瑞幸向左，庫迪向右
瑞幸咖啡如今在萬店之後，還沒開啟收割，仍繼續大搞9.9一杯，這是有原因的。
2022年10月22日，距離瑞幸五週年紀念日還有六天，陸正耀的新咖啡項目庫迪（COTTI）在福州IFC開幕。當天，老陸和前瑞幸CEO錢治亞發朋友圈慶祝稱“咖啡夢想家再啟征程！集結號吹響！”，還配上三個“拳頭”和三個“喇叭”以示幹勁滿滿。
庫迪也確實很「有勁」。無論是一年開店7千家，率先發起9.9元咖啡價格戰，還是與阿根廷球隊、王者榮耀聯名，請範丞丞、王一博等頂流明星代言等運營動作，都帶著最純正的瑞幸味和滿滿殺意，毫不避諱地將競爭擺在檯面上。
只是挑事的是庫迪，價格更低的也是庫迪，但最後看起來還是瑞幸稍勝一籌。
暫且不論老陸是真「碰瓷」還是真想贏，迎來這位永不停歇的創業家後，咖啡業八成是沒有安寧日子過了。
01 庫迪為何能一年開7千家店？
一年開7000家咖啡店是什麼概念呢，星巴克在中國經營了23年才做到這個數字，老陸上一次做瑞幸也花了4年多才做到這麼多店。
庫迪作為一個剛成立的品牌，憑什麼能在那麼短時間內吸引那麼多人來加盟？直到現在庫迪也沒有公開資訊顯示有融資，被限制消費的老陸從哪裡搞來資金這麼快開店？
做生意的錢一般有三種來路，一種是投資人給的，一種是自己賺的，還有一種是從上下游供應鏈裡薅來的。庫迪開店的秘密，就來自於第三種。
一位資深從業者王海波告訴雷峰網，賣咖啡是一門完全不同於賣甜味飲料的生意，苦澀的味道天然讓人排斥，購買者起初可能只是為了嘗鮮或一時提神，但喝習慣之後神經系統會對這種亢奮的刺激感形成依賴，從一週一杯變成一天一杯。
換句話說，只要喝咖啡的習慣培養起來，就完全不用擔心復購率。
這麼省心的商業模式，全中國都找不出幾個，自然也吸引了許多加盟商和供應商的目光。
加盟商張浩告訴雷峰網，去年他們做市場研究時就發現，在不少二、三線城市瑞幸單店利潤率能做到30%以上，不到6個月就能回本。有些小老闆嚐到甜頭會連開五、六家，每月入近10萬元。
儘管後來門市利潤率因市場競爭而略有下滑，這個生意在地域圈子裡仍被認為是優質資產。
但瑞幸基本上只對低線城市開放加盟，資質審核非常嚴格。例如瑞幸要求經營者俱備當地住房，驗資要有150萬元，具備三年以上從商經驗。就算門市審核通過，加盟者還是不能開店，他們還要像找工作一樣參加瑞幸的面試。
換個說法，瑞幸這種做法不像是幫加盟商賺錢，而是在人群中尋找本來就很能賺錢的那一撥人來合作，這也保證了瑞幸一線的服務品質。
但庫迪不一樣，為表庫迪「幫助每個咖啡夢想」的誠意，聯營商門檻首先降了一大截。
除了和瑞幸一樣不收加盟費，庫迪早一批加盟商還有限時10萬服務費額度減免，相當於大半年收入不用給庫迪付錢。
如果加盟主沒有經營經驗，庫迪本部也會招募代理店長幫忙管理門市。低價賣咖啡有虧損也沒關係，官方有各種補助給加盟主兜底。
自2022年10月開店伊始，庫迪招商團隊就在每個城市首店開張的時候，邀請當地的潛在加盟商過來面對面交流。這些招商團隊的高階主管，大部分都是陸正耀神州租車時期就跟隨的下屬，他們對於庫迪的迅速起步作用至關重要，對於陸正耀本人也保持著頗具江湖道義的敬畏。
招商團隊最喜歡對潛在加盟商說的話有兩部分，一是庫迪就是瑞幸出來的人搞的，潛在意思是瑞幸那麼成功，庫迪也能成；二是陸老闆帳上有100億。
珠玉在前，加盟主不一定相信陸正耀，但大多對咖啡賽道的成長深信不疑。
所以當瑞幸同樣打法的庫迪出現時，他們都認為是機會來了，紛紛找到老陸要求加入，據說老陸的辦公桌上曾壓著上千份加盟申請表。
陸老闆是不是真有100億，大家不知道，但快速擴張的加盟店，確實給庫迪輸了好大一波血。
