優先級問題。
山姆最近有點煩。
原本靠著選品和體驗圈定中產的路徑，山姆在“家樂福敗退”“永輝超市虧損”的零售調整期活成了別人家的公司。2025年山姆會員店全管道銷售額突破1400億元，同比增長約40%；全國門店約63家，新開門店幾乎翻倍；單店年均銷售額超過20億元。付費會員從2019年的200萬暴漲至超1070萬。
但現在選品和體驗正在逐漸從山姆的優勢變成弱點。
6月15日，市場監管總局發文稱，已於近日約談山姆會員商店負責人，要求其嚴格落實食品安全主體責任。據瞭解，相關事由包括多起食品安全問題，比如消費者購買的肉類屬於臨期食品等。
這不是山姆第一次因為商品問題而引發爭議。早在去年，就有許多消費者不滿山姆下架了米布丁、低糖蛋黃酥等高回購率商品，取而代之的卻是低糖好麗友派、溜溜梅等普通商超也能買到的商品。隨後，去年底到今年，山姆又陸續被曝出棗泥核桃蛋糕中吃出假牙、螺絲椒農藥殘留超標等食安問題。在黑貓投訴平台上，和山姆相關的投訴高達一萬五千多條。
山姆比任何人都清楚，差異化、品質化的選品才是自己的立身之本。壓力之下，山姆開啟了人事調整。
據36氪報導，山姆會員商店中國CMO（首席採購官）張青已於近日提交辭呈。在繼任者到來之前的過渡期裡，前任山姆會員商店首席採購官及現任全職顧問Neil Maffey擔任代理山姆會員商店首席採購官，直接向劉鵬，山姆會員商店業態總裁匯報。
Neil Maffey在任的時候，主導了山姆品類結構轉型和差異化商品開發能力的建設，推動了山姆中國業務的快速發展。因此，這個決定也被普遍認為是山姆開始重新押注品質化。
有行業人士表示：“零售商有一個千億魔咒，超過千億規模就很容易變形走樣。因為組織能力很可能跟不上市場需求，財務相關的 KPI 一定會越來越重。”
要規模還是要品質，現在考驗山姆的時候到了。
01. 今時不同往日
某種程度上，山姆過去幾年的成功，不是源於“快”——更快的反應到了消費者的需求，而是源於“慢”——預判到了消費者的需求，並提前做好準備。
比如所有山姆的會員都知道山姆的進口牛肉品質好，但這得益於山姆中國團隊提前近十年的提前預判。從源頭供應鏈到冷鏈再到規範標準化營運，過去時間的積累使得其他同行無法複製出品質一樣，價格也一樣的商品。
從牛肉到黑豬，從蔬菜到涼感床品乃至爆火的“400克羽絨服”，山姆的爆品都會經歷好幾次迭代，最後用持續的品質交付來打出差異化。
這使得山姆的品要遠遠低於同行。相比於同行動輒萬級的SKU數量，山姆保持在 4000 個左右。在核心的自有品牌上，前任首席採購官張青任內（2018-2025 年），山姆年均新增自有品牌 500-600 款，再往前的Neil更少，年均上新只有 200-300 款。張青曾說，“如果有人能複製出一模一樣的商品，品質一樣、價格一樣，說明這個商品在山姆已經沒有差異化了，山姆就需要放棄了。”
山姆把品質的天賦點滿，讓消費者形成“閉眼買不踩雷” 的信任心智，構成了山姆最深的護城河。沃爾瑪中國CEO朱曉靜曾提到，山姆的付費會員達到第一個100萬時，用了21年；但第二個100萬會員，山姆只用了3年；第三個100萬隻用了9個月。
但今時不同往日的是，山姆面對的內外環境正在大幅變化。
