『矽谷心智模式』-向大家求救,不是示弱,而是想集思廣益,運用眾人的智慧!

團隊合作與領導團隊的技巧

矽谷的心智模式(24):不限職階,可以有點不禮貌、可以不講合諧的理性討論。問:為什麼你要這麼做?反問:如果我們不這麼做,你認為該做什麼?或問:為什麼,我們不該如此做?這樣做有何副作用?如果我們都不知道副作用是什麼?我們真的知道該這麼做嗎?

在矽谷,你要經常準備好,如何回答這些問題。這些問起來,常具點火藥味的挑戰感覺,如果你在矽谷待久了,你會將這些都列為善意的討論。雖然有時覺得好像在吵架。領導者需準備以理服人。挑戰者也不能沒有答案,不講如何執行,亂猜與虛象。因為你需要告訴別人,你質疑的理由是什麼?如果交給你,你會如何做,你會如何達成。不懂,沒把握的地方,就請大家幫忙。

有些會議的開場白是:我們想完成A,想用B的方法來做。今天開會,就是要大家提供如果我們用B方法來做,會失敗的各種可能。

在Salesfore公司與Google公司的晨會或同事咖啡小聚。常聽到:嗨!我遇上了麻煩,有沒有人可以幫我一下。嗨,我這裡這樣做,您們覺得如何?可不可以給點意見!

向大家求救,不是示弱,而是想集思廣益,運用眾人的智慧。你幫我,我幫你。大家的技術進步,公司的産品也更好。這是新創的生態、矽谷的生態。

矽谷還流傳一個故事:公司同仁們,受不了A君,向老闆告狀:說A君,總是唱反調。老闆說:這就是我聘用A君的價值:他能發現別人無法發現的地方。更極端的故事是:蘋果創辦人Steve Jobs 賈伯斯向與會的七個人說:我們七個人有四個意見。其中有三個人有相同的看法。下一次開會,你們三個只要有一個人來就可以了。(意思是:炒其中兩人的魷魚,因為沒有額外貢獻。)

矽谷的心智模式(25 ):開會是先求異,後求同。異比同重要。開會是用來解決問題,不是用來宣導,報告或陳述問題。Amazon 亞馬遜CEO, Jeff Bezos 貝佐斯要與會的人,不可使用PowerPoint簡報,而是開會前先發給與會的人,最長六頁的報告,要求每個人在會前讀過,開會時,直接討論解決方案。

Elon Musk 更是要求“給答案而不是給問題”。“給進度,不用多解釋”。(解釋等於藉口,進度等於執行力。)雖然大部分的矽谷公司,沒有如此高的火藥味,仍要求:有能力解決問題的人才來開會。

在台灣,老闆永遠是對的。在矽谷,老闆還是永遠是對的。只是矽谷的老闆能夠被改變,老闆自己也很會變。如果你不同意老闆的決定,多數矽谷人還是會全力以赴去執行老闆的點子,而非採不認真配合的態度或唱衰。蘋果公司CEO, Steve Jobs 賈伯斯就是一個例子。今天你對Steve Jobs 提出一個建議,被Steve Jobs 推翻。明天同樣的點子,由Steve Jobs 提出,Steve告訴大家這是個高明的點子。你千萬別在大家面前爭這是你的點子,又說:老闆偷竊你的點子。請問:同樣的點子,大家比較賣力去執行老闆的點子還是你的點子?

不過如果是同事偷竊你的點子,那你就必須在公開場合拆穿他。拆穿的技巧就是問他:接下來你打算怎麼辦?你的佈局為何?⋯⋯等細節。當他回答不出來時,你再告訴大家,這是你的點子,如何、如何執行⋯⋯仔細完整,這時大家自然知道這點子是誰原創的。光有天馬行空的點子是無法拿到分數的。如何將點子變成利潤(capitalization) 才能贏取分數。為確保團隊合作,有必要去拆穿竊取別人點子或功勞的人,注意:老闆除外。

