零一萬物正籌備上市，明年實現單季度盈利。
春節前幾天，李開復在飛機上接到一通客戶電話，對方說 “我會考慮和你們合作，但你能不能馬上飛來非洲談談？”
投資人、創業導師、AI 專家李開復不會為了談生意在春節時跑到一個非洲國家下礦洞。病癒後他尤其看重與家人相聚，“我以前會說，換個時間？”
零一萬物創始人李開復馬上答應。2025 年 1 月，零一萬物公開調整，將大部分預訓練和 AI infra 團隊併入阿里，放棄做超大模型。這是第一家宣佈不再追求 AGI 的大模型明星公司。他當時對我們說，“機會來臨時，要勇敢做決策，機會消失時也是。”
調整後，零一萬物定位 To B 公司。核心策略是 “一號位工程”，“我這個一號位去和客戶的一號位談”。李開復把自己定位成客戶們的 “首席 AI 戰略官”，幫企業或國家、地區做 AI 轉型升級。
過去一年，零一萬物內部也經歷了巨大起伏。剛開始，團隊士氣低沉，1/3 的工位空了。李開復在內部開員工大會，講幫企業做 AI 轉型和為國家、地區做主權 AI 有多大市場潛力。台下一些人想，“這會什麼時候才結束？”
一年多後，我們再次見到李開復。他仍然保持著弧度穩定的、標誌性的微笑，同事形容他最近 “有點興奮”——零一萬物 2025 年經審計收入 2.5 億元，2026 年訂單統計超 15 億元，“增長突飛猛進”，正在籌備上市。
再開員工大會，李開復激動地說，明年零一萬物會是中國第一家盈利的 AI 2.0 公司—— AI 2.0 很大程度也是他推廣的概念，指基於大模型的商業化項目。李開復是暢銷書作家，也正在籌劃下一本新書，他善於布道，知道如何吸引不同人的注意。但今天最多的錢和最多的關注都在大模型競爭上，人們只聊 “御三家”“四小龍”，很少再提起 “六小虎”。
李開復說他沒那麼在意，大模型是 “誰好用誰，零黏性”。2008 年，他從矽谷回到中關村，說自己明白了一件事，“市場不接受，再奇妙的技術也一文不值”。創業 3 年後，他的新總結是，“能讓大客戶真金白銀簽單，才能走得更遠。我希望以後大家不要叫我們六小虎，而是叫我們 ‘金錢豹’。”
“走廊相遇，請看一看我，給我一個微笑”
晚點：2025 年 1 月，零一萬物部分員工併入阿里雲、放棄預訓練後，很少再聽到你們的聲音。很多年輕創業者的第一反應是 “零一萬物還活著嗎？”
李開復：我們沉默是因為太忙了，一直在埋頭拉車。叫停不夠專注的事情，驗證 PMF（Product Market Fit，產品市場匹配度），見客戶、做產品、擴張業務線、簽單，拿到真金白銀。
2025 年我們有 5 億訂單，經審計收入 2.5 億元。更重要的是今年，才五月，合同統計超 15 億元，你可以想見增長有多快。團隊說沖 20 億元，我想不給太大壓力，先把這 15 億單子做好。
晚點：所以你們其實比大多數 AI 公司活得都好？
李開復：明年我們會是第一個盈利的中國 AI 2.0 公司。我和員工說，到那時，不該叫我們 “六小虎”，該叫 “金錢豹”。別人用 AI 改工作流，我們已經用 AI 給客戶賺錢了。
當然我們不像大家見慣的上市公司成本就要二三十億、四五十億元，我們一年就 2 億多成本，主要花在人身上，GPU 燒得也不多。
晚點：2025 年之前零一萬物做基座模型、按 API 收費，之後你們做 AI 轉型，服務大企業或主權國家政府。換一條路走，最難的是什麼？
李開復：最大的阻力永遠是 sunk cost（沉沒成本）。我們走過一些彎路，做過 To C，也做過數字人。2024 年 9 月 GPT-o1 出來，證明只有大廠才能做大模型，但我們同時也看到 Multi-Agent（多智能體）、Ontology （本體論）的價值。那時也接觸了第一個 To B 訂單，才知道原來企業一號位對 AI 轉型的需求那麼大。
決策可能只花了一分鐘。創業第一天做大模型時我就說，最後的靈魂考驗是誰能賺錢。海外的 To C 我們做不成，中國的 To C 更是賠本賺吆喝。如果重複中國 AI 1.0 的方式做 To B，做一單賠一單，一片紅海也不行，那只有在中國換個打法、國外試一試。
