在瑞幸的猛攻之下，庫迪還是跳出來了。在3月23日，庫迪正式啟動了春季“超大杯暢飲季”，將生椰拿鐵等六款核心產品納入9.9元特價專區，並承諾不限量免費升級杯型。而此前，庫迪其實在逐步降低9.9元的優惠活動力度，因此業內不少人士也認為咖啡大戰有停戰的趨勢。顯然，庫迪的這次“超大杯暢飲季”活動，依舊是瞄準了老對手瑞幸。瑞幸近期推出了“超大杯”行銷campaign，邀請羅永浩出演廣告片，在傳播上頗為出圈，預計會帶來新一波銷量的增長。（詳見《瑞幸咖啡：只在乎行銷，不在乎品牌》）身處咖啡賽道之中，庫迪顯然還是需要積極應戰。從某這程度上來說，庫迪的行銷節奏其實取決於瑞幸這類友商，“超大杯暢飲季”也就讓咖啡大戰的戰火繼續燒下去了。關於庫迪，近期其實還有一個重要的新聞。根據各大媒體近期的報導，從3月1日起，庫迪暫停了省會以上城市的聯營申請，轉而著手建立一批直營樣板形象店。這對於長期依賴聯營模式的庫迪而言，似乎標誌著業務重心的一次調整，也是對過去兩年激進擴張模式的一次復盤。自成立以來，庫迪憑藉零加盟費與低門檻聯營策略，迅速將全球門店數量推高至1.8萬家，位居全球連鎖咖啡品牌第三位。此前，庫迪甚至喊出了2025年底門店數量破5萬的目標。然而，如此高速擴張的背後，顯然存在不少的管理瑕疵。比如說，此前在大量小區底商中存在“店中店”模式的庫迪咖啡，對於消費者來說這類門店十分難找，消費者體驗十分存疑。不過，在2024年底，庫迪已經停止了“店中店”的招商。而據紅餐網報導，部分庫迪的加盟商反映供應鏈供應不穩定，牛奶、椰奶等基礎原料及耗材時常出現斷貨，甚至在活動高峰期有近三成門店無法搶到重點物資。甚至有加盟商指出，部分門店配備的裝置存在萃取壓力不穩等技術問題，影響了出品效率與品質。此外，急速擴張導致門店密度過大，部分區域一公里內新增多家門店，最近距離僅百余米，嚴重的內部競爭稀釋了單店營收。庫迪顯然也在自我反思，因此如今選擇在一二線城市建立直營樣板店。事實上，在終止“全場9.9元不限量”促銷、核心產品價格回升至10.9元-16.9元區間後，收回核心地段優質門店轉為直營，也有助於總部直接獲取更高的營收與利潤。庫迪方面對此回應稱，聯營模式仍是戰略重點，設立直營店旨在現有佈局基礎上進行補充，以提升使用者體驗。也就是說，庫迪已意識到單純依靠門店數量的增長已經難以為繼，必須轉向對單店質量、供應鏈效率及品牌價值的打磨。說回庫迪的“超大杯暢飲季”活動，根據官方資訊，庫迪主打9.9元不限量暢飲及免費升杯服務，覆蓋生椰拿鐵輕盈版、楊枝甘露等六大爆款。與競爭對手瑞幸咖啡同期推出的需抽獎、限量的“免費升杯”活動不同，庫迪強調“不抽獎、不限量、無套路”。庫迪首席策略官李穎波表示，此次活動旨在降低使用者的決策成本，通過容量、品質與體驗的三重升級，鞏固高性價比的品牌心智。但這一方面說明，庫迪能打出的牌其實依舊是性價比，並且在行銷動作上頗為被動；另一方面也說明，庫迪實際上品牌溢價能力有限，這對於其未來提升營收和利潤都是一件不小的挑戰。我們整體上認為，咖啡市場的市場教育已經幾乎完成，未來更多會走向存量市場的競爭模式，因此比拚的就不是產品創新、產品成本本身，而是比拚企業的生態組合資源與打法。從市場佔有率來看，瑞幸的頭部位置幾乎已經不太可能撼動了，但瑞幸依舊有品牌溢價、利潤改善的壓力。瑞幸財報資料顯示，其2025年全年配送費用高達68.79億元，同比增幅達143.8%，高昂的履約成本與補貼壓力，使其淨利潤在四季度出現大幅下滑。也正是因此，瑞幸開始收購藍瓶咖啡等品牌資源，逐步建構品牌矩陣；推出即飲咖啡，豐富使用者場景。（詳見《瑞幸的攤子越鋪越大了》）值得一提的是，不同於當初推出小鹿茶，瑞幸如今的視野更加聚焦在咖啡賽道本身。至於庫迪，當下的情況恐怕壓力不小，如果僅依靠性價比、低門檻加盟這些招數追著瑞幸打，其實已經很難實現進一步的市場突破。咖啡行業未來的競爭，已從街頭巷尾的門店數量之爭，升級為品牌價值與生態能力的綜合較量，因此庫迪的思路也要相應做出變化才行。 (未來消費)