庫迪所有門市的收支都是走營運系統自動結算，只要加盟商不把資金取出來，庫迪的門市越多杯量越大，沉澱在門市帳戶裡營運資金也就越多，在一定安全範圍，這些資金都可以用來增加金融槓桿。
公開資料顯示，達到千店規模後，庫迪與供應商的結算模式從一般的現金和月結變成了銀行承兌匯票。簡單理解，相當於庫迪找銀行開了一個長達六個月的「花嗆」。
然而用過花唄的朋友都知道，這種操作的風險也很大，如果大批加盟商經營不善關店閉店引發兌現潮，庫迪極有可能繼瑞幸之後再次暴雷。屆時，老陸將再無東山再起的資本。
02 瑞幸起死回生靠的是什麼？
2023年6月5日，瑞幸編號NO.10000的門市落地廈門中山路步行街，標誌著咖啡賽道正式迎來自己的萬店時代。
瑞幸看起來已經完全擺脫了三年前暴雷的陰影。去年通路端，瑞幸甚至比庫迪還多開出1千家店，品牌和產品端也聯合推出了爆款醬香拿鐵，直接賣到斷貨。
這三年瑞幸到底做了什麼？用CEO郭謹一的話來說，現在的瑞幸除了還保留著最初的名字，其實已經是全新的企業。
表面上，瑞幸的商業模式依舊是陸正耀留下的那套東西，但內裡的運作打法已經從粗放變得精細，效率提升了許多。
舉個例子，同樣都是低價補貼，瑞幸早期補貼屬於大水漫灌式，只要是新客，只要是不常喝瑞幸的用戶，瑞幸就會不計成本地直接發券。有的用戶為了套優惠券，會養好幾個帳號換來喝。
這次價格戰則不同，投資人劉寧告訴雷峰網，瑞幸看上去活動力度很大，實際9.9元的訂單量僅佔總單量的30%。而庫迪8.8元的單量佔比能達到70%，基本上賣一杯要倒貼一杯。
哪些產品能打價格戰，哪些不能打，怎麼打，瑞幸的成本帳也算得很細。
例如瑞幸定位高階的產品小黑杯和其他週邊產品就從來沒有參與過9.9元的活動，但用戶每週打開瑞幸下單系統時偶爾也會順手帶一件，無形中就帶動了這些高毛利產品的銷售。
而且作為「續命水」般存在的瑞幸，打工人怎麼可能一周才喝一次，但9.9元券一周僅有一張，用戶週內第二次買就恢復正常價，只有附近有庫迪的瑞幸店，9.9元券才會多發幾次。
這樣的瑞幸，就像北上廣突然決定要存錢買房的年輕人，一夕之間變得精打細算起來。
這種轉變與CEO個人的管理風格有著直接的關係。
在熟悉瑞幸管理階層的張涵看來，陸正耀是個大開大合、有江湖氣的創業者，他思維活躍善出奇招，但個人管理風格強勢激進，常把瑞幸搞成一言堂。新任CEO郭謹一則完全相反，不僅個性溫和謹慎，管理也更有系統化，擅長精細化營運。
為配合這種風格的轉變，一群擅長且支援精細化營運的主管也被留了下來。首席成長長楊飛就是其中之一。
楊飛是參與了瑞幸全部成長過程的共同創辦人，也是老陸身邊地位不亞於錢治亞的行銷大將，神州「Beat U」和早期瑞幸「小藍盃」的出圈都是他做出來的經典行銷案例。
但出事後，楊飛並沒有跟著老陸離開瑞幸，而是留下來並承擔了品牌行銷和用戶運營兩個部門的工作。
這種「品運合一「的措施，一來直接提升了行銷的用戶針對性。二來方便根據使用者回饋快速調整行銷效果，給了這位行銷大師極大的發揮空間。
瑞幸提前簽下代言人谷愛凌，以及去年醬香拿鐵的出圈，都是楊飛綜合考慮品牌形象和用戶定位後的成功決策。
而楊飛一手打造起來的瑞幸私域流量池，規模已經接近半個美團外送。這不僅是瑞幸數位化最直接的用戶資料來源，也是優質的行銷傳播管道，甚至時不時還能做些流量變現，為公司賺點零用錢。
楊飛守住品牌行銷和用戶成長，瑞幸另外兩名大將曹文寶和周偉明則分別負責門市營運和產品研發。
履歷顯示，曹文寶先前曾是麥當勞北京地區的經理，有豐富的門市管理經驗，瑞幸暴雷後不少門市的關停優化，都有其參與身影。週偉明手中更是誕生了生椰拿鐵、茶咖等經久不衰的爆品。
