都以為蔚來要倒下，但他連續盈利了三個季度。
老周至今都不敢相信，去年這個時候，他還蹲在蔚來公司邊上，天天催促對方付款，“老闆生怕他們倒閉”。現在，蔚來每月出貨2-3萬套，已經翻身成為他們的大客戶之一。
在蔚來供應鏈中，老周這樣的經歷很普遍。
一家內飾供應商告訴36氪，去年公司生怕蔚來暴雷，催著蔚來盡快結算模具費，但蔚來缺錢，最後用數十台螢火蟲，以及部分樂道L60、蔚來ES6來抵債。有些供應商當時想避開蔚來的生意，乾脆就在蔚來詢價時“報個天價”，勸退對方。
供應商的擔心不是沒有道理。過去10年來，蔚來公開可查的累計虧損約1000億元，就在去年中，交出的財報還是單季度虧損50億元。隨著極越、那吒汽車接連倒下，市場對下一個“暴雷”車企的推測，自然瞄準了蔚來。
就連蔚來創始人李斌也說：“估計只有不到1%的人相信蔚來能盈利。”
但這1%的可能性被蔚來實現了。
9月1日蔚來披露最新季報，它實現了利潤2610萬元（non-GAAP財務標準）——這意味著它自去年第四季度以來，已經連續3個季度盈利。
在今年一片慘淡的車市中，這顯得很不尋常。
第一重壓力是，自今年上半年起，記憶體、電池等大幅漲價，導致車企供應鏈成本普遍上漲。第二重壓力是補貼退坡，消費者的購買慾隨之冷卻。根據乘聯會口徑，今年上半年國內乘用車銷量同比跌幅約20%。
縱然是過去的“績優生”賽力斯、理想汽車等，都從盈利滑向虧損，蔚來汽車卻成了少有逆勢而上的公司。
對比蔚來的既往表現，這也很不尋常：它用一年時間，就從年度虧損200億元，翻身走向盈利。
“斌哥總能絕處逢生”，有蔚來老員工向36氪感嘆。過去幾年，蔚來數次因虧損流血走到經營的懸崖邊，而李斌總能從外面找到新的大錢，將公司拉回來。如此，蔚來在“擴張、危機、融資、擴張”的周期裡打轉。
但這次不一樣。李斌擱置了過去融資續命的路徑依賴，從“向外”轉為“向內”：重塑產品理念，提升每一個環節的經營質量，嚴控成本費用、狠抓供應鏈——讓蔚來經歷了一場刮骨式變革，從而走向盈利，實現自我造血。
這場從虧損到盈利的極限逆轉，看似在一年之內奇蹟般發生，但如果從打破過去的產品桎梏，重建汽車產品力來看，蔚來為打贏這場“盈利之戰”，已經準備了4年。
01. 月銷量翻番：放下產品執念，做成“換電版理想”
“誰想做大屏，就去理想做。”一位前蔚來高管向36氪回憶，早期產品會議上，李斌曾如此斥責提出大屏建議的員工。
當時的李斌大概沒有想到，若干年後，熱銷的蔚來全新ES8、ES9、樂道L90等車型，會被網友們戲稱為“換電版理想”。因為這些車型都有統一的核心賣點，尺寸大、空間大，配置豐富，尤其是冰箱、彩電、大沙發這些理想汽車帶火的配置，一個不落，全部被蔚來裝上了車。
“ES8空間比較大，一家人用車也不擠，”一位剛買了這款車的車主說，而且相比二代ES8五六十萬的價格，三代ES8是四十多萬，他覺得“很有性價比”。
“換電版理想”的效果立竿見影。去年8月，改進後的新產品上市之後，蔚來的月銷量直線拉升，一度逼近5萬輛，同比翻番，尤其大型SUV產品ES8，在一些月份成為40萬元以上新能源車銷冠。即便今年車市行情遇冷，蔚來依然維持了3萬台左右的月銷量。
在此之前，蔚來的汽車常年困於車大空間小、續航短、性價比低的窘境，導致銷量始終難有起色。究其原因正是，在產品定義上，蔚來堅持著諸多偏離使用者主流需求的“執念”。
