過去十年，運動影像市場有一條清晰的分界線：大疆管天，影石管地。大疆主導無人機，影石統治全景相機，兩家各自為王，井水不犯河水。
直到2025年7月。
影石宣佈進軍無人機市場。48小時後，大疆火速官宣首款全景相機Osmo 360。兩家的關係從“井水不犯河水”變成了“貼身肉搏”。
在中國消費電子行業，影石創新（688775.SH）是一個特殊的存在。
它不跟巨頭拼參數，不擠紅海搶份額，甚至不太像一家標準的消費電子公司——70%以上的收入來自原創品類。全景相機、拇指相機、全景無人機，這些產品在影石入場之前，要麼不存在，要麼只是極客玩具。
它是少有的“品類定義者”，而不是“品類競爭者”。
但2026年上半年，這個“定義者”的帳本有點反常。營收增長50.29%，但利潤下降94.15%，毛利率下跌10%……一個最擅長創造市場的公司，為什麼突然在賺錢這件事上變得吃力？
和巨頭貼身肉搏了一整年，影石還好嗎？
劉靖康其實預想過這一天。多年前做這個決策的時候，他就知道會刺激大疆“抄家”，“即使以此為代價，我們也選擇了啟航。”他把大疆比作“魔鬼教練”——和強者競爭，“你也會跑得更快”。
大疆創始人汪滔在一次公開訪談中，將影石創始人劉靖康比作“紅孩兒”。這個比喻很傳神，“紅孩兒”能跟“孫悟空”過招，靠的不是蠻力，是靈活，還有那一口三昧真火。
2025年，大疆全年營收超過800億元；同一時期，影石的全年收入不到100億元。規模不在一個量級，但打法可以不同。
全景相機是這場交鋒的最前線。這是影石最主力的品類，貢獻了超過一半的營收，也是它深耕十年的護城河。大疆2025年7月才推出首款全景相機Osmo 360，憑藉品牌勢能和價格優勢，一度在國內電商管道拿下49%的份額。大疆的意圖很明確：用最短的時間，攻入影石最核心的腹地。
但影石沒有垮。2026年一季度，影石全球全景相機銷額市佔率回升至71%；今年618大促期間，影石全景相機銷額佔比高達79.5%。它正在緩慢地收復失地，不靠降價，而是靠自己的獨創技術，靠別人追不上的時間差。
自去年7月宣佈進軍無人機市場，同年12月影石就發佈了全球首款8K全景無人機影翎；今年6月，又發佈全球首款雙攝雲台相機Luna Ultra。
從無人機到雲台相機，影石幾乎是以一年兩個新品類的速度在跑。
影石的市場份額沒有因為大疆入場而崩塌，反而在競爭中穩住了。這說明其基本盤具備韌性，也說明“定義新品類”的能力，在巨頭入侵時是最有效的護城河。
現在，影石正在支付一筆不小的“學費”，而這場投入背後，是和大疆之間曠日持久的競爭。
影石2026年上半年營收55.17億元，創歷年同期新高，說明市場需求和增長動能沒有問題。利潤被壓縮，並不意味著經營能力惡化。影石創始人劉靖康在2025年致股東信中說得很直白：“犧牲短期利潤是為了長期發展。”
利潤去了三個地方。
第一，供應鏈。影石選擇主動鎖價備貨，用現金流換取供應鏈安全和成本鎖定。
過去一年多，記憶體晶片價格持續走高，據瑞銀測算，年前記憶體晶片約佔影石創新相機物料成本的5%，到上半年這一比例已被推高至約20%。
上半年影石針對記憶體晶片的戰略採購金額接近20億元，存貨從年初的29.19億元增至62.12億元，躺在記憶體晶片帳面上的餘額就有17.48億元。如果晶片價格繼續上漲，這筆囤貨會從成本負擔變成利潤蓄水池。
第二，研發。影石的研發費用率遠超同行，上半年研發費用超過10億元，同比上漲79.26%，研發費用率18.78%。
今年上半年，消費電子行業中偏向B端的企業平均研發費用率為3.05%，偏向C端的企業平均研發費用率為6.64%。
