財富FORTUNE報導，奢侈品巨頭LVMH集團的創始人兼首席執行官伯納德·阿諾特再次失去全球首富桂冠，不過這位億萬富翁可不需要同情。


阿諾特因手腕強硬獲得了“終結者”外號

5月31日， LVMH股價下跌了2.6%，阿諾特的首富之位被科技大亨埃隆·馬斯克奪走。

與此同時，由於5月特斯拉股價上漲了約24%，今年執掌特斯拉和推特的馬斯克掌握財富增長了40.3%。

根據彭博億萬富翁榜統計，目前馬斯克淨資產約為1920億美元，阿諾特約為1870億美元。

兩人爭奪世界首富頭銜的拔河遊戲已持續一年多，馬斯克在這個位置上坐得也不太安穩。畢竟2022年12月特斯拉股價下跌期間，馬斯克曾經在非常相似的情況下失去首富的位置。

今年4月初，阿諾特的財富首次超過2000億美元，之後一個月由於股價暴跌，他的財富曾在一天之內縮水超過110億美元。

但對於普通人來說，阿諾特財富小幅縮水的規模已經超過他們一輩子能賺到的錢。

那麼阿諾特第一桶金究竟來自何處？

1971年，阿諾特的職業生涯始於父親的房地產公司，期間他充分證明了自己年輕時就具備企業家的頭腦。25歲的阿諾特說服父親賣掉建築業務，將重點轉向房地產。

隨後他前往美國，希望繼續擴大父親的帝國，但卻受到一名出租車司機啟發——司機不知道法國總統是誰，卻知道法國時裝。所以他回到家鄉，決心在奢侈品行業打拼出一片天地。

這也是阿諾特職業生涯中的大突破最成迷的地方。

一些報導稱，1984年35歲的阿諾特用家族企業的1500萬美元收購了瀕臨倒閉的奢侈品公司Boussac Saint-Frères，該公司旗下有時尚品牌克里斯汀·迪奧（Christian Dior）。

奇怪的是，其他報導稱他僅用象徵性的1法郎收購了瀕臨破產的奢侈品公司。

不管阿諾特實際出了多少錢，最終是控制了Boussac及其所有資產——包括克里斯汀·迪奧、樂蓬馬歇百貨公司（Le Bon Marché）、零售商店Conforama和尿布製造商Peaudouce。

《財富》雜誌聯繫了LVMH，希望澄清圍繞迪奧收購的神秘說法，後者現在掌握著LVMH 41.4%的股份。

阿諾特收購Boussac後解雇了9000名員工，出售集團的大部分資產（除了迪奧品牌），也因此獲得“終結者”的外號。

但他的強硬手腕很是奏效，1987年該公司開始盈利，報導稱19億美元的收入流水產生了1.12億美元利潤。

隨後，他將目光投向了迪奧的香水業務，此前該業務已被出售給LVMH。

就在那時，這家奢侈品巨頭開始了一系列敵意收購和大膽舉措，也見證了阿諾特的崛起。

但首先讓我們回顧一下LVMH的誕生：1987年，路易威登（Louis Vuitton）總裁亨利·拉卡米耶和酩悅軒尼詩（Moët Hennessy）首席執行官阿蘭·謝瓦利埃聯手成立了奢侈品集團酩悅·軒尼詩-路易·威登。