車內是否做大屏和多屏就是典型的例子。北大社會學出身的李斌，對家庭教育有著自己的理解，他在公開或者內部場合都表達過這樣的意思：“不願意我的孩子，坐在車上看這麼多屏。”因此，2025年之前，蔚來汽車的座艙內，都只有一個豎置的中控屏。
甚至為瞭解決車內沒有大屏的問題，蔚來找了一條迂迴路徑，就是向車主推廣AR眼鏡，讓使用者在車裡戴AR眼鏡看劇。
有蔚來員工回憶，為了讓這個決策合理化，李斌對內羅列了AR眼鏡的市佔率、AR眼鏡的體驗、AR眼鏡的成本及便攜性，等一連串證據，去論證AR眼鏡會代替車內螢幕。但後來的事實證明，AR眼鏡整個行業仍在發展早期，“典型為了彌補一個失誤，再做一個失誤決策。”
“車大空間小”，更是市場長期對蔚來汽車的詬病，也幾乎是當下電車的致命性缺陷。而這個問題來自蔚來的另一個執念：設計為先。
蔚來的品牌標籤之一就是“設計品味好”，公司以設計為驅動的理念貢獻了大部分功勞，設計師在蔚來的話語權也相當之高。但好看和實用一向難以兼得，在汽車上，比例精緻的造型設計也常常和車內的空間效率齟齬，蔚來早期就陷在這樣的困局裡。
有蔚來員工告訴36氪，當時二代旗艦車ES8的車身尺寸，本來是想設計成“前排1.8米，後排1.8米，第二排做到3拳的位置”，這樣可以保證女王副駕上腿托抬起來後，使用者的腳不會被卡住。
可二代ES8的設計師，以加長了軸距、車長後，整車外觀不夠精緻為由否定了這一構想，最終使得“二代ES8第三排很難坐人，加上沒有前備箱，儲物空間也不夠。”
“而且，軸距短了，卻配了個大輪轂（22寸），以至二代ES8二排座椅無法完全放倒，極大影響了舒適體驗。”這個問題一度導致座椅負責人離職。
其次，過早地相容歐洲市場，也限制了蔚來汽車的設計。二代ET5是蔚來一款對標特斯拉Model 3的個性化轎跑，同類型的小米SU7至今仍有月銷近2萬輛的成績，但蔚來二代ET5則長期不溫不火。
有蔚來人士告訴36氪，這款車的一大缺憾，就是“前機艙太短了”，“這車是深度考慮歐洲市場需求的車型，ET5對標的寶馬3系、奔馳C等車型，在歐洲都是不加長的”。
種種早期的產品執念，都成了蔚來捕捉中國主流市場需求的桎梏。同行們，則憑著大空間、冰彩沙，單車型衝到月銷萬輛，而蔚來的同定位產品ES8則常年徘徊在千輛上下。
就連後來的跨界造車品牌問界、小米，都開始衝刺到月銷3萬台規模，而手握10餘款車型的蔚來，依然在2萬輛左右掙扎。
教育市場的，最終會被市場所教育。蔚來投入巨資打造的二代平台（NT2）平台，卻一直產不出爆款車，李斌終於體會到了“忽視市場需求做產品”的代價。據36氪瞭解，2022年下半年，二代平台交付後不久，李斌帶領公司高層，連續召開產品復盤會，就是要找到二代平台產品失利的原因。
有前蔚來高管告訴36氪，會議上大家的統一共識就是產品“不親民”，沒有真正從使用者和市場的角度考慮問題。
“就拿車內螢幕來說，到底是做自己要的屏，還是市場需要的屏？”
即便到了最新一代（第三代）平台，李斌對大屏的態度，依然猶豫。有接近李斌的員工透露，最新一代產品定義過程中，李斌一度為車內的螢幕掙紮了好久，但最終還是妥協了，三代旗艦SUV車型ES8上面裝了五、六個屏。
加上螢幕還不夠，把汽車的造型和空間同步做大，補上冰箱、多個大沙發（零重力座椅）等配置後，蔚來新一代平台車型才開始找到銷量密碼。
2025年9月20日，三代蔚來ES8上市，更激進的車身、軸距，加上大容量的前後備箱，讓李斌有底氣在發佈會上,高喊出“MPV可平替”的口號。
