今年，恰逢沃爾瑪進入中國市場三十週年。從1996年在深圳開出第一家山姆會員商店，到如今業態遍佈全國，這家跨國零售企業是中國消費變遷的親歷者。沃爾瑪中國交出連續15個季度增長的成績單，近兩年兩個季度營收同比增幅均超過20%。在澳門舉辦的首屆《財富》領軍者論壇上，沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜分享了對中國消費市場以及實體零售長期生長的思考。
朱曉靜在該論壇對話中表示，機遇不在於簡單復刻舊模式，而在於把服務做得更好。企業需要釐清什麼必須堅守、什麼需要主動改變。對於沃爾瑪而言，“幫顧客省錢，讓他們生活得更好” 這一初心始終不變，但業態形態、商品矩陣、服務方式，則必須跟隨本土消費的脈搏不斷進化。
“在中國，便利可能意味著下單後30分鐘內就能收到商品；而在世界其他地區，便利可能是指30分鐘車程即可到達門店。”朱曉靜在論壇上表示，價格預期不同、對選品的理解不同，都在重塑社區消費生態，這也要求外資零售不能簡單把海外成熟模式照搬落地，深度本土化才是紮根的根基。
“我們只有一個老闆，那就是顧客。”朱曉靜在論壇中著重表示，本土化的核心不是形式層面的調整，而是把 “顧客第一” 真正落到每一項經營決策中。不能把 “顧客第一” 只當作一句口號，要讓它成為組織內部判斷業務方向的第一標尺，不是技術優先，不是商業模式優先，也不是股東優先，一切經營動作都應回歸服務本土消費者的本源。
過去十餘年間，大量前沿零售創新在中國破土而出。
“很多人認為創新主要源於數位技術，但在我看來，更關鍵的因素是對消費者近乎極致的關注。”朱曉靜在論壇對話中表示，這一代中國消費者親歷社會經濟高速發展，樂於接納新鮮事物，企業快速創新、消費者願意嘗試新選擇，由此形成良性循環。激烈的市場競爭之下，同質化很難贏得使用者，企業不能只盯著同行的動作，也不能單純依賴市場調研報告。“不能只坐在辦公室裡看市場調研報告，更要設身處地站在消費者的角度思考，挖掘那些沒有被直白說出的潛在需求，創造能夠被消費者切身感知的差異化價值。”
線上浪潮席捲零售行業，不少傳統線下企業面臨轉型考驗。沃爾瑪中國電商銷售額佔總銷售額比重已經達到約 55%，成為增長的重要引擎。
朱曉靜在論壇上表示，線上與線下不是非此即彼的對立關係，管道只是服務消費者的不同載體。實體門店承載的體驗價值無可替代，線上履約拓展服務邊界，全管道轉型的本質，是面向消費者輸出完整的價值主張。實現這樣的轉型，需要自上而下的組織變革。近年來，沃爾瑪依舊保持高品質的擴張節奏，北京新的山姆會員商店不久前正式開業，持續加碼中國市場。
山姆會員商店的亮眼表現，正是這套經營邏輯的生動實踐。會員制零售，不是簡單收取會費，而是扮演會員 “專業買手” 的角色。
朱曉靜在論壇中表示，在會員模式下，供應商不是競爭對手，而是共同服務會員的合作夥伴。通過大規模商品篩選，為會員把好品質關口，讓消費者不必反覆比價挑貨，緩解家庭採購的決策焦慮。會員信任，來源於穩定可靠的商品，也來源於線上線下一體化的完整服務體驗。
數位化時代，人工智慧正在走進零售產業鏈，但工具終究服務於人。“AI 應當服務於人，賦能員工，把人從繁瑣事務中解放出來。”朱曉靜在論壇上表示，在商品品類評審環節，AI 可以整合海量消費資料，拓展多場景分析維度，為採購輸出參考建議。但資料只能還原消費者在現有選項之下做出的選擇，無法捕捉尚未被滿足的潛在需求，更無法預判什麼產品能夠帶給使用者驚喜。“AI 能夠提供洞察建議，但最終的採購決策權仍然掌握在人手裡，人的洞察與共情，是技術難以替代的核心競爭力。”
引用山姆・沃爾頓的商業理念，朱曉靜在該場論壇對話中表示，“要敢於獨闢蹊徑，不盲從大流。這句話不只是面對困境時堅韌拚搏，更意味著拒絕跟風，走出適配自身的道路。展望下一個階段，技術會持續更新迭代，消費習慣也還會繼續演變，但零售服務民生的核心不會改變。”
中國超大規模市場的優勢，蘊藏在億萬普通消費者的日常需求之中。對外開放持續深化的環境下，外資企業與本土市場雙向成就。實體零售的韌性，從來不是來自規模的盲目擴張，而是始終望向消費者，在變與不變之間找準定位，在時代浪潮之中深耕細作。無數市場主體的堅守與探索，也將持續為中國消費高品質發展注入源源不斷的活力。 (新華社)