2023年初，庫迪咖啡以“全場9.9元”的價格，把整個咖啡行業都拖入到了價格戰的泥潭，並以驚人的速度，在一年多的時間內，將門店的數量擴展到了7000余家，然而，進入2024年後，現實卻驟然的反轉了，有不少消費者發現，身邊的庫迪門店，竟然都悄悄關了門，在大眾點評等平台上上，暫停營業的標籤也越來越多，尤其是在一二線城市的商圈內，這種情況，尤為的突出。從狂飆突進到緊急剎車，庫迪的過山車之旅，絕非屬於簡單的經營起伏，它更像是一面鏡子，照出了如今中國連鎖加盟行業，集體的焦慮與困境，它用一種極端的方式證明，當規模和速度，凌駕於單店的健康之上時，整個商業的體系，都會遭到殘酷的反噬。圖源：網路01 解剖庫迪的模式：閃電擴張的武器與先天的裂痕庫迪的成功開局，依賴的，是一套精密，且極具攻擊性的驅動模式，但事實上，這看似光鮮的背後，早就已經佈滿了先天的裂痕。1. 產品的定價——擊穿底線的破局手段近幾年，瑞幸似乎已經規整好了咖啡的市場價格，但庫迪的出現，卻直接將現磨的咖啡的價格，定位在了9.9元，精準的擊穿了消費者的心理防線，並借此機會，用最快的速度，獲取了客流，同時，他們推出各種菜單，試圖去覆蓋更多的消費客群，為門店的增收鋪路，但事實上，這種低價只能是策略，因此這種方法，從一開始，就埋下了盈利的隱患。2. 加盟的政策——誘惑力拉滿的招商套路如今，對於咖啡店而言，想要加盟，普遍要收取數萬甚至數十萬的加盟費，而庫迪，卻打出了零加盟費的王牌，大幅度降低了加盟商的資金和心理門檻，同時，開業初期，還會給他們提供裝置和裝修的雙重補貼，並搭配總部，線上上進行強勢的行銷和導流，給眾人營造出一副，開業即火爆的假象，而且，更有甚的是，他們用聯營合夥人，來替代加盟商的稱呼，給加盟者，包裝出利益共同體的假象，進一步吸引投資者入局。3. 擴張的節奏——不計成本的閃電戰庫迪通過簽約知名的代言人，或贊助大型的體育賽事，在短時間內，打響了全國品牌的知名度，同時，在全國進行多點佈局，強行的支撐門店網路快速的鋪開，而這種不計成本的擴張，完全依賴資本的輸血，一旦資金斷裂，或者市場遇冷，隨時都有可能崩盤。4. 先天的裂痕——從誕生就註定的隱患這套擴張模式的裂痕，其實從一開始，就已經註定了，因為盈利的模型極其脆弱，而且，他們過度的迷信規模經濟，將盈利的希望都寄託在持續擴張上，從而導致加盟商的利益被後置，在實質上，承擔了擴張期的成本和風險，而且，一旦補貼減少或消失了，單店才是最先承受壓力的一方。圖源：網路02 閉店潮的真相是加盟體系的系統性崩潰當外部的競爭加劇，且內部的矛盾累積到臨界點時，庫迪的加盟體系就會從末端開始瓦解，讓閉店潮成為必然。1. 單店盈利的幻想徹底的破滅隨著總部補貼的收縮，租金、人力和原材料等剛性的成本，將全面的凸顯，而9.9元的低價根本無法覆蓋調掉成本，而漲價，又會導致他們喪失價格的優勢，致使客流量銳減，而且，當瑞幸等對手，也跟進價格戰了後，庫迪的差異化優勢就消失了，他們的市場瞬間就淪為了紅海，日均杯量也無法再支撐門店的運轉了，因此，在快速擴張的壓力下，部分選址劣質的門店，營收只能持續的低迷。2. 總部的支援難以為繼高速的擴張和持續的補貼，消耗了他們巨額的資金，因此，在未能實現規模化的盈利，且在新融資斷檔的情況下，總部將不得不削減，甚至停止對於補貼和行銷的支援，加盟商只能強行被斷奶，而且，門店的數量暴漲後，供應鏈的穩定性，品控的一致性，以及區域營運的督導，都跟不上節奏，因此，導致產品的品質不斷波動，且服務標準不一等問題頻頻發作，讓品牌的口碑持續的下滑。