合併後幾個月內，拉卡米耶和謝瓦利埃鬧翻了，所以1989年夏天，拉卡米耶邀請阿諾特投資LVMH，並幫著趕走酩悅主管。

然而完成第一步投資後，阿諾特將拉卡米耶從他自己的家族企業中趕下了台。為了成為公司最大股東，他斥資26億美元買入股票，1989年成為公司董事長兼首席執行官。

接下來幾年裡他繼續收購品牌，甚至通過子公司和股權交換秘密收購了愛馬仕（Hermès）20%的股份。

如今，LVMH旗下擁有約75個奢侈品牌。在阿諾特領導下，該集團已發展成為歐洲市值最大的公司。

就在上個月，總部位於巴黎的LVMH還成為歐洲第一家市值超過5000億美元的公司。

公司的成功直接影響到阿諾特的錢包。因為阿諾特的財富很大程度上與LVMH股價掛鉤，包括迪奧97.5%的股份。

這位74歲的商界巨頭並沒有急流勇退的意思。

他有五個掌握巨額財富的孩子競相等著有朝一日接管公司，目前每人都在LVMH品牌擔任高級職務，然而最近LVMH將首席執行官的年齡限制從75歲提高到80歲。

真的，他“才剛剛開始。”有報導稱，阿諾特告訴英國《金融時報》，“我們的業務仍然很小…沒錯我們是第一，但還能走得更遠。”（財富中文網）

4 月，《福布斯》雜誌在其中文網站公佈2023全球億萬富豪榜，榜單顯示，手握75個知名品牌的“奢侈品之王”——LVMH集團掌門人Bernard Arnault（伯納德·阿諾特）登頂，其個人財富約為2110億美元，超越了坐擁1800億美元身家的前首富馬斯克。

人們對馬斯克十分熟悉，但對阿諾特知之甚少。在熟悉他的一些人眼中，他高超的收購技巧，對資產游刃有餘的配置是他最大的優勢。然而，虎嗅試圖以一個更柔軟、更理想化、更貼近美的視角，拆解阿諾特作為LVMH集團掌舵人的成功經驗。

伯納德·阿諾特像一隻狡黠的雪狐。

鏡頭前，他微微頷首，和膚色相近的雙唇永遠帶著一抹神秘而疏遠的微笑，但灰藍雙眼緊抓著你，眼尾上揚，像一隻伺機兇猛的鷹。這張臉很好地概括了他給人的感受，有雜誌寫過，他外表溫文爾雅，內裡卻冷冰冰的。他其實並不矮，但頭骨很小，單看臉，給人一種精明猶太商人的感覺。

當然了，作為坐擁75個知名品牌的LVMH集團掌門人，他是純正的法國人。今年4 月，這位永遠身穿合身西服的74歲法國老頭，替代馬斯克，成為了新的世界首富。他的個人財富約為2110億美元。

天文數字背後，是LVMH集團宏偉的商業版圖。阿諾特前前後後發起了幾十場收購，從Dior到LVMH，再到Fendi、Givenchy、Loro Piana、Tiffany & Co.等等，LVMH集團逐漸佔據全球奢侈品的半壁江山。人們將他稱為“奢侈品生意場上的拿破崙”。

在他看來，法國的香水、香檳和乾邑，蘇格蘭的威士忌，瑞士的鐘錶，意大利的皮具、服飾和跑車，古巴的雪茄都應該成為LVMH集團旗下的品牌，或者至少與LVMH集團有聯繫，這樣才能真正締造出世界性的奢侈品王國。

商業記者們往往著重研究他的商戰技巧、收購案例。但虎嗅認為，正如特斯拉撐起了馬斯克的商業價值，但有關火星的夢想才真正賦予了他人格魅力。萬億帝國背後，阿諾特對設計師近乎寵溺的堅信、對審美與創意的信任與放縱，賦予了其旗下奢侈品品牌靈魂，也讓這位世界首富立體起來。

埃里· 魯迪埃在為阿諾特作傳時，受到了阿諾特的百般阻撓。據阿諾特身邊的人說——作為一個有權力的人，阿諾特想要成為他的故事、他的形象、他的生活的唯一主宰者。

這篇文章裡，我們來一窺這位主宰者、新世界首富的冰與火之歌。在商業戰場上，他是橫掃一切的野蠻人；在珍惜人才與創意上，他卻持著天使的姿態。

伯納德擅長啟用新銳設計師，尤擅為血統純正的法國奢侈品集團注入倫敦、紐約的年輕設計力量。這樣的舉動讓老牌法國設計師們感到有失顏面，但切實使得LVMH集團迸發了席捲全球的創新力，Dior，LV，Givenchy，Celine等品牌都在他手上重返巔峰。

