花掉辛苦掙來的錢能換回什麼好處。對於亞馬遜來說，他們的零售客戶主要關心以下三方面：

2.品類。亞馬遜的產品範圍廣嗎？——最好是一網打盡所有產品。3.便捷。產品有庫存嗎？能很快收到貨嗎？容易找到或發現產品嗎？

價格、品類和便捷，成了亞馬遜零售業務的三大投入類指標，而且都是可控的。每週，公司的高管們都會詳細地審查所有產品線的價格、品類和便捷等指標，盤問團隊上述指標是否有不合格的情況。

如果最暢銷的產品的定價上周高於競爭對手，如果沒有為店舖新增足夠多的新品，如果沒有庫存或延遲配送，如果網站的反應速度太慢，那亞馬遜團隊就必須制訂並實施計劃加以改進。

過度貪戀大渠道，會錯失細節性的反饋；一昧打造超級用戶，會與市場的直接反饋斷層。留意零售客戶，最終指導的是整體經營盤整以及持續性發展的佈局。

任何看似“躺賺”的企業，都是因為在發展中塑造了堅韌的生命力，這就是所謂的戰略水準。能從行業未來反觀企業現狀，讓眼觀更長遠。另一方面，永遠不要忘記的你的企業是誰？你的企業好在哪？越是慌張，越不能盲目求生，一定要找到發展路徑與企業自身的匹配性。即使處於持續增長期，也要毫不猶豫地探索下一輪的增長機會。

曾有一年，蘋果公司銷售了130萬台iPod——比上一年增長近4倍——網絡共享數字音樂文件的數量激增，導致音樂CD 銷量下降。紙質圖書和DVD 銷量下降並被數字下載取代，這似乎只是時間問題。雖然亞馬遜的實體媒體業務正處於增長中，但已經了重要的十字路口，現在必須採取行動。

一旦下定決心，貝佐斯就會踐行“崇尚行動”這一領導力準則。即使他們後來發現，數字媒體的成功道路很漫長，充滿了挫折、深刻的教訓、錯誤的啟動和痛苦的失敗。有時候，對於要打造什麼樣的產品、如何打造，亞馬遜會進行激烈的爭論。

應該專注於圖書、音樂，還是視頻？應該提供訂閱服務、借助廣告免費服務、讓客戶照單購買，還是這些全部提供？應該自己建造設備，還是和設備生產商合作？還是應該收購公司，以加速進入數字媒體業？

在尋找下一輪增長的過程中，即使是亞馬遜的領導者們（包括一些董事會成員），也會質疑自己：為什麼要為數字媒體投入那麼多的時間、精力和資金？

但是，他們隨時準備創新方法、改變戰術、迭代戰略。認准期目標——投入客戶喜歡的新服務（和新設備），創建大規模的數字媒體事業——以及貝佐斯無時無刻不在提醒的：不管做什麼，都必須持續推進，找到完美的客戶體驗。

從新手到成長為行業的領導者，很多公司的資金比亞馬遜雄厚得多，也曾嘗試創建數字業務，卻以失敗告終。即使你公司的規模小於競爭對手，但找對戰略不懼怕道路漫長，也能同高重量級別的對手較量。

哥倫比亞商學院教授邁克爾·莫布森曾說過，“大多數人不會自然而然地將自己頭腦中的想法與現實世界中的棘手情況相匹配。典型的決策者花在恰當地思考問題和從經驗中學習上的時間只佔25%”。直接來說，大多數人把時間花在收集信息上，感覺自己正在推進工作，但是沒有情境的信息沒什麼用，我們需要結合實際來思考。

龐大如亞馬遜，也曾面臨過許多商業問題，這些與所有大大小小的公司面臨的問題並沒有什麼兩樣。不同的是，亞馬遜總會找到獨特的方法解決這些問題。這些要素共同形成了亞馬遜的思維、管理和工作方式——《亞馬遜逆向工作法》。

對於管理者來說，必須正確地理解經營發展中涉及的挑戰（當然最好是先審視別人遭受的挑戰，比如亞馬遜），才能杜絕產生不該有的自信，才有機會飛躍蕭條持續發展。(正和島)

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