但怎麼執行？怎麼說服團隊？士氣怎麼辦？我一點都不擔心聯創們，他們見過很多巨大挫折。但我可以想像，20、30 歲時看到很多同事離開、一片空座位會怎麼想。我在蘋果時也見過裁員，一次又一次，最後大家都沒信心了。
晚點：對你來說，最難時刻是決定放棄預訓練、把團隊併入阿里嗎？你在乎外界的評價嗎？
李開復：在我心中，最難的是併入之前，很捨不得放棄。後來我看到不少外界評論，“零一萬物不行了”“李開復創業失敗了”“你看年紀太大了就是不行吧” 哈哈哈。對我零影響啊，你想，我這一生碰到過多少事情。
但最大的風險是除了我和聯創外，大家都不再相信。當時公司氣氛很混亂，離職率很高。我能看到一些人很積極，覺得本來光環都在預訓練團隊上，現在是我的機會；還有一些人是既然來了就把工作做好，公司好轉就做下去，那天不行了該走就走；第三類人已經在找工作了。
晚點：士氣渙散了，怎麼重新凝聚？
李開復：2025 年 2 月，春節後第一天，我們開員工大會，我要早早地告訴大家：為什麼 Agent 的機會來了，為什麼我們的時代來了，公司接下來要做 To B，我們已經有跡象會拿到訂單。
剛開始鴉雀無聲，最後才有人鼓掌。我能從表情看出來，第一種人信，第二種人是 “ OK，我願意觀察”，第三種人想 “會議什麼時候才能結束”。
那時士氣壞成什麼樣？我最後結尾時說，我不要求大家做什麼，每個人當然要為自己打算，但是可不可以幫我一個忙，下次我們在走廊相遇，眼睛看一看我，給我一個微笑。
晚點：你想過乾脆把公司關掉嗎？像王慧文那樣回到投資人身份，這是你的舒適區。
李開復：沒有沒有。一個很要好的朋友勸我，你不就是為了維護名聲嗎？那把公司縮到 20 個人，雖然帳上錢不多，也夠摸索三五年，也許能搞出個東西。即便搞不出來，大家也忘了，讓公司慢慢消失掉。
擺爛很容易。我做創新工場，有些公司就是擺爛，有創始人跟我說，“開復，我一定要把錢燒完，燒完後我就盡力了”。
但零一萬物是我讀博至今 45 年的最愛和信仰，放棄從來不是我的選項。管理團隊每個人都創過業，管過幾千人或者幾十億的生意，本來就會賺錢。但大家不是衝著賺錢來的，如果覺得我們只是要第一個盈利，那也把我們看小了。我們希望 20 年以後大家會說零一是一家有價值、有貢獻的公司。
晚點：你想改變世界，員工們在擔心這家公司能不能活到下個月。
李開復：我們的現金流雖然緊張，但也不會說三個月、六個月就掉鏈子，總還是可以撐相當長一段時間。沒錢就節儉一點嘛，趕快把業務做起來。2025 年初辦年會，大家吃燒烤，可能人均 100 塊，每個人發 88 元的紅包，比今年少一個零。
我們不訓練大模型，不盲目追求估值，手頭現金加上 2 輪低調融資，我們日子比外界臆測的好很多。很快我們就要開始下一輪融資了。
晚點：有消息說，零一萬物今年會啟動上市。
李開復：正在拆紅籌。其他的你自己可以推算。轉型一年，我更在乎的是建立我認為正確的商業模式。未來我們的財務也會公開，大家可以分析各家成本收入比，算算那家公司能長久走下去，成為真正創造價值的公司。
務實地講，這是零一萬物的下一個 Milestone（里程碑）。上市能公平地體現我們的價值，讓員工賺到第一桶金，讓我們通過定增更快融資、而不是見幾十個投資人才行。上市不是我的夢想，但今天不上市就沒有機會追求夢想。
晚點：你還是很經常說夢想。最後是什麼真的救了士氣？
李開復：員工大會宣佈要做 To B 的產品後，信心回升了一點。然後等找工作的那些員工走完，或者改主意。過了四五個月後，我們拿到第一個大單。
有件事很巧，我和哈薩克的部長在達沃斯論壇認識，一直沒有聯絡。有天他突然發 LinkedIn 消息說，“還記得我嗎？我們國家想成立一個 AI 委員會，你考慮嗎？” 當時正在處理一些公司轉型的事情，我就跟員工講，有一個有石油的國家希望我們去看一看。也不能講得太多，不然實現不了怎麼辦？