1989年，在迪奧擔任設計師長達29年的馬克·博安從記者的來電裡才得知，自己被解雇了。替換他的，竟是一名剛剛嶄露頭角的意大利設計師詹費蘭科·費雷。

“突然間，我就被冷酷地攆了出去，好像我以往只是個不稱職的僕人。”馬克·博安在接受《女裝日報》採訪時悲嘆道。

對此，阿諾特曾直言：“在歐洲人看來，我是美國式作風。我要面對的是真正的現實，而不是自以為真實的現實。”裡根時期，美國新自由主義盛行，掀起了歐洲企業家赴美淘金熱，阿諾特就在那個時期去到美國，“沾染”了美國企業家極富侵略性的經營策略。只要他認准了一位設計師，不論資歷深淺，必將其收入麾下並委以重任。

費雷是一位意大利工人之子，從小對成衣製造感興趣。獲得建築學學位後，他並沒有從事建築業，而是紮進了成衣製造行業當中。為了學習更好製衣方法，他花光了自己和家裡的所有積蓄，特意去了一趟印度，只是為了研究東方人的製衣技巧。

他的設計融合了建築的硬朗和東方剪裁的細膩，廓形清晰、細節考究，處女秀後便風靡時尚圈，也為後來的迪奧奠定了新的風尚。隨著迪奧強勢佔據奢侈品市場，費雷的身價也翻倍增長。

阿諾特還為死氣沉沉的紀梵希請來了“鬼才”約翰·加利安諾。這位後來被稱為“海盜爺”的鬼才設計師，無可救藥的浪漫主義大師，賦予了紀梵希全新的靈氣與視覺，最後又為迪奧的年輕化起到了無與倫比的作用。

1984年，出生於直布羅陀的加利安諾從法國大革命中汲取靈感，奉上了個人的畢業設計作品發布會“LESIN-CROYABLES”，在整個英倫引起轟動。英國品牌BROWNS 甚至在發布會剛結束就將整台服裝買下，並在其店鋪櫥窗內展示。

在阿諾特剛見到這位天馬行空的年輕設計師時，就認定他和迪奧的氣質相吻合，打定主意將這個傳奇品牌交給這位新銳英國設計師。

縱觀約翰·加利亞諾歷年作品，從早期融合了英式古板和世紀末浪漫的歌劇特點的設計，到溢滿懷舊情愫的斜裁剪裁技術，從野性十足的重金屬及皮件中充斥的朋克霸氣，到斷裂襤褸式黑色裝束中肆意宣洩的後現代激情，用近乎極限的繁複華麗以及令人嘆為觀止的放浪駭俗，打破了傳統的枷鎖，這種風潮直到今日仍舊勢頭不減。

人們總能真切感覺到穿著這些衣裝的軀體不再是單純的衣架，而是有血有肉的生命在彰顯靈魂的驛動。對於加利亞諾這樣的鬼才，只要給他一個支點，他就能顛覆所有庸俗和陳規。

類似的故事不勝枚舉。阿諾特為迪奧找來了亞歷山大·麥昆，將迪奧重新推上聲望的巔峰；為LV找到了紐約前衛設計師馬克·雅可布，讓LV重新煥發經典的光彩；為思琳請來了邁克·柯爾和菲比·菲洛，將思琳打造成女性時尚的標杆，從二三線一躍成為可以比肩香奈兒的奢侈品品牌。

“設計師更像藝術家，而不是工程師，”伯納德說，“他們不像普通的經理，你必須幫他們在創造性和理性之間找到平衡。約翰、卡爾和馬克，他們都是天才。你不能把他們放進一個理性的尺度裡看待。他們有時會遲到，如果你跟他們一起工作，你就得接受這一點，跟他們在一起時你必須理解他們。”

“在創造力方面，我沒有警鐘。”阿諾特在接受Suzy Wetlaufer採訪時說，“我們不會潛伏在每個角落，質疑每一個創造性的決定。”

他認可徹底的創新——一種不可預測的、混亂的、高度情緒化的活動。他堅信，藝術家必須完全不受財務和商業問題的束縛，才能做到最好。沒有人能管理達芬奇，因此，也沒有人可以管理加利亞諾。