3. 加盟商信心全面潰敗大量加盟商在投入了數十萬後，面對的卻是持續性虧損，且回本無望的現實，導致他們從創業的夢想跌入到負債的困境，信心徹底的崩潰，而閉店，將意味著前期的投入血本無歸，同時，裝置處理、押金退還等問題，也引發了大量加盟商與總部的糾紛，使得負面輿論持續性發酵，進一步嚇退了潛在的投資者，形成了惡性循環。圖源：網路03 加盟連鎖的四大反思庫迪的案例，為整個連鎖加盟行業敲響了警鐘，標誌著舊有的發展邏輯已經終結了，也為我們帶來了深刻的行業反思。1. 速度崇拜的時代終結過去的十年，不少的連鎖品牌，將門店的數量視為核心KPI和融資估值的關鍵資訊，因此，催生了大家重速度、輕質量的快招思維，而庫迪，將這種思維推向了極致，也因此徹底的暴露了其致命的缺陷，如果沒有單店盈利能力的規模，只是得到虛幻的泡沫和危險的債務，因此，如今，資本的市場和加盟商都愈發的理性，單店的健康度也已遠超過擴張的速度。2. 加盟的關係，需要從收割轉向賦能在傳統的加盟模式中，總部與加盟商多為不對等的甲乙雙方，而庫迪的教訓證明，這種關係是不可持續的，因此，未來的連鎖品牌想要成功，必須將加盟商視為真正的命運共同體，將總部的盈利，建立在加盟商能夠普遍盈利的基礎之上，同時，他們的核心能力，也需從招商轉向讓加盟商賺錢的賦能。3. 單店模型的驗證是擴張的前提庫迪的激進，本質上是跳過了對單店模型進行嚴謹的驗證的階段，一個健康的連鎖品牌，擴張前，必須驗證其單店，在不同市場環境下的盈利能力和韌性，盲目複製未經驗證，且僅靠補貼支撐的單店模型，從一開始就會是災難。4.回歸核心競爭的價值本質咖啡行業，乃至整個加盟行業的競爭，最終拼的，不是開店的PPT和加盟的政策，而是其核心的價值，主要是其供應鏈的深度與效率，是否能夠穩定的提供高品質和低成本的原材料，還有產品真實的創新力，能否脫離價格戰，打造差異化的大單品，此外，還有品牌的長期價值，能否建立超越低價的情感連接和文化認同。圖源：網路04 對從業者的啟示——在狂潮中保持清醒的三大原則對於加盟行業的投資者和創業者來說，庫迪的案例帶來了三條寶貴的生存啟示，幫助大家在狂潮中保持清醒。1. 審視品牌的三大健康度考察加盟的品牌時，要重點關注三大健康度，首先是財務的健康程度，拋開零加盟費的噱頭，精細的去測算該品牌在總投資和保守營收下的回報周期，其次是模型的健康度，重點看以下開業一年以上的老店，他們的存活率和盈利狀況，而非新店的盛況，最後是生態的健康度，可以在私下溝通現有的加盟商，瞭解總部真實的支援力度，供應鏈的質量和他們經營的真實情緒。2. 認清自身的核心能力圈加盟絕非躺著賺錢，一個成功的加盟商，需要具備選址的眼光，本地化營運的能力，團隊的管理能力和抗壓的心態，因此，需要評估自己是否具備這些能力，或是否願意學習成長，這比選擇品牌的本身，更為重要，盲目的入局，只會將自己淪為泡沫的犧牲品。3. 警惕奇蹟敘事，尊重商業常識任何承諾“低投入、高回報、快回本”的商業模式，都需要極度警惕，商業是沒有捷徑的，餐飲零售更是勤行，大家需要尊重租金、人工和原材料的成本鐵律，並尊重客流、客單和復購的營收規律，才能避開陷阱，穩健的經營。圖源：網路結語從規模幻覺到價值深耕庫迪的急剎車，是中國連鎖加盟行業階段性狂熱退潮的標誌。它用殘酷的代價證明，依靠資本輸血、價格戰和加盟商庫存轉移建構的規模帝國，沒有單店盈利和共生生態作為根基，終將坍塌。這場行業出清迫使品牌方、加盟商、資本方回歸商業本質：創造可持續的顧客價值，讓價值鏈上的每一環都獲得合理回報。未來的連鎖加盟競爭，不再是融資額和開店速度的比拚，而是供應鏈效率、單店韌性、品牌價值和加盟商共贏機制的綜合較量。慢，有時才是最快的路;穩，才是最強的競爭力。那些沉下心幫助加盟商紮根社區、賺到錢、贏得口碑的品牌，才能穿越周期，實現真正的萬店夢想。 (洞見連鎖)