影石在主動把利潤表上的數字轉化成技術壁壘。2026年上半年影石新獲專利141項，累計專利超1200項。在同行選擇“保利潤”的時候，影石選擇“買未來”，為新品類拓展和市場教育付學費。
第三，管道改革。影石正在把銷售主戰場從線上騰挪到線下，打法兵分兩路：國內“借船”，海外“造船”。
2023年初影石國內專賣店僅5家，到2025年底已增至300家。7月，三款核心產品一次性入駐全國超500家Apple授權專營店，並宣佈全線旗艦產品將入駐榮耀線下門店。這是借成熟管道的流量和信任，降低消費者的試錯門檻。
海外則是自己造船。8月，日本首家旗艦店落地東京；9月，北美首家直營旗艦店將在紐約時代廣場開業……截至目前，影石全球體驗零售店已超過10000家。
代價也很清晰。線下是重資產模式，上半年影石銷售費用達到10.17億元，租金、裝修、人員、營運都是持續的固定支出。
多重壓力疊加，擠壓了影石的利潤空間。但影石在半年報中表示，這些影響是階段性的。利潤承壓是短期現象，而非經營能力的長期惡化。
也許當下的這份財報真正值得追問的，不是“錢去那了”，而是“錢換來了什麼”。
錢換來的第一樣東西，是速度。
但速度只是表象。影石真正的“三昧真火”，是把一項技術打磨到極致，然後快速遷移到新品類的能力。
在全景相機領域沉澱十年後，影石形成了一套可跨品類復用的技術中台：全景成像、AI影像處理、FlowState防抖演算法。
據說影石內部有一種獨特的氣質，這裡沒有森嚴的層級，沒有冗長的匯報鏈，員工可以為一個想法直接找到創始人討論，也可以因為興趣轉去一個完全不相關的崗位。
有媒體將這種氛圍形容為“烏托邦式”，它不像一家標準的消費電子公司，更像一個巨大的創意工坊。在這裡，創新的優先順序高於流程，試錯的成本被容忍，奇思妙想有生長的土壤。
但自由的另一面是鬆散。當大疆這座大山真正壓過來，影石發現，拼創意可以贏一時，拼系統才能贏長久。
大疆背後是精密的系統化能力——嚴絲合縫的供應鏈管控、精密的成本核算和高效的組織執行力。影石擅長從0到1的創造，卻尚未建立起從1到100規模化複製的工業體系。
但速度不能只靠靈感。影石正在一點一點拼出自己的系統化能力。
第一塊拼圖，是盈利模式的重構。劉靖康在2025年致股東信中首次闡明，影石未來的商業模式要向軟體服務傾斜，雲端服務能夠避險硬體利潤收縮，搭建軟硬體協同的完整商業閉環。就像蘋果的壁壘從來不是iPhone的硬體參數，而是App Store構成的生態，是使用者一旦進入就很難離開的雲端服務。
影石想走的正是這條路。基礎AI剪輯和通用範本永久免費開放，降低門檻；高階專業成片渲染、大容量雲端記憶體、專屬創意範本則採用積分兌換和月度訂閱的付費模式。先用硬體把使用者圈進來，再用軟體服務把使用者留下來。
第二塊拼圖，是創新效率的組織化。過去影石的創新靠“靈光一閃”，每個新品類都像一次創業；現在它正在建立可復用的技術中台，靠系統化的技術儲備和快速響應的市場機制把積攢下的底層能力從全景相機遷移到新品類上去。
這是一種更難的組織進化：不變成大疆，但要有和大疆掰手腕的系統性力量。
這場博弈的本質，也不只是兩家公司的產品之爭。表面看是行業巨頭與細分龍頭的對抗，骨子裡是大公司文化與創新組織文化的碰撞。
回到最初那個問題：和大疆打了一整年，影石還好嗎？
可以確定的是，影石和大疆博弈不會在短期結束。大疆帶來的壓力是真實的，但影石的成長也是真實的。這場角力的勝負遠未分明，但影石沒有退縮。
影石正在走出烏托邦。但它能不能在保留創新的同時建立起真正的系統能力，還需要時間的檢驗。營收增長證明它還在奔跑，利潤下降證明它願意為這場長跑支付學費。
在巨頭壓力下，不被徹底打垮就是贏，而影石想做的，或許不只是不被打垮。 (財經無忌)