因此，當加利亞諾計劃讓模特穿著報紙製成的連衣裙走上高級定制時裝秀時，阿諾特絲毫沒有阻止。他沒有退縮，也沒有質疑，而是對這個創意感到震驚：“ 如果你第一次看到一個新產品時，沒有感到震驚，那麼它就不是創造性的。”

當報紙連衣裙出現在秀場時，所有觀眾都倒吸一口涼氣，全場充斥著一種興奮的嗡嗡聲。加利亞諾很激動，觀眾也很激動。這個前衛的創意打動了市場。後來，當迪奧開始出售用報紙印花的面料製作的連衣裙時，庫存瞬間一售而空。

“所以你看，這是一個三贏的場面，”阿諾特說，“公司、設計師和客戶。”

他盡可能保護設計師的天馬行空，不介入他們的創意與設計，但這不意味著他對美和創意毫無感受。他曾對一位設計師說：“你為什麼不去日本旅行，看看那些十幾歲的女孩晚上在街上穿什麼？”

阿諾特認為，日本女孩在時尚方面非常領先。她們早在潮流成為主流前好幾年就創造了潮流，比如那些非常高的鞋子，“觀看它們非常有意義”。儘管如此，他沒有強制設計師去觀察並且仿製日本女孩的鞋子，只是建議“去旅行，去看看”。果然，設計師受到了極大的啟發。

這就是阿諾特和設計師相處的方式——啟發，信任，尊重。他堅信，如果用政策、客戶偏好等規則去框定有創造力的人的思維，很快就會扼殺他們的才能。“我們的整個業務都基於給藝術家和設計師完全的自由，讓他們不受限制地進行發明。”

焦點小組（Focus Group）往往被企業用來進行新品測試，但阿諾特認為，品牌永遠無法以這種方式預測產品的成功。類似的市場測試只能提供一些視角，規避掉一些問題，比如某種產品的英文名很完美，但在另一種語言裡卻有其他不好的含義。

但他不會依賴焦點小組的討論結果來修改產品。“我最近聽說，現在很多電影製片廠會根據觀眾的反應來改變電影結局。 這讓電影最終成為營銷人員的夢想，而不是藝術家的夢想。”這是他極力避免的。

只有當市場測試清楚地表明一個產品會失敗時，他才會選擇不上市該產品。其餘情況下，他無條件地相信創意團隊的直覺。高田賢三的香水Flower上市前，焦點小組對這個產品感到手足無措，無法做出判斷：它的瓶身形狀顯得怪異，招牌花罌粟花在現實中沒有香氣。

然而，Flower一經上市大受歡迎。2001年上半年，高田賢三香水的銷售額上漲了75%。“這就是為什麼你只應該用'一隻耳朵'聽焦點小組的建議。”阿諾特說。

阿諾特在總結自己駕馭品牌的秘訣時說：“奢侈品品牌的樹立要比其他生意困難得多，它需要創造一種根本不存在的消費需求。”

他塑造時尚奢侈品牌遵循著這樣的一個模式：首先，挖掘品牌歷史，強調品牌的永恆性；第二步，選用適當的設計師來詮釋品牌，讓設計活潑起來；第三步，瘋狂宣傳造勢。

這個模式背後，是阿諾特對美的極致嚮往，對權力與財富的無限渴求。他像惡魔一樣對待競爭對手，像天使一樣供養創造美的設計師。這兩面傳奇般地匯合，將這位奢侈品集團掌舵人送上了新世界首富的寶座。

這不禁讓人回想起阿諾特對時尚產業心動的那個瞬間：當他孤身在美國打拼時，在百貨商店偶然看到了迪奧的產品，那一瞬間，他忽然覺得，自己面前的產品明顯比其他產品更高雅。這讓他思念起法國。

自那時起，阿諾特的一生，就與昂貴的美好糾纏在了一起。（虎嗅）

The Perfect Paradox of Star Brands: An Interview with Bernard Arnault of LVMH，Suzy Wetlaufer，Harvard Business Review，October 2001

《<奢侈品之王>——被LVMH掌門人阿爾諾阻止的自傳》

《全世界為之驚豔的奢移品教父伯納德·阿諾特》，杜蘭德

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