劉強東終於下手了。
公司和人一樣，到了某個年紀，新陳代謝就慢了。
管理的層級越多，決策的鏈條越長，響應速度越慢，就容易拖累公司發展。
一家兆營收的公司要主動“瘦身”，往往需要很大的勇氣與決心。
近日，據媒體消息，京東零售從上周起進行管理層級壓縮，取消所有C4、C5職級的管理者身份，相關人員直接掛靠至C3名下。管理層級減少兩級，leader節點數量大幅縮減。
與此同時，高層也發生人事變動。京東酒旅業務前負責人鄧軍、前酒店業務負責人高格雙雙離職。兩人為直接上下級關係，高格是鄧軍的直接下屬。目前該業務線暫由零售體系高管代管，具體調整方案尚未公佈。
過去幾年，京東多次圍繞零售、物流等核心業務壓縮匯報層級，推動經營單元貼近業務一線。這次取消C4、C5管理身份若消息屬實，意味著調整已經從業務單元劃分，進一步深入到管理節點本身。
01. 京東零售管理層級壓縮
京東零售的職級體系裡，C4和C5屬於中層管理節點，承上啟下，管著具體業務線和團隊。這兩個職級被取消，相關人員全部掛靠到C3名下，審批鏈條直接從C3開始往上走。
網上有“內部聲音”說，現在有些財務報銷流程已經需要批到C1了。管審批的人少了，需要批的人層級更高了，這意味著決策權正在往上收回。
現有規則要求C2序列團隊規模須大於50人，未達標的C3部門將被撤銷。這是對管理效率的一次硬考核，團隊不夠大，部門就沒了；層級不夠扁，人就掛到別處去。有分析認為，這種端到端的開發模式預計將提升項目交付效率30%以上。
截至發稿前，京東官方對此暫無回應。
過去幾年，京東多次圍繞零售、物流等核心業務壓縮匯報層級。但這次取消C4、C5管理身份，意味著調整已經從“管業務”深入到了“管人”的層面。
把上半年的人事變動串起來看，這條邏輯線會更清楚。
1月，京東酒世界負責人劉俊確認離職，團隊劃歸零售創新零售事業部，從獨立探索降級為補充業務。
2月，重金從美團挖來的酒旅核心締造者郭慶，不再管理酒旅業務，轉為集團戰略顧問。
4月，京東雲PaaS業務部負責人劉辰被曝離職，PaaS業務併入IaaS體系統一管理。
5月，汽車事業部繆欽、拍賣業務部韓成信雙雙退居二線，轉入零售辦公室擔任戰略儲備崗。
6月，物流元老胡偉、空降僅三個月的酒旅負責人鄧軍、上市僅半年的京東工業CEO宋春正，相繼離場或辭任。
7月，鄧軍直接下屬高格同步離職。
半年內至少七位核心高管離開或退居二線，橫跨零售、雲服務、物流、工業、本地生活五大類股。
梳理這些人的去向，會發現所有離場者幾乎都來自非核心、高投入、低回報的業務線。因此，這是一場對非戰略業務的集體收編。
跨過兆營收的關口，面對利潤與現金流高壓，全集團需要統一對齊利潤目標、創始人直接錨定長期價值。
長遠來看京東這次的組織變革，它並不是個例，而是大勢所趨。
Gartner預測，到2026年底，20%的企業機構將利用AI實現組織結構的扁平化，取消一半以上的現有中層管理職位。
今年第一季度，全球科技行業裁員約9萬人，創下兩年來單季最高紀錄，中層管理裁員佔比高達78%。
國內大廠也在同步做這件事。阿里淘天取消P序列職級體系，以扁平化項目制考核替代。騰訊WXG取消組長負責制，試行項目負責制。字節跳動升級為L1至L10十級統一職級。百度以5至12級職級體系取代T/P/E標籤，減少匯報層級。