根據多家媒體報導，庫迪咖啡確認將收縮全場9.9元活動。具體而言，從2月1日0時起，庫迪咖啡多數飲品在自有平台恢復26元至35元的常規標價，僅保留特價專區維持9.9元選項。庫迪曾以“全場9.9元不限量”成為咖啡行業的鯰魚品牌，直接推動了整個咖啡大戰的打響，但如今，庫迪9.9元優惠的收縮，也意味著咖啡/新茶飲行業正在進入一個新的競爭階段。2023年初，庫迪咖啡以新入局者姿態啟動大規模價格補貼，將單杯咖啡定價壓至9.9元，並在數月後進一步降至8.8元。顯然，庫迪的促銷打法延續了此前團隊在瑞幸咖啡時期的打法。同時，庫迪的補貼引發了連鎖反應，瑞幸等品牌也被迫跟進，行業進入高強度價格競爭階段。當時媒體稱之為“咖啡大戰”。據庫迪官方披露，截至2026年1月，其全球門店數量已超過1.8萬家，覆蓋33個國家與地區。整體來看，低價策略確實在短期內推動了門店網路快速鋪開，但成本等方面的代價也是顯而易見的。值得注意的是，在2024年，庫迪首席策略官李穎波曾向媒體表示，9.9元促銷計畫維持三年，但市場環境變化可能促使調整提前發生。當時他解釋，三年周期是基於市場培育所需時間的測算，而競爭者加速入場可能縮短這一過程。如今促銷計畫的調整，反映出庫迪對當下品牌戰略的重新評估。事實上，當品牌認知度建立後，單純依靠價格吸引流量的邊際效益也在遞減，這可能會導致加盟商的壓力變大，從而促使庫迪重新平衡獲客與單店盈利之間的關係。其實可以發現，不少餐飲零售行業品牌的產品價格都在向上調整。比如，2025年下半年以來，奈雪的茶將廣深地區早餐套餐價格由9.9元上調至15.9元；瑞幸咖啡逐步縮減9.9元產品範圍；肯德基於2026年1月26日起對外送產品進行小幅調價，平均漲幅0.8元；麥當勞在2025年底對部分餐品提價0.5至1元……這一波價格調整的背後，最重要的原因還是成本的上漲。比如檸檬、鮮果、咖啡豆、椰漿等原材料，在近一兩年中整體都出現了上漲，這也直接傳導到了終端品牌。同時，各大新茶飲、餐飲連鎖品牌如今更加依賴外賣管道，而當平台抽成、配送補貼與低價促銷疊加，單杯飲品的毛利空間被極度壓縮。我們以一杯標價9.9元的拿鐵為例，原料成本約3至4元，剩餘毛利需覆蓋房租、人工、水電及平台費用，其實售價已經很難覆蓋成本費用，因此9.9元拿鐵更多是作為引流的功能存在。隨著市場整體從增量競爭轉向存量競爭，單純依靠訂單量增長攤薄成本的模式很難繼續下去。庫迪在調整通知中明確，非特價產品將按零售價銷售，但強調全線產品仍參與外賣平台補貼活動，意在通過管道差異化維持價格競爭力，同時改善自有管道的盈利結構。當然了，價格回歸理性區間並不意味著低價策略徹底退出市場。庫迪保留特價專區、瑞幸維持基礎款9.9元選項，均表明平價產品仍是吸引流量的重要工具。但行業競爭焦點正從價格單一維度，轉向產品創新、供應鏈效率與門店營運精細化。當補貼退潮，企業需要證明其商業模式在正常價格水平下仍具可持續性，這對於庫迪、瑞幸們都是一場大考。接下來，咖啡連鎖品牌恐怕都需要重新對單店模型進行打磨，同時隨著星巴克的本地化改造，可能還會進一步加強“後咖啡大戰”時代的競爭強度。 (未來消費)