他們將營運生產的每個環節拆解優化，不斷嘗試提升瑞幸的效率模型，才使瑞幸從至暗時刻走入陽光裡。
然而未等新管理層們鬆口氣，老陸就帶著庫迪重新衝進來，攪渾了一池春水。
03 庫迪能靠低價打贏瑞幸嗎？
2023年，瑞幸和庫迪兩個冤家你追我趕，8.8和9.9的價格戰打了一整年，直到春節前夕才以庫迪漲價，瑞幸縮減優惠券範圍為結局暫告一段落。
當眾人以為價格戰會就此平息時，庫迪再次祭獻全場9.9元的大旗。
在零售生意裡，低價確實是被奉為圭臬的準則，但打低價並非每次都能贏。
如果說六年前老陸執著於低價是為了教育市場，現在打低價則多了幾分濃縮美式一樣苦澀。因為在同一個價格帶裡，庫迪對上瑞幸，幾乎沒什麼優勢。
咖啡領域的資深從業人員陳峰表示，咖啡不像奶茶，奶茶這種甜的東西怎麼混都好喝，咖啡這種甜與苦的混合要做的好喝其實是非常難得。像瑞幸這種一年能穩定出1-2款大爆品的團隊，出一款生椰拿鐵都至少需要半年以上的時間。
但另一位業內人士陳寅告訴雷峰網，庫迪從老陸著手準備到首店開業，中間過程不超過半年。前期老陸和錢治亞大部分心思都撲在更重要的設備、物料供應上，商標、視覺設計等的細節問題幾乎都沒有準備好。打開庫迪的產品列表，幾乎都是在吃老陸瑞幸時期的老本。
在庫迪眾多產品中，對標醬香拿鐵的米乳拿鐵算得上是有爆款潛性的產品，眾多咖啡部落客的評測也將其列為推薦款。但這款產品剛推出時，庫迪的宣傳招牌不僅混淆了聯名商「五常大米」和「東北大米」的區別，行銷攻勢上也徹底敗給醬香拿鐵，絲毫沒激起市場的水花。
而且這種價格戰，庫迪也始終處於劣勢。瑞幸的品牌、APP、優惠券都已經被廣泛接受，在這種情況下它能夠發揮很強的規模效應，雖然利潤會少，但瑞幸做9.9元每單都是賺錢的，一年做出30億獲利能持續循環。
但庫迪目前外賣還非常依賴美團餓了麼APP，一杯咖啡10元錢其中至少2元給了外賣平台，而且線下門市也遠少於瑞幸，距離用戶太遠，配送成本又高，每次下壓價格都會帶來更大的虧損。
隨著價格戰的深入，庫迪這些顯而易見的劣勢逐漸暴露出來，但仍不見老陸放緩價格戰的攻勢。
有人猜測，老陸發起這場價格戰的主要目的不是為了贏，而是為了「碰瓷」瑞幸做市場聲量。
類似的手法瑞幸剛起家的時候也幹過，只是當時「碰瓷」的對像是星巴克。激進的補貼打法，再立一個高調的靶子，看似來勢洶洶，實則多少有點紙老虎的意思。但老陸不在乎，只要能打開市場讓庫迪成為老二，庫迪就算贏了一半。
於老陸而言，只要品牌在，產品力、營運能力這些後期都能慢慢補上，庫迪真正的關鍵點在於，如何能讓加盟商賺到錢。
庫迪加盟商劉昊表示，庫迪和瑞幸如果開在一起，瑞幸最差的店也能日賣400杯，而庫迪差不多只有200杯。庫迪60%的加盟商都是虧損的，有些人可能目前現金流還是正的，但是離回本太遠了，於是陸陸續續有加盟商決定關停或轉讓門市。
可庫迪怎會願意放走這些"金主"，於是繼續給加盟商畫餅，比如免費讓加盟商換新址重新開業，或者給加盟商增加補貼。但加盟主也慢慢發現，之前庫迪給到的一些承諾現在只能延期兌現了。
例如開店時庫迪承諾一旦關店機器設備公司將以適當的價格回收。但隨著關店加盟商越來越多，庫迪回收機器後返款速度越來越慢，最後甚至直接告訴加盟商，機器回收後至少得延期三個月款項才能到賬，加盟商酌情選擇要不要退。
有消息指出，庫迪總部現金流出現了較大問題。之前網路上有大量貼文指責說，庫迪強迫門市買酒，而且未經加盟商同意，直接向公管帳戶扣款。這種酒單瓶價格不到100塊，但是門市採購卻要200多塊，這引起了加盟商們的強烈抵制。