晚點：明天（5 月 22 日）就是零一萬物三周年。經歷過生死考驗，今年你會對員工說什麼？
李開復：核心當然要講成就，過去 3 個月我們突飛猛進，能自我造血。第二我想講主人翁精神，全員參與創業，鼓勵總監、VP、員工所有人做 DRI（Directly Responsible Individual，直接責任人），看到問題主動解決而不是隱藏。我會給獎勵，直接發期權，今年新增發 2000 萬股，再設 CEO 專項激勵，100 萬起步上不封頂。
我到時會在公司做滷肉飯給大家吃。當然不是我自己做，不過材料是我買的，食譜也是我的。我的牛肉麵和滷肉飯食譜都很有名。
To B 的核心是做 “一號位工程”
晚點：AI 公司大部分都在虧損，為什麼零一萬物能賺到錢？你們並不是最拔尖的。
李開復：做 To B 的核心是大訂單。我們有上百個客戶，收入主要由戰略級大客戶貢獻，上億元的訂單不止一個。其他多數都還處在幫對方做個 Agent 看看，證明自己的階段。小訂單是為了推成大單。最近有家很大的金融公司下了一個幾十萬元的訂單，交付成功了，那我就可以發微信給他們老闆，再聊聊看。
今年的 15 億元訂單近一半是 ARR（Annual Recurring Revenue，年度經常性收入），訂閱制是最有價值的收入。你也知道，一個項目制公司正常估值是收入的 5-7 倍，因為成本高、沒法複製，但 ARR 的話，估值可以達到 30-50 倍。
企業 Agent 市場潛力很大，不然 Palantir 和 OpenAI 為什麼跳進來。世界 500 強裡除了網際網路公司，剩下都是潛在客戶。還有服務地區和國家的主權 AI ，可預見會是增長大頭。
晚點：所以什麼產品能拿到 ARR？你們之前發佈的給企業定製的萬智企業大模型平台？
李開復：那些友商都做的東西，那能拿到 ARR？
我們最後找到的 PMF 是一個概念和兩套產品。概念是 “一號位工程”，我這個一號位或高管見對方的一號位，尋找、滿足他們的需求。產品其一是企業 AI 轉型的全套工具，有模型、Agent，讓一號位驅動整個企業轉型；其二是給一號位或二號位用的專門工具，比如 CFO 的財務工具、CEO 的管理工具。
很多公司接了 DeepSeek、千問、Kimi，模型很棒、員工都用，也許文件寫好點、報銷少犯點錯，但對公司有什麼價值？老闆分別問財務、產品、技術負責人公司最大的風險是什麼，答案都不一樣，那 DeepSeek 當然也搞不明白。所以我們向 Palantir 學習，基於本體論（Ontology）用一整套工具幫一家企業抽象出它的體系，你可以理解成是大模型落地企業的一張地圖。就像 Palantir 自己不訓練模型，現在成了大模型商業化、高毛利的成功樣板。
另一個基礎是 Multi-agent（多智能體）。我深深地相信最困難的問題需要最強大的智慧，不是一個模型可以解決的。有個概念叫 Medici Effect（美第奇效應），因為 Medici 在 15 世紀資助了雕塑家、科學家、詩人、哲學家，思想交匯帶來了文藝復興。所以我們需要不同人組成投委會。但你知道投委會不都講真話，如果我反對了他的案子，他可能也否掉我，那我只好支援。 Agent 不會顧及顏面，有話直說，是很誠實的專家。但問題是怎麼讓這些專家辯論、對齊、決策？我們來提供一個平台管理多個 Agent。
晚點：最開始你怎麼悟到要做 “一號位工程”，而不是 CTO （首席技術官）或者 CIO （首席資訊官）工程？
李開復：這是很多企業 AI 轉型最大的誤區，說交給 CIO 吧。因為他們覺得 AI 和辦公資料庫差不多。但 AI 轉型不是保守的、不出錯的工作，要冒著風險去改變公司命運。那只有一號位能做。因為一號位一般是創始人，比較強勢，說了算，也不得不擔責任。
晚點：所以你們是給企業的一號位造一個 Multi-agent，再給他一張企業轉型 AI 地圖，讓他來做決策、推著企業轉型。