庫迪咖啡將收縮全場9塊9補貼。近日，有消息稱，庫迪咖啡發佈門店價格策略和活動調整通知。通知指出，“全場9.9元不限量”活動將於2026年1月31日24時正式結束，2026年2月1日0時起，將開啟特價專區，部分產品仍然延續9.9元不限量。2026年2月1日0時起，庫迪自有平台內非特價活動產品，均按零售價售賣。此外，新店首月8.8元活動自2月1日0時起調整，使用者掃碼可得券包由原先的3張6.9元飲品券（全場飲品可用）調整為3張8.8元飲品券（全場飲品可用）。邀新有禮活動也有所調整，新使用者獎品由原先的3張8.8元全場任飲券調整為3張9.9元全場任飲券。網傳圖片對於上述通知內容，1月30日，庫迪咖啡方面向澎湃新聞回應稱，屬實。庫迪咖啡相關負責人表示，部分產品延續特價9.9元不限量，全線產品持續參與外賣平台各類補貼活動。據記者瞭解，後續庫迪咖啡的經典產品仍會持續9.9元特價，一些產品在外賣平台加持下，價格會比9.9元更低。澎湃新聞記者根據公開資料梳理，2022年成立的庫迪咖啡，於2023年2月起率先發起了9塊9的促銷活動，並於當年5月進一步從9塊9減至8塊8，彼時不少中小咖啡品牌也同步跟進，引發了新一輪咖啡價格戰。據官網顯示，庫迪業務覆蓋全球33個國家和地區，門店數量超過1.8萬家，位居全球第三。目前在中國市場，入局超二十多年的星巴克主打第三空間，走高端路線，所有門店為直營模式，當前也在加速進入新縣城拓店。2017年成立的瑞幸咖啡主打性價比，近年來依靠聯名和迅速擴店而使品牌熱度大漲，也成為中國咖啡市場門店數量最多的連鎖品牌。庫迪咖啡由瑞幸咖啡創始人陸正耀、錢治亞攜瑞幸原核心團隊打造，成立2年不到，依靠9塊9、8塊8等低價促銷活動迅速殺入平價咖啡市場。在2024年接受澎湃新聞記者採訪時，庫迪咖啡首席策略官李穎波指出，庫迪咖啡處於品牌開拓期，更關注擴大市場份額。庫迪當下把重點都放在以雙向補貼來開拓市場相關的業務跟戰略上，包括消費者端的價格以及店面的鋪設力度。李穎波還在2024年採訪中指出，補貼消費者的9塊9促銷活動將持續三年，對聯營商的補貼將持續到2026年年底。當前進入平價咖啡賽道的品牌越來越多，某種程度上這個市場也會愈發成熟。庫迪咖啡會根據市場的擴容速度去不斷調整促銷政策延續的時間和力度。作為同樣是9塊9咖啡賽道的瑞幸咖啡，其管理層在2025年2月召開的財報電話會上指出，將繼續保持有競爭力的價格策略（9.9元），目前沒有提價的計畫。而反觀走高端路線的星巴克，去年在非咖啡飲品上宣佈下調價格。具體來看，2025年6月9日，星巴克中國方面宣佈，將發力非咖啡飲品市場，數十款非咖啡產品將集體迎來調價，以大杯為例，平均價格降幅達到5元，最低僅需23元就能購買。 (澎湃新聞)

咖啡這個成長於中東、壯大在歐洲的產業，最終沒能抵擋住來自中國競爭的衝擊。近期國際咖啡連鎖巨頭們的動作不斷。其中最受關注的是星巴克傳出計畫出售其在華70%股權，可口可樂則是準備將旗下Costa整體打包，並已與部分競標者進入到了初步談判的階段。此外美國飲料巨頭KDP以全現金方式收購了皮爺咖啡的母公司JDE Peet’s。其中一些品牌甚至是在對折出售，如Costa七年前曾被可口可樂以39億英鎊（約合347億元人民幣）高調收購，而如今其最新出售標價僅20億英鎊（約合194億元人民幣）。中國內地的Costa門店咖啡興盛於歐美，但經過多年培育，中國已成為全球咖啡品牌的核心戰場之一。近年中國咖啡市場尤其白熱化的競爭，以及本土品牌的模式創新，徹底打破了歐美品牌間原有的格局。相比歐美老牌咖啡店過去依賴高客單、第三空間的模式，本土品牌完成了全鏈路的降本增效，以“9.9 元”平價咖啡推動品類普及，短短幾年迅速在中國本土完成了規模擴張。面對這樣的攻勢，歐美品牌不得不選擇重新定位，甚至部分抽身。在中國本土打了“翻身仗”的瑞幸、庫迪等本土品牌，目前也在將成熟的營運模式輸出至東南亞、日韓乃至歐美，試圖在全球複製“中國打法”。這些中國品牌的產品和商業模式能否被國際市場接受，還存在未知。至今全球咖啡市場的主導權仍在星巴克等歐美品牌手裡。中國品牌在品質、口味以及品牌的塑造上，還要經受更長時間的市場考驗。但無論如何，全球咖啡產業的格局已在改寫。