站在商業角度來看，加盟店根本賣不掉這種酒，畢竟庫迪的消費者本來就是為了10元內咖啡才來的，怎麼還會買標價近600塊的酒。
在加盟店生態裡面，確實有一類無良快招公司，他們能夠在短時間內繼續資源打造所謂的“爆品”，然後大規模快速招商，賺取加盟費，但是後期置加盟商生死於不顧，完全不提供後期服務支援。
但是，庫迪並不是這樣的品牌啊，起碼一開始不是。許多加盟主過去衡量快招公司的方式，主要是透過觀察營運手冊的細緻程度、可操作性。在這一方面，庫迪是非常優秀的，無愧于瑞幸創始團隊之名。
經此一事，庫迪確實品牌受損嚴重。
目前，庫迪的潛在加盟者正在急劇減少。過了熱潮期，大部分加盟主都已經注意到這盤生意不賺錢，他們怎麼還會繼續投入。瑞幸新創團隊的信譽值已經接近破產。
04 瑞幸重返資本市場的阻礙在哪裡？
事實上，價格戰持續時間如此之長，瑞幸跟進的決心如此之堅決，都是老陸沒料到的。
因為瑞幸不像庫迪幾乎是老陸一人說了算，老陸可以不在乎利潤，但瑞幸的股東多是投資機構，不可能不在乎獲利分紅。持續穩定的獲利，是瑞幸重返資本市場最大的底氣。
但前不久瑞幸財報公佈後，最讓資本擔心的事情還是發生了。2023年瑞幸財報數據顯示，雖然去年瑞幸年度收入超過了星巴克，但下半年利潤端承壓非常明顯，尤其是第四季度，營業利潤平均每個月才7千萬，而上半年平均每個月利潤能超3億。
為了和庫迪搶佔有利位置，瑞幸去年加快了開店的節奏。像山東臨沂這類二、三線城市的核心商圈，一個商場四個方位圍繞著三家瑞幸。
過於密集的門市量不僅沒有為瑞幸帶來明顯的杯量提升，反而增加了管理成本，盈利進一步承壓，今年第一季都不一定能緩過來。
因此二級市場上，瑞幸股價已跌至20元左右，較去年10月瑞幸推出醬香拿鐵時37元的股價高點，近乎腰斬。
這或許也是面對年後庫迪的步步緊逼，瑞幸沒有冒然跟進9.9元的原因。
隨著瑞幸春季新品的推出，3.8折券再次登上瑞幸的歷史舞台，將客單價控制在了12元左右。
更隱密的調整來自瑞幸內部，為了進一步優化門市模型，瑞幸對內調整了門市工時和小時標準杯量，也嚴格限制了全職員工的招聘，試圖進一步壓縮成本提高人效。此舉引起了門市員工的強烈抗議，不少員工稱之為「瑞幸三一革命」。
不得不承認，儘管庫迪有許多細節不到位，但庫迪對低價的執著還是拖住了瑞幸前進的腳步。
更讓資本市場擔心的是，如果市場湧現出更多「庫迪」一樣的角色，瑞幸還能守住現在的利潤水準嗎？
達到萬店規模後，瑞幸的單店模型已經被優化到一定程度，漲價或門市成長帶動杯量成長，已經成為瑞幸利潤的兩大核心來源。但這兩點都與市場競爭的激烈程度息息相關。
尤其是在瑞幸被迫蟄伏的兩年裡，咖啡賽道因失去一個強競爭力的頭部而變得繁榮異常。
過去隨便經過一家商場，商場裡面可能有四、五家平價奶茶店，但平價咖啡店大概率只有瑞幸。現在咖啡店也和奶茶店一樣多，不只庫迪，還可能有Manner或幸運咖。
2021年，Manner這家從上海靜安走出來的咖啡品牌，六個月裡進行了4次融資，投後估值高達28億美元，成為咖啡界當紅辣子雞。
Manner的魅力在於，同樣是小店緩存，它像是更契合一線城市挑剔咖啡用戶的精品版瑞幸，一邊以更小的門店面積節約成本，一邊強調咖啡的品質，堅持用經驗豐富的咖啡師做手衝，現金流量非常健康，能實現單店獲利。
簡而言之，在願意付費品質的一線城市，manner其實比瑞幸更具性價比。
而在瑞幸較薄弱的下沉市場裡，幸運咖背靠蜜雪冰城2.5萬家奶茶店背後強大的供應鏈與資金實力，成為瑞幸下沉之路的一個勁敵。
咖啡和奶茶一樣，都屬於進入門檻不高，護城河不深的行業，過去瑞幸能保持高利潤率和高速擴張，很大程度是因為吃到了第一波咖啡市場增長的紅利。