李開復：最後當然是人決策，但 Multi-agent 足夠瞭解公司，給你非常適合的建議。比如，我們做了一個包括 19 個 Agent 的智能助手，叫 “開復 AI”，非常厲害，能做很多我做不了的決策。
晚點：最驚喜的是什麼？
李開復：世界前 5 強的一家公司 CEO 最近和我說，決策推下去好難，因為 Pocket Veto（口袋否決票）。老闆吩咐一個命令，下屬說好啊，然後放在口袋裡，nothing happened。最天才的公司也有這種問題，招一批聰明人，他可能既不聽，也不說。還有錯誤理解、辦公室政治、糖衣包裝……所以資訊向上、向下傳遞不順暢是每個公司最大的風險之一。
我可以問開復 AI ，過去一周公司開了 500 次會，那些重要的爭執是我需要知道的？它告訴我，一次會上銷售負責人和產品負責人說，一項產品不能完全滿足客戶，我們需要聊聊。產品負責人說沒問題，約個時間聊。很正常對不對？但在產品內部會議上，他說，銷售自己賣不出產品，怪到我們頭上來。現在那位產品負責人已經不在公司了。 CEO 一般怎麼可能知道這種事呢？
晚點：等等。這要求 CEO 至少能看到大部分會議內容，但很多公司連飛書、釘釘都推不下去，有時一號位推了、中層不動，中層動了、基層不用。大家就是不寫文件，怎麼辦？
李開復：我們可以定公司必須用某種工具的規則。這是一號位的問題，如果他推不下去，那就要權衡它帶來的生產力幫助，值不值得失去一些員工？最後就是用腳投票。
晚點：員工壓力挺大的。
李開復：員工做不到的事，最希望老闆忘了。過去我的員工常說，開復老師怎麼還記得這件事，好好好，我做我做。但現在事情多，也會忘記。一號位的 Agent 會把員工的承諾做成帳本。快到期了，AI 就會提醒，錯過了及時看能不能補救。到年終 Review，會看到他答應我 45 件事只做到 23 件，不妙了哦。哈哈開玩笑。這會幫助 CEO 節省很多精力。
另一個好處是 Make the CEO look good。大概三周前，我在創新工場見一位火箭創業者，很厲害的小朋友，也有些爭議。我最近很忙，沒辦法好好研究他的想法，但開復 AI 幫我準備幾個關鍵問題。我明明不懂火箭，但問了兩個靠譜問題，他就很 impress 嘛。好了，這下他讀完這篇文章就知道我其實用了 AI。
晚點：你們有幾個億級的大客戶，他們願意付費的點是什麼？
李開復：涉及到客戶秘密，我只能宏觀一點講。我最近常說，如果 Agent 不能改變你季度報告裡的一個或者多個數字，那就只是面子工程。AI 要能交付結果。別人用 AI 改工作流，我們用 AI 改客戶財報。比如，我們幫一家傳統公司增加了 1000 多萬美金的吞吐量，另一家公司線上上使用者留存上提高了幾百萬美金的利潤，將來可能會上億美金。
晚點：你們為了服務一個大客戶，曾經兩周開了 70 次會。人力密度這麼高就只能做少數人的生意。你會先選那種客戶？
李開復：第一，行業夠不夠大，能不能找到燈塔客戶。燈塔客戶會幫助我們擴大行業信譽。第二，一號位對 AI 有信仰或者足夠恐懼。第三，願不願意投入資源。我們一般會從諮詢做起，當然比麥肯錫便宜很多，但不能免費，篩選掉只想免費諮詢、讓李開復上課的公司。第四，數位化轉型基本做完，不然看到結果要太久，可能怪罪到我們身上了。如果資料化做得不好，但是願意豪賭，我們也可以全部重做一遍。
有 4 家客戶，我們做出結果（當然結果不能告訴你）後，已經或準備成立合資公司，把落地方案賣給同行。這比同一個客戶復購的商業價值更大。客戶也會想，是等排外協議結束後讓零一萬物賣給我的競品，還是我們合作現在就賣？這都是行業教給我的。
“開復老師” 要親自去敲 CEO 的門
晚點：有人說，真正的天才不應該做 To B 生意，因為太苦。巨頭的注意力也不在這裡。
李開復：當然不在，這是辛苦的活。他們沒想到這裡會有 ARR，就算知道，也不如其他業務的 ARR 來得快。我們是小公司，基因可以快速改。重要的是客戶一號位在乎的事情不會那麼快成為紅海。