另有蔚來人士告訴36氪，其實三代蔚來ES6原計畫於2026年發佈。但去年，蔚來內部評估，這款車現有產品力不足，同時考慮到今年已有ES8五座版，便將發佈時間推遲到了2027年。“產品力不足主要指的，就是尺寸不夠大。”
今天的市場比想像中還要卷，所以蔚來寧可延期一年，加大尺寸，並加上零重力座椅這些配置。
“做大車等於好賣車”的經驗，不光被蔚來用於定義SUV車型，也被覆制到了主打個性化的轎跑車型ET5。
36氪瞭解到，蔚來初步計畫把三代ET5的車長做到接近5米，“軸距在上一代車型的基礎上多做拓寬十多公分”。這意味著，明年的ET5後排空間有望發生質變，新車在主打運動的同時會兼顧後排家用。
更深層次的變化，在於產品定義的邏輯。有蔚來人士表示，以前在做產品定義時，是簡單地對標奔馳、寶馬，“對於要把車賣給誰，思考得相對較少”。
而現在，蔚來的產品定義，更多的學習行業目前最成功的車型案例，在定義一款車的同時，也在思考自己的目標群體要什麼。“三代車定義的時候，蔚來先把客群分為for me（悅己）、for business（商務）和for family（家庭）這幾類，再基於這些細分場景做產品定義”。
幸運的是，企業內部的“人和”，趕上了純電車產品加速滲透的“天時”，進一步放大了蔚來三代車的收益。
充換電基礎設施的完善、超快充技術的普及，都快速緩解了使用者的電車補能焦慮，推動純電車銷量快速增長。乘聯會資料顯示，2025年，純電銷量同比增長超24%，增速跑贏新能源大盤，也超過增程所在的插電混動車型。
今年以來，油價的上漲更是給純電車的增長添了一把火，有車企高管告訴36氪，上半年自家車企的油車銷量“一下子掉了50%，直接被打懵了，完全不在預期內”。
蔚來圍繞產品定義進行了一整套反思和調整後，疊加純電賽道上揚，其三代車產品開始收穫。
8月21日，李斌在朋友圈發佈喜訊——三代ES8在亮相一周年之日，迎來了第14萬台車的交付，最新的旗艦SUV車型ES9交付73天也累計突破2萬台。
與此同時，一場為了盈利的營運精細化風暴，也滲透了這家公司的每一層肌理。
02. 對外找錢，蔚來化身“零部件供應商”
去年，李斌在一次內部會議上表示：“任何一筆錢、一個崗位、一個項目、一個固定資產投資，都要有人付錢給你。要麼從外邊掙錢，要麼從內部掙錢。”
蔚來從外邊掙錢的方式，不僅是多賣車，它還把自己變成了人力外包公司、零部件供應商。
“現在只要超過200萬元的業務，斌哥都會努力爭取。”一名蔚來管理層這樣對36氪表示。
“很多員工手頭都有外包項目在做。”有蔚來員工給36氪舉了些例子，公司有人曾在年初前往歐洲，幫一家供應商爭取海外主機廠標的，如果成功，“能給蔚來掙到小幾百萬”。
也有人在給移動做APP，“估計也就掙個七八十萬，但斌哥也覺得是錢”，而且這筆錢對公司來說是淨利潤，因為人力成本蔚來已經支付。
除了賣人力，蔚來也賣技術，而且“什麼技術都想賣”。
蔚來眾多技術堆疊中，掙到大錢的是晶片業務。
蔚來晶片子公司——神璣科技已初步打開了外供局面。據36氪瞭解，蔚來神璣晶片已獲得來自合肥的邊緣推理項目定點。
去年，神璣科技與愛芯元智、豪威合資成立創元智航。有接近愛芯元智的行業人士告訴36氪，晶片技術外供，給蔚來帶去了一筆還不錯的收益，而且如果晶片出貨量較大，創元智航的收益還會擴大。