如今庫迪入局打響咖啡賽道內捲的第一站，意味著過去咖啡產業輕鬆躺贏的日子已經一去不復返，各家真正「秀肌肉」的時代即將到來。瑞幸的內功究竟如何，還有待市場更長期的觀察。
05 咖啡的羅曼蒂克消亡史
然而神仙打架，小鬼遭殃。瑞幸和庫迪的價格戰，暫時沒有打到兩家的生死線，反而先捲死了一批小眾咖啡店。
早上九點，長沙芙蓉廣場世茂52+辦公室一樓，著急打卡的年輕白領們從咖啡店員手裡接過一天的「續命水」就匆匆朝電梯口趕去，來往行人眾多，但沒人注意到角落那家咖啡店，年後再也沒開過門。
也不能怪路過行人忽略它，在這座六七十層辦公室的一樓，大大小小坐落著至少五六家連鎖咖啡店，除了瑞幸、庫迪和本地奶茶龍頭茶顏悅色旗下鴛鴦咖啡這幾家叫出名字的，其他咖啡店都被樓裡的人戲謔地稱為「盲盒咖啡」。
它們存續時間不定，轉店率極高，這家店尤其，營業時間甚至不超過一個月。過個年回來，店就沒了。
去年以前，這種情況的咖啡店有但不多見。因為精品連鎖咖啡店在15元左右的價格帶裡，靠著規模和差異化競爭手段利潤率普遍能達到15%-25%，類似星巴克這種高定價的咖啡品牌，利潤率會更高。
但價格戰打起來以後，這些咖啡店的生存空間或多或少都受到了擠壓。
咖啡店老闆陳澈表示，小咖啡店能選到一個好位置本來就很不容易了，但現在他手裡至少2/3以上的門市附近都有瑞幸或庫迪，它們價格一降下來，幾乎都把客流都吸走了。
瑞幸四季財報數據顯示，即使在四季度，平均每個月也有6千多萬客戶喝了瑞幸咖啡，高於全年平均值。也就是說，在價格戰的加持下，去年瑞幸淡季的生意其實一點都不淡，反而是小眾咖啡館的寒冬顯得更加冷冽了些。
陳澈也想過陪著一起打，據他了解有些咖啡店為了應對價格戰，曾試圖把美式價格壓至5元以下的區間，coco、麥當勞這樣的連鎖品牌也曾有過類似的嘗試，但都只有一時的效果，戰線拉長誰都扛不起。
根據美團統計，在全球咖啡館數量最多的上海，去年獨立咖啡店的數量首次減少，在咖啡總店數中的佔比由去年的60.1%跌至55%。
咖啡生意儼然成為圍城一般的存在。圍城之外，打工越卷，年輕人越想擁有一家咖啡店為理想買單，但圍城之內，大部分小咖啡店和加盟商都成了價格戰的砲灰。
剩下僥倖逃脫的品牌，各有各的特色。例如之前提到的manner，就靠極致地性價比留住了一批真正喝精品咖啡的用戶。再比如挪瓦，則走上了產品差異化的道路。
挪瓦咖啡是幾個餓了麼前主管出來做的創業項目，團隊精通網路那套打法，擅長挖掘使用者需求。
做下沉市場研究時，挪瓦發現「喝咖啡減脂」這個需求在下沉市場非常強烈，小鎮青年們沒有都市白領的工作壓力，反而有更多空閒時間嘗試新的東西。
於是挪瓦花了三個月重做產品研發，將全線產品熱量降到瑞幸一半以下，醒目地「降」字招牌掛在門口，讓不少準備去瑞幸的顧客停住了腳步。
事實上，雖然近幾年的咖啡市場明顯捲了很多，但整體仍處於快速發展階段。
資深咖啡專家林皓向雷峰網表示，中國咖啡市場目前年增率約15%左右，遠高於全球2.2%的成長速度。即使是最喜歡喝咖啡的上海人，平均每人一年消費的咖啡杯量還不及日本韓國人半個月的消費杯量。
這意味著中國咖啡市場還有很大的空間，供瑞幸和它的對手們成長。
不過值得肯定的一點是，國內咖啡市場進入大眾化階段後，市場對咖啡的需求將愈發多元化，人們不僅日常需要快捷便宜的功能性咖啡提神醒腦，週末也會期待去有第三空間的咖啡店呆坐一下午。
不管是捲商業模式還是捲產品力，各家咖啡品牌都需要找到差異化的痛點，才能有針對性地提高經營效率。這將是咖啡品牌活下來的唯一理由。(雷峰網)