只是很難做。首先， Multi-agent、ontology 這兩大技術要強；第二，要為客戶著想，不管企業、政府還是中國、國外都一樣，他們一定想私有化部署，資料不出公司或國家；第三，他們還有很強的訴求，不要永遠受制於你。所以我們需要 FDE（前線部署工程師）去落地，需要幫他們做諮詢。我們現在像 “聯合國” 一樣，哈語、俄語、葡萄牙語、阿拉伯語母語者都有。
最後是我個人的影響力，要敲得開一號位的門。團隊找 CEO 常常碰釘子，CIO 說 “the buck stops here（我來負責）”，我就是 CIO，你還要找誰？老闆很忙為什麼要見你？我的用處是，過去很多世界 500 強公司請我去董事會、管理層做過分享，付我機票錢，我去做講座，最後一人發一本書。所以他們當時覺得李開復 helpful、smart、knowledgeable，還不收費，有一定的信任基礎在。當然這次找我就要收費了。
晚點：從 “開復老師” 到敲門做銷售，你的心態變了嗎？
李開復：我們談第一個大單時，我在飛機上，那位客戶給我打電話說，“我會考慮把 AI 給你做，不過你們創業者應該客戶需要什麼都會做的吧？” 我說，“那你需要什麼？”“下周是你們春節，但你可以飛來非洲嗎？”
我馬上說可以。除夕和春節都在非洲過。我以前去非洲，和朋友在超級豪宅，吃和牛。這次是去一個很貧困的國家，戴著礦帽下礦洞。
晚點：如果是以前的開復老師，馬上過春節了，他會去非洲嗎？
李開復：不會啊，春節不行，換一個時間我會去。
晚點：一家大公司的業務負責人說，他開始做 To B 生意，第一個要適應的就是喝酒。
李開復：要喝一點的，不過大家一般對我比較尊重，或擔心我生過病，所以不會讓我喝太多。我也不會告訴你我的酒量。
晚點：有什麼是你勝券在握、最後丟掉的單子嗎？一定有。
李開復：那不能說。比如政策改變了。
晚點：被競爭對手搶走的呢？Anthropic 也出了面向非程式設計人員的 Agent 產品，你們是對手嗎？
李開復：我們區別很大，Anthropic 超級牛，但每個產業、每家公司都不一樣，它無法通吃天下。你知道最大的證據是什麼嗎？Anthropic 最近和黑石成立了一家合資公司，雇諮詢師和 FDE——和我們一樣。它之所以做這件事就是因為 Claude 明顯不能滿足企業最後一公里的落地需求。
晚點：如果 Anthropic 加上黑石，再從麥肯錫僱人呢？有什麼你們能做、他們做不到的？
李開復：我講一個真實的例子，我們有一次和某家大諮詢公司競爭，最後零一萬物 700 萬美金中標。結果那家老闆打給我說，“你雖然中標了，但 XX 說它可以半價做”。“那我想瞭解，350 萬美金可以交付什麼？” 結果是做 PPT 花 250 萬美金，然後 100 萬美金請一個系統整合商把 PPT 變成現實。
所以他們可以雇麥肯錫的人，報價更低，也能拿到訂單，但沒有交付能力。最後 PPT 賣掉了，客戶下一次還會來嗎？
所有科技公司都有基因。你看蘋果做軟體失敗了多久，微軟做硬體失敗了多久……很少有公司能跨越 To B 和 To C ，技術導向的初創公司更難。Claude Code、Cowork 可以讓不會程式設計的人今天做一個 demo、明天做一個產品，這很偉大，但它不能解決一個大企業的 AI 轉型。AI 轉型絕對只能靠 top down，不能靠 bottom up。因為瓶頸在組織、文化、戰略的決策。
晚點：字節、騰訊、阿里呢？他們本身已經有飛書、釘釘的企業入口，你們也許有一天會對上。
李開復：我們做的大部分是傳統公司，他們用飛書或釘釘相對少，且需要私有化部署。而且傳統公司可能會擔憂大廠，反而不會擔心我們。如果有一天飛書或釘釘和我們做一樣的事情，那會有些挑戰，但我們接不下那麼多客戶，市場很大。
晚點：有連你也敲不開的 CEO 的門嗎？
李開復：當然，比如蘇世民來中國，我去見他，我都不知道他和 Anthropic 要合作了，傻傻地去問。如果他們做得好，當然很強，也會證明我們的方式是對的。我們有不少大客戶，不擔心一兩年之內撞上。我也要感謝蘇世民，我們今年會雇 5 個他的學生。