如今，合資公司創元智航的第一顆輔助駕駛晶片，有望進入吉利的供應鏈，吉利的初步構想是用兩顆晶片開發L3自動駕駛業務。另有幾家頭部車企也對這顆晶片很感興趣。
輔助駕駛晶片的自研，一度是蔚來最燒錢的業務之一。李斌曾在2025年的中國電動汽車百人會論壇上，測算過NX9031晶片的研發成本——一顆NX9031神璣晶片的研發投入，足以建成1000座換電站。
但有行業人士測算，年銷量不到200萬輛的車企，根本算不平自研晶片的帳，外供則無疑是最好的分攤研發投入的方式。
03. 謹慎立項，嚴算投資回報率
在企業集體向外找錢的氛圍中，對內的降本意識也在形成。
蔚來歷史上，曾數次遭遇資金鏈緊張，李斌也曾多次控制開支以自救。但過往的成本控制往往是“大刀闊斧”式的，比如裁員、砍門店、砍非核心業務。
但今非昔比，新造車早已不再是資本的寵兒，市場只相信實實在在的銷量和利潤數字——蔚來這次省錢不只省“大頭”，例如員工總數從4.6萬人銳減到3萬多人，還要將成本控制的顆粒度變得很細，細到要摳營運細節。
正如李斌自己說的，“花出去的每一分錢都要聽到迴響”。
今年年初，蔚來各個部門都在琢磨2026年的降本方案。頗讓一些蔚來員工啼笑皆非的是，在各種降本手段都想盡後，團隊又熱火朝天忙著收攏裝置，想以此省一筆工位費。
有蔚來員工告訴36氪，在CBU經營機制下，行政部門會向每個部門收取工位費。“不僅員工佔用了工位要算錢，研發部門的裝置如果佔用了工位，也要算錢。最後大家乾脆把裝置收一收，騰出幾個工位，或者乾脆把裝置搬到會議室工位上去，這樣每個工位費可以少交大概100塊錢。”
蔚來的“摳門”，更直接地體現在企業更嚴格的立項稽核上。
36氪瞭解到，以前“一個100多萬元的項目，可能VP不會太管，項目評審會就能定”。
而現在，這些流程的執行都開始強化，一個70萬元級的項目要想立項，VP要批，百萬級的項目立項，可能就需要李斌親自審批。
審批標準也更加嚴格，即使一個10萬元的項目想要立項，也必須在立項材料中算清楚投入產出比，並要在項目執行完成後通過投資回報率的核驗。
因而有蔚來管理層發出這樣一番感慨：“ET9的線控轉向幸好是啟動得早，如果放到現在，估計是沒法立項的，這項技術的開發費用，現在看來簡直是個天文數字。”
這番話並不算誇張，據一位蔚來管理層觀察：“從前的李斌，看大不看小，強調搶佔技術、市場先機，為此，願意投入人力、財力，過程中有些錢浪費了就浪費了。
所以，“以前一個項目在蔚來很容易立項，甚至在立項前，很多人不會充分評估可行性、投資回報率”。比如手機業務，就是蔚來過去高舉高打風格的典型縮影。
有接近李斌的蔚來管理層告訴36氪，在李斌啟動手機業務之前，前蔚來手機業務一號位尹水軍，以及多位蔚來高管投資人都勸過李斌，不要踏入手機這片紅海。尹水軍曾建議李斌，實在要做，就做投入更小的智能手錶。“但他們那裡勸得住李斌。”蔚來甚至一度規劃了耳機、平板等多條產品線。
直到經歷過生存危機的洗禮後，李斌在去年一次內部會議上承認，自己“需要檢討”，並放話“以後即使是我說要干，算不過來帳，也不要干”。
04. 李斌狠抓生產和供應鏈，蔚來補上製造業的課
開始學著精細化營運後，李斌也像眾多傳統車企的掌門人那樣，試著從供應鏈的毛巾裡擰出更多水。
此前李斌本人並不過多參與供應鏈的決策。有蔚來高管告訴36氪，2025年之前，蔚來供應鏈的會上，“李斌出席的頻次相對近一兩年要少”。
對供應鏈的鬆散管理，直接影響了單車成本的控制。