這需要很高的情商(EQ)嗎?需要,但不太需要。因為彼此的信任與矽谷文化,使得討論時的用語、語調不被詮釋做負面攻擊。拿得出真才實學,才是討論的重點。但是如果你能顧及對方的情緒或面子,那會更好,但千萬不要為此次要目標而損及主要目標。能夠接納別人意見並執行的人,比強迫別人聽你意見的人,更具領導風範。在矽谷,所有的領導都了解自己只了解一部分,所以能夠接納別人,承認缺失,運用別人智慧,都是要成為領導者的基本功。所以經常在會議中爭得面紅耳赤,下班一起喝一杯,私下互相敬重佩服。常說:幸好你看到這一點⋯⋯。如果沒有你,那就慘了⋯⋯。為什麼我沒看到這一點⋯⋯。你説的這一點,真的有理⋯⋯。

這種文化,是建立在彼此的互信,更重要的是彼此的”自信”。無法肯定自己的人,通常很難接受挑戰。矽谷的能人甚多,這些能人通常不需要別人認同與肯定。在PayPal 時兩位創辦人因公司要走有利潤的穏定成長或虧損式的快速成長等經營看法不同,為了讓PayPal 能夠經營下去,Peter Thiel 自願離開公司,讓Elon Musk 當CEO。但因大部分的公司主管都不同意Elon Musk 的後續做法,趁Elon Musk 到澳洲渡蜜月,聯合董事會開除Elon Musk。再請回Peter Thiel 當CEO。Elon Musk 笑稱這是最昂貴的蜜月旅行。並說這就是他不喜歡蜜月旅行的理由。Elon Musk 交出CEO位子,仍是PayPal 的最大股東,PayPal 就在Peter Thiel 的領導下在2002年以15億美元賣給eBay, Elon Musk 也賺了1億美元。Peter 與Elon 仍是好友。

矽谷的心智模式(26):健康的開會討論技巧與態度:不怕說錯,也不怕反對,大家永遠是朋友。不同意,當場吵,彼此講清楚。不是會後放冷箭。尊重民主也尊重老闆的權責。因此矽谷也特別重視團隊合作。不懂團隊合作或不能與團隊合作,會被放棄。VC投資新創公司,最重視的就是團隊,因為VC了解造成新創公司失敗,主要因素是團隊不合或沒有團隊。這也是要進入加速中心的先決條件,新創公司要有能健康運作的團隊。能夠服眾的領導人。為何進入加速中心比較容易獲得VC投資,主要是因在加速中心,VC有許多機會與新創團隊互動。並能観察新創團隊的領導力與執行力。(從開會看團隊互動、看領導能力)。

矽谷的心智模式(27):不敢小看任何一個人。在矽谷除了臥虎藏龍外,誰都可能成為明日的新星。因此不分年齡與階級, 新舊移民,彼此總能互相尊重的交換意見。前幾天向您請益的小夥子,三年後,可能已是某新創公司的CEO。

矽谷的心智模式(28):願意交換情報,幫助別人。矽谷人都體會在加速度成長、改變的社會。知識技術,留在自己手中,沒有價值或無法創造價值,不如教給用得到的人。況且這新技術,到了明日,可能已變成老技術。另外許多技術都有專利。如果沒有人使用該技術,那專利也賺不到錢。每個人都在研發學習,也不怕他人學。互恵互利的生態,造成矽谷的善循環。矽谷人在公司不藏拙,盡情發揮,上班外,也是。因此常有伯樂與千里馬。

矽谷的心智模式(29):團隊。矽谷最公開的,最能決定勝負的祕密武器:團隊。本文談論矽谷團隊如何互動。還有很多可談,更進一步與台灣團隊做比較,才能對“團隊”更為瞭解。前文談論很多有關團隊的地方。本文有些重複,就是因為重要,所以重複。試問:我們真的不懂團隊嗎?筆者不知道您得答案,但筆者是在摸索中。筆者的看法:矽谷本身就是一個大團隊。台灣是嗎?

矽谷的老闆能夠被改變
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