過去二十年，歐美品牌是中國現制咖啡市場的啟蒙者與規則制定者，而如今，本土咖啡品牌正依靠著更加輕量化、更加有效率的模式，改變著人們喝咖啡的習慣，也顯露出成為新一輪全球咖啡產業“定義者”的趨勢。本文是來自巨潮WEGO研究院的深度研究文章，歡迎您多平台關注《WEGO研究院》，瞭解多極化時代的全球商業新趨勢。受挫在很長一段時間裡，現制咖啡市場基本都是歐美品牌的天下。1554年，土耳其首都伊斯坦布林即誕生了全球第一家現制咖啡館，隨後咖啡館文化傳入了歐洲、美洲，成為貴族階層的社交奢侈品。直到20世紀的工業化浪潮後，拉美、非洲大規模種植園逐漸興起，咖啡豆產量激增，價格也隨之大幅下降，現制咖啡真正走向了大眾。但縱觀其發展歷史，“精英化生活方式”的格調始終延續。這期間，嗅到機會的歐美企業通過標準化和連鎖化營運，將咖啡館模式打包成一種可複製、可在全球擴張的商業模型。包括星巴克、Costa、Peet’s Coffee等在內的歐美咖啡品牌在此期間陸續崛起，並成長為國際連鎖巨頭。其中尤為突出的就是星巴克。其於1971年在美國西雅圖起家，以“第三空間”邏輯和對品質的嚴控，塑造出“全球白領生活方式符號”的品牌認知。2000年前後，星巴克進軍中國，在幾乎空白的市場裡培育出最早的咖啡使用者，並完成了消費者教育，讓大眾接受咖啡館的高端溢價，甚至將其視作身份與階層的象徵。此後十幾年裡，無論是本土新玩家，還是後續進入中國的外國現制咖啡品牌，基本都延續了現制咖啡的高溢價與空間體驗的模式。比如2006年進軍中國市場的Costa、2011年在中國內陸開店的太平洋咖啡、2017年來中國的Peet's Coffee等，普遍定在了單杯30元以上的較高價位。但這在當時並未成為阻力。隨著中國經濟騰飛和中產階級壯大，消費者願意為產品的故事和身份符號付出高溢價。到2019年，中國已經是星巴克全球第二大市場，門店數量佔全球的18%，對其營收增長貢獻巨大。Costa在中國也成為除英國本土之外的第二大市場。這段“黃金時代”卻並未持續太久。隨著中國咖啡市場競爭的加劇，歐美品牌的增長開始受阻。如門店數量本就較少，強調精緻營運的Costa，過去五年間在中國的門店數量直接減少了100多家，僅剩300余家門店，其2023財年收入僅為12.2億英鎊，不及2018年水平，此後停止了單獨業績披露。星巴克同樣面臨困境，2018年之後星巴克在中國區收入增長就開始放緩，2024財年中國區收入同比下降1.4%，市場份額從2019年的34%驟降至2024年的14%。曾經被視作增長引擎的中國市場，逐漸演變成拖累整體表現的痛點。Peet’s Coffee的情況稍好，中國業務銷售額依然實現增長，但品牌擴張步伐顯著放緩。據窄門餐眼資料顯示，2023年皮爺咖啡新開98家門店，2024年新開門店降至51家，今年上半年僅新增16家，同時還陸續關閉了多家位於一線城市的門店。“歐美品牌”經營困難的原因在於中國市場競爭格局的改變。過去十年，中國本土品牌迅速崛起。成立僅8年的瑞幸和成立僅3年的庫迪，憑藉“9.9元咖啡”迅速擴張，市佔率已分別佔全國35%和12%。與之相比，歐美品牌笨重的組織架構和高成本模式，顯得格外遲緩。面對這種局面，歐美品牌不得不做出選擇。要麼轉型，要麼剝離，甚至直接出售資產來自救。擴張如果說過去十幾年，歐美品牌依靠高端溢價定義了中國的第一代咖啡消費，那麼2017年之後，中國本土品牌則講述了另一種故事——它們用更高的效率、更低的價格，把咖啡從精英身份符號變成日常消費品。很長一段時間裡，中國消費者都習慣於喝30多元一杯的咖啡，那是被星巴克們植入的心理錨點。但2017年之後，瑞幸、庫迪等中國本土咖啡品牌用另一套邏輯重寫了規則。瑞幸通過直采、自建烘焙廠壓縮上游成本，通過數位化營運和高密度門店分佈，提高周轉效率，再輔以加盟和小店模型，進一步分攤固定費用，最終把一杯咖啡的價格打到9.9元，重新定義了整個市場的消費心智。