拿蔚來汽車中控台的無線充來說，有蔚來員工告訴36氪，在2023年之前，“成本要600塊錢”，後來“手機團隊去做，成本降到了100塊錢”。然而，即便是一些蔚來管理層也說不清，之前高出的500塊錢，到底是高在那裡。
在汽車這個長鏈條的製造業，對供應鏈的管理精細化程度，幾乎決定了企業的盈利能力。正如那位發明了“豐田生產方式”的前豐田副社長所說——“節省一分錢也是創新，供應鏈的浪費是最大的浪費”。
極致的成本和競爭壓力，終於讓李斌不得不正視自家供應鏈的癥結。36氪獲悉，蔚來供應鏈VP此前一直向負責製造和供應鏈的蔚來副總裁沈峰匯報，現在也經常直接向李斌匯報。
從去年起，蔚來整頓供應鏈的又一大重要舉措，就是在供應商准入制度上，大面積推行“首選”“優選”機制，這類似於特斯拉，通過“聚量”的方式，把每年的需求優先給到幾家戰略合作供應商。
“這樣每家供應商拿到的量同樣不小，蔚來也可以獲取更大議價權，撬動降本”，此外，蔚來也省去了向多家供應商發包詢價、逐家交流。
同時，2025年，蔚來也跟隨行業節奏，將成本測算部門從採購部門拆分，作為獨立部門向CFO匯報，且成倍擴張了人手。
成本測算，是各大車企近幾年都在狠抓的環節，供應商拿到的報價，大部分都出自成本核算部門之手，“厲害的成本工程師，能算到供應商的’底褲’都不剩”。
蔚來也對成本測算部門提出了這樣的能力要求。比如對於一些製造成本較高的零部件，其價格很大程度上取決於工時，蔚來成本團隊就會去供應商的線上，掐著秒錶，計算每道工序大概需要幾秒。
“算清楚時間後，再核算零部件生產的工序、用的生產裝置等等，幾乎就能把成本摸得八九不離十”。
除了在供應商那裡尋求降本，2025年，蔚來內部還設立了金點子獎，激發工程師的技術創新。蔚來管理層會把每個降本點子，從上到下進行排名，取一定比例頒發金點子獎。
據36氪瞭解，這個獎項的評審包括幾個緯度：一技術難度，二是否可復用，“但是最重要的是降本，最終達成的毛利和立項之初的成本預期比，降本幅度最大的，打分就很可觀。”
不光是成本沒達標的項目，即便是已經量產的項目，蔚來也要找出降本的機會。
“除了銷量較小的ET9，幾乎每個項目都看”。團隊會把重新開發零部件的成本，和預估能節省的費用比較，投入產出比至少要達到1：3。
“假如修改零部件設計的投入是50萬元，公司就要求能節省150萬。否則財務不會審批這個降本方案。”
36氪曾問多位受訪者，CEO李斌在低谷逆襲的這兩年是否有明顯變化，得到的答案更多是“變化不大”，他依然十分關注使用者體驗、參加車主活動，也還是經常在會上提出一些大膽的想法，也鼓勵大家去嘗試。
但也有人補充，李斌留給財務的權限明顯大了，“允許CFO（首席財務官）在會議上對他做更多制衡”。
成立十餘年來，蔚來累計虧損了1300億元，數次經歷至暗時刻。而今，企業在車市寒冬中逆勢上行，連續取得季度盈利，某種程度上，信奉《日航的奇蹟》的李斌，正在鍛造“蔚來的奇蹟”。
蔚來早早就將“造車是泥濘賽道的馬拉松”掛在公司的牆上，但似乎直到今天，這句口號才在行業和蔚來身上變得寫實。
一次訪談中，李斌回應36氪的問題“如何應對汽車行業的高度同質化競爭”，他給出的答案是，“每個環節做到3-5個點的領先”。這大概是汽車製造業對一位造車掌舵人最深刻的洗禮，也是他們迎戰未來漫長鏖戰的根基。 （應受訪者要求，文中提及的老周為化名） (36氪Pro)