晚點：你之前會和一些老闆說，“AI 是新時代的 Excel”。那你怎麼介紹 Multi-Agent、Ontology 這些概念？
李開復：（攤手）以前我見過不少一把手，最多的是想讓我去上課，或者他的技術團隊卡住了丟給我們一個單子，當時受夠了……去年和今年，我發現相信 AI 和恐懼 AI 的老闆都變多了，因為再知名、再傳統的老闆也用過大模型，或競爭對手開始用大模型讓他心急了。
開復 AI 是很好的例子，因為我不瞭解他的業務，裝懂說錯了不好。那我就說，你是大老闆，我也是老闆，我用開復 AI 能做這件事你沒想到吧？最終最相信我的、最相信 AI 的、最畏懼 AI 的會找到我。
“我已經一年多不關注大模型榜單了”
晚點：現在最多的錢和關注都聚集在大模型競爭上。你覺得行業忽視了什麼嗎？
李開復：我大概已經一年多不關注模型榜單競爭了。公司內部有一個 SOTA 平台，所有模型測一遍，誰好就用誰，落後了就換掉，也不做微調，零黏性。說大實話，很少人做微調。成本和效果不對等，花了不少錢只是好一點，何必做？
晚點：有人認為，Anthropic 的增長證明中國 AI 公司集體錯判，晚了一年才相信 coding 的潛力。下一個像 coding 一樣帶來增長的機會可能是什麼？
李開復：安全肯定是大機會，或者說恐懼。我比較擔心的是，美國 AI 市場的良性循環已經開始了。企業嘗到甜頭，願意買更多 token，Anthropic 賺更多錢，技術進步變得更好，再讓更多人願意付錢。這比兩國的競爭更重要。這麼滾動下去，也許 Anthropic 的經費會是中國公司的幾百倍。
如果中國企業依然把 AI 當軟體，不願意為軟體買單，這個循環就很難形成。我們希望做幾個國外客戶的大單子、證明價值，然後在中國點燃 AI 轉型的星星之火。
晚點：接下來，中國 AI 行業有什麼事情是確定的？
李開復：做基模的會整合，這誰都知道。Grok 已經半退出，Meta 也很危險。中國我就不評論了，祝大家好運。但不可能有這麼多家中國公司都在訓基模。
晚點：那最終所有公司都要做 AI 轉型嗎？一些激進的批評者認為，AI 浪潮中，只有建築公司、輝達和一些硬體廠商真的獲益了。
李開復：轉型是必須的，不過有早晚。實體經濟會有一些空間，但你不知道你的競爭對手什麼時候先用。非實體經濟、數位領域的如影視娛樂、網際網路內容媒體、遊戲，馬上需要轉型，否則災難可能就來了。就像短劇創業者原來以為自己有護城河，知道怎麼拍、怎麼管劇組，但兩個月後 Sora 出來，規則就變了。
怎麼衡量 AI 是不是幫助公司了呢？如果只看它幫你砍掉了幾個程式設計師，那就太低估它。Coding 是幫公司裡有才華但不會程式設計的人能把好點子變成產品，也許還是這麼多員工，但能做出 10 倍的東西。第二，過去定製產品的生意很難做，因為成本太高、不能複製，Coding 讓定製軟體的成本大大降低。從零一萬物來看，我們 90% 的程式碼都是 AI 寫的，做產品變得超級快，開復 AI 就能做 demo，團隊增強一下直接見客戶。不要把大家當傻瓜，Anthropic 一年多收入從 10 億美元到 450 億美元，是因為大家覺得值才會付錢。
晚點：有人說，AI 是最偏愛年輕人的時代，小天才會得到遠超網際網路、移動網際網路時代的青睞。你曾經也是年輕的技術天才的代表，現在卻總被說 “年紀大”。今天看到這些年輕的技術明星，你會羨慕嗎，還是遺憾？
李開復：他們生在了很好的時代，大家看著小天才們賺大錢、改變世界，也許會形成很好的風氣，創造下一批偉大的公司。我生得早了一點，你們也早了一點。
但有些事不是只靠天才就能解決的。我見過太多科學家創業，問他怎麼做銷售？“雇個人不就行了”“讓銷售做合夥人”“那怎麼行，我來管。這很簡單”。講這種話的我就不投了。做了 To B 生意後，你會更明白公司不只活在技術世界裡。 (晚點LatePost)