這種打法的直接結果，就是讓咖啡徹底脫離了“中產小資”的窄圈，進入了“打工人飲料”的廣闊賽道。星巴克們的消費群體主要是都市中產和白領，市場規模有限。而本土品牌以低價、快速出杯和隨手可得的特點，顯著擴大了受眾。2016年中國人均年咖啡消費僅6杯，到2024年，這個數字已提升至22杯。尤其是二三線城市的消費增長迅猛，本土品牌的下沉佈局遠超歐美品牌，迅速佔據了優勢。但中國品牌的野心並不止於國內。隨著模式成熟，出海成了必然選擇。目前國際咖啡市場仍有巨大空間，美國人均年咖啡消費量約700杯，日本和韓國接近400杯，歐洲主要國家也在300杯上下，消費金額遠超中國。東南亞則正在從咖啡種植地轉變為消費新高地。2023年，東南亞咖啡市場規模已達44億美元，未來五年將以8%的年復合增速擴張。與歐美成熟市場不同，東南亞品牌格局尚未固化，消費者人數眾多，增量空間相當可觀。2023年，瑞幸選擇新加坡作為國際化經營的首站。這裡不僅有龐大的華人群體作為認知基礎，也因其高消費水平和國際化程度，成為測試中國模式能否被全球接受的理想場所。隨後，瑞幸進入馬來西亞，並在2025年6月於紐約開出首家美國門店。瑞幸將國內那套“卷贏星巴克”的打法複製到了海外，開店首日即推出首單優惠、下單返券等各種福利機制吸引顧客，而且其整體菜單價雖不像國內那麼便宜，但依然比星巴克整體低20%左右，並且延續了其核心的APP點單、門店自提的模式，盡顯效率優勢。另一邊，庫迪也於2023年出海，採用了“加盟複製+高性價比”的組合拳，從韓國首爾起步，隨後迅速拓展至日本、北美、東南亞和中東。截至2024年10月，庫迪全球門店總數已經突破1萬家，其中海外超過2000家，覆蓋28個國家和地區。如此快的擴張速度，在咖啡行業史上都不多見。除了現制咖啡，速溶賽道也在借力出海。三頓半憑藉“冷萃提取+智能凍干”技術，保留口感的同時實現三秒速溶，精準切入海外露營、自駕、遠足等戶外場景需求。通過亞馬遜等電商平台，它在歐美迅速打開局面，成為“中國精品速溶”的代表。相比星巴克們的大店模式，中國品牌更輕量化、更高效。曾經是歐美品牌在教育中國消費者，如今局面反轉，中國品牌正以“多快好省”的打法，開始重塑海外消費者的咖啡認知。局囿中國咖啡品牌在本土市場已打出漂亮的翻身仗，但要在海外複製成功，並真正打響品牌聲量，依舊面臨重重挑戰。放眼全球，特別是在發達國家市場，歐美老牌咖啡飲品依然佔據著絕對的市場地位。比如在美國，星巴克一家便佔近三成市場份額，在歐洲，星巴克、Costa、McCafé三大品牌合計拿下了近四分之一的份額。這些品牌在消費者心智中完成了長期的固化，中國品牌想要切入就至少要打敗其中的一家。東南亞市場看似潛力巨大，但本地的Kopi Kenanga、ZUS Coffee等區域連鎖品牌也在其咖啡市場快速發展的同時迅速積累了消費者認同，中國作為“新玩家”入局，想在競爭中脫穎而出顯然不是一件非常容易的事。中國咖啡的確擁有其獨特優勢，比如數位化能力強，更有性價比，更加高效等，但同時也存在一些階段性的短板。以瑞幸為例，雖然其咖啡豆同樣來自巴西、衣索比亞等優質產地，但在甄選標準上與星巴克存在差距。星巴克只選用全球5%的頂級阿拉比卡豆，這讓其在口感和風味上優於瑞幸。而且，海外各國生活節奏普遍慢於中國，“第三空間”在海外依然具有獨特價值，中國品牌以效率與低價見長，但這種模式能否在海外贏得消費者青睞仍是未知。另一點在於，中國品牌極具性價比的模式在一些發達國家可能複製困難，如美國商圈租金和人工成本遠高於國內，原材料採購與倉儲配送的費用也更高。瑞幸和庫迪在國內支撐9.9元的邏輯放到其他國家比較困難，這也是瑞幸目前在海外無法實現超低價的原因。