對內，山姆正在成為沃爾瑪中國的增長主力。去年山姆貢獻了沃爾瑪中國超八成的營收，推動沃爾瑪中國整體營收同比增長21%，這也意味著山姆身上的KPI擔子正在越來越重。一個例證是，山姆正在摒棄此前謹慎的開店節奏，轉而走向大舉擴張的路子。入華20年，山姆拓店僅僅12家，但僅2025年一年就開出了10家新店，極速達前置倉數量已突破500個。
對外，更猛烈的擴張節奏意味著山姆開始面對更廣大的消費人群，但山姆的對手們更強了。
過去幾年，消費者越發轉向目的性、碎片化的購物，更看重性價比和便利性。從管道佔比來看，電商管道的份額仍在不斷增加，社區團購、即時零售等也搶走了大量客流。
這意味著能不能迅速反應消費者的需求，實現商品的獨特性非常重要。例如，去年盒馬僅在8月就集中上新了40餘款低GI（低血糖生成指數）自有品牌商品，覆蓋了主食、零食、水果等6大品類。
通過極高的上新頻率來保持對消費者的新鮮感和吸引力，同時又通過嚴格的數位化汰換機制來控制SKU總量，並針對不同業態（鮮生、NB）採取差異化的策略，盒馬確保了每一款在架商品都精準、高效。根據中國連鎖經營協會（CCFA）發佈的“2026年中國連鎖Top100”榜單，盒馬從第五名躍升到第二名，銷售規模為1070億元，同比增長42.7%。
所以現在看來，從引進低糖好麗友派、溜溜梅，到門店擴張加速，山姆很多現狀是壓力之下動作變形。而這些動作不僅沒能幫助山姆更進一步，反而打亂了自身的陣腳。
根據《商業觀察家》報導，山姆業績的增長勢頭有放緩趨勢。今年Q1山姆中國銷售收入達到450億元，按照Q1為傳統旺季的演算法，即使山姆中國全年銷售收入能達到1800億元，與去年接近40%的同比增長相較，是略微下滑的。
02. 山姆向上，沃爾瑪向下
事實上，我們提到的所有問題，山姆自身很清楚。去年10月，前阿里副總裁劉鵬空降山姆會員店中國區總裁，就被外界普遍認為這是山姆在高速擴張後，為解決增長焦慮與品控危機而採取的關鍵行動。
原因有以下幾點。
首先，劉鵬團隊具備很強的跨境選品能力，就任天貓國際期間，他帶團隊拉來了近2.5萬個海外品牌，八成以上都是第一次進中國。這對於山姆“全球精選”的核心商業模式是一個強有力的補充。
其次，山姆正處於歷史最快擴張期，但規模和品質很難兼顧，這裡就需要精細化營運。劉鵬的任命傳遞出清晰訊號：山姆要從追求門店數量，轉向深化會員洞察、提升商品與服務品質。
最後，加速數位化轉型。山姆的電商銷售佔比已超過50%，是山姆重要的增長極。他在天貓超市、淘鮮達等業務中積累了豐富的線上線下融合經驗，這正是電商佔比過半的山姆所急需的。
但現實已經證明了，山姆能服務的人群是有限的，抓不住更廣大的下沉人群。如果強行走本土化去擁抱更多的消費者，反而可能傷害到自己的基本盤。
從實際的市場動作來看，沃爾瑪堅定了“山姆向上，沃爾瑪向下”的市場策略，不再把所有的希望都放在山姆身上。沃爾瑪推出了自己的自有品牌——“沃集鮮”。
從產品上，沃集鮮既學習了山姆的供應鏈和商品開發能力，同時做了本土化改造，更適合高端之外的中端乃至更多的使用者。同時，沃集鮮借助沃爾瑪長期積累的供應鏈體系來托底，也追求盒馬那樣的上新速度和網感。
2025年的沃爾瑪中國供應商峰會上，沃爾瑪中國總裁及首席執行長朱曉靜曾提到，沃爾瑪業態將繼續升級轉型，加大門店改造，並探索中型門店和社區店；山姆則繼續聚焦“對生活品質有高追求的都市中產家庭”，強化品質、差異化和穩定規模供應。
對於山姆來說，重拾品質才是當下最需要做的。 (伯虎財經)