當消費紅利見頂、存量博弈加劇，為了在競爭中奪得先機，大廠們紛紛選擇卸下包袱，輕裝上陣。
02. 京東酒旅一年三換帥
鄧軍和高格的同時離職，讓京東酒旅的戰略方向變得撲朔迷離。
鄧軍是今年3月才空降到京東酒旅的，此前是某OTA大廠的核心高管。從到任到被轉入戰略儲備崗，他只用了三個月。6月27日，90後京東管培生陳雲禾接過他的位置。
再往前數，2025年2月，重金從美團挖來的酒旅核心締造者郭慶，也不再管理酒旅業務，轉為集團戰略顧問。
一年之內，三易主帥。從美團老將到OTA空降兵，再到內部管培生，三種不同的背景，三種不同的打法，京東酒旅始終走在探索道路上。
2025年618，劉強東親自喊出“酒旅行業60%毛利太高，京東20%就能幹”的口號，正式宣戰酒旅行業。同年9月，京東與錦江酒店聯合宣佈深化合作。
2025年底，京東成立全資控股的“北京京東文旅發展有限公司”，業務版圖覆蓋旅遊、航空、文化活動等類股。
目前京東酒旅已完成初期商家拓展，落地了酒店加酒水供應鏈融合模式，近兩年累計收到了近五萬家商家的入駐申請。
京東還提出了“4+2”佈局：場景融合創新、企業級酒旅服務賦能、PLUS會員價值挖掘、供應鏈深度融合，外加AI和機器人技術加持。
京東方面明確表示，沒打算再做一個同質化的OTA平台，而是希望依託供應鏈基礎設施和AI能力，與酒店共同探索降本增效的新模式。
行業分析認為，京東關注的不是房間數，而是酒店經營的效率和基礎設施。酒旅競爭也正從流量之戰轉向結構與效率之戰。
但現實比戰略複雜得多。據交銀國際研報資料，攜程系（攜程+同程）佔據國內OTA市場71%的份額，在高星級酒店等高端業務上，攜程一家市佔率接近80%。抖音酒旅去年GMV約900億元，同比增長50%。小紅書也在高調進軍酒旅，試圖通過帶貨筆記吸引商家。
酒店觀察網創始人余雲平直言，攜程、美團等OTA平台已牢牢佔據消費者搜尋預訂習慣，京東仍處於冷啟動階段，短期內難以打破現有格局。
此話不假，酒旅是低頻消費，培養使用者新習慣需要更長周期。攜程一季度營收162億元，住宿預訂收入就佔了65億元，同比增17%，現金儲備高達1077億元。面對這樣的對手，京東酒旅想要越過攜程的護城河，靠做“差異化”是遠遠不夠的。
劉強東對此有過一句明確表態：“我們並不是一個所謂多元化的公司，京東集團所有業務只圍繞供應鏈展開，如果跟供應鏈無關的事情我從來不碰。”
翻譯過來就是，京東做酒旅不是因為看好旅遊市場，而是因為酒旅的供應鏈和京東已有的能力圈有交集。這就解釋了為什麼京東酒旅一直在提效率基礎設施，而不是搶房間、搶流量。
京東酒旅確實做到了另闢蹊徑，但走不走得通，還得看接下來誰來走、怎麼走。
《中國電商平台品牌商家生態研究報告（2026）》指出，中國電商行業已進入存量競爭與高品質發展平行的新階段，平台與品牌商家的關係正從早期的“管道博弈”、中期的“資源協同”，邁向當下的“價值共創、共生共贏”新階段。
但競爭不會消失，只會換一種形式。所有競爭，最終都是效率之爭。在發展面前，一切舊誼、情懷與江湖義氣，最終都難免讓位於最樸素的效率法則。
放眼來看，管理層壓縮、技術團隊整合、業務負責人更替，這些事情同步出現，顯示京東正在加速推動組織效率最佳化。
但架構變輕只是第一步，真正的考驗仍在於，扁平化之後能否帶來更快的業務判斷和更強的經營執行力。 (電商之家)