在東南亞等地，Kopi Kenanga、ZUS Coffee等本土品牌的價格同樣不貴，折合人民幣也僅在10元左右，中國品牌的價格優勢相對並不突出。“印尼瑞幸”Kopi Kenanga此外，咖啡雖是全球通行的飲品，但地域差異極大。東南亞消費者更偏愛高甜、奶基底的風味，而歐美市場則更強調低糖與原味。中國品牌若出海，顯然不能完全照搬國內的產品矩陣。中國品牌已開始嘗試一套適應性的策略。瑞幸、庫迪在東南亞調高甜度，以適應當地口味，同時也在強化自身“特色”，比如瑞幸與茅台聯名的“醬香拿鐵”不僅在國內掀起熱潮，也在海外社交媒體引發討論，被視為中國咖啡文化輸出的起點。而面對東南亞和歐美各個品牌的競爭，中國也把自己的特色發揮到極致，比如通過數位化營運，它們能快速收集並分析消費者資料，並即時調整策略，反應速度遠超傳統品牌。在商業模式上，一些品牌如庫迪也另闢蹊徑，採用了“聯營+區域合夥人”模式，與合作夥伴共享利潤、共擔風險，這一機制顯著提升了擴張速度，也降低了進入新市場的門檻。在全球咖啡產業中創記錄式發展的庫迪，始終將規模擴張放在了第一位，這讓其全球攻勢看起來格外迅猛凌厲。顯然這其中的關鍵，在於創始人陸正耀在咖啡行業積累了豐富的經驗。20多年前，歐美品牌進入中國時，同樣面臨文化和市場差異，但最終完成了一部分消費者的市場教育和習慣積累。今天，中國咖啡在海外遭遇的種種挑戰，本質上也是類似的過程，這些最終都不是無法解決的難題。寫在最後在中國市場，以瑞幸、庫迪為代表的本土咖啡品牌，已經搭建起了高度工業化的生產與營運體系，也慢慢完成了從 “被歐美品牌定義” 到 “重新定義本土咖啡消費” 的角色轉變。相較於星巴克等歐美品牌偏慢的擴張節奏和偏高的客單價，中國品牌在效率、成本與價格上的優勢，是它們敢於衝擊全球市場的最大底氣。但這並不意味著中國品牌能夠輕易顛覆國際競爭格局。海外市場更高的經營成本，更複雜的營商環境，以及迥異的消費習慣，都意味著中國品牌需要更長時間去適應市場、進行消費者教育，積累海外消費者對自身品牌的認同。可以確信的是，中國咖啡已經已經敲開了全球市場的大門，不再是一個邊緣角色。但要真正打破既有格局、重塑市場秩序，顯然還需要更多時間沉澱與經驗積累。 (巨潮WAVE)

至少持續三年的 9 塊 9，庫迪咖啡的長期護城河。 最近消費市場有點熱鬧，尤其是現制飲品市場。 蜜雪冰城港股上市，超過 45300 家門店受到熱捧，融資認購倍數高達 5125 倍，創下了港股 IPO 的新紀錄，市值也突破 1000 億港元，奶茶市場受此帶動，古茗、茶百道等已經上市的奶茶類現制飲品市場公司也得到了更多關注。 另一邊的咖啡賽道，星巴克在中國市場的狀況不容樂觀，營收下滑的難題遲遲無法破解，超兩萬家門店的瑞幸，四季度營收將近是星巴克中國的兩倍。而一度把價格打到九塊九的庫迪咖啡，宣佈在去年 5 月開始持續盈利，今年開始進軍便利店行業，形成了咖啡店+店中店+便利店的業務矩陣，開始衝刺 5 萬家門店。

庫迪咖啡的畫風逐漸“潦草”。 據社交平台小紅書上網友發帖，近期越來越多庫迪咖啡門店以一種近乎“寄生”的形式出現在了早餐店、便利店、小吃店、手機店等內部，甚至離奇地開到不起眼的民房裡。它們通常只有一個對外的窗口，上寫著“庫迪咖啡”的品牌標誌，僅佔據幾平米的空間。 圖片來源：庫迪咖啡官方微博 這類庫迪咖啡甚至還有一部分將店開到了同行店裡。譬如有四川的消費者反映，有庫迪以店中店的形式開到了幸運咖店裡。這種像外掛一樣的“潦草”畫風，也令部分網友評價稱“庫迪已經快要在瑞幸裡開店”。

周三，星巴克公司新任首席執行官布萊恩·尼科爾在執掌公司後首次向投資者發表講話，闡述了重振這家陷入困境的咖啡連鎖店的戰略變革願景，以解決咖啡師、顧客和投資者面臨的最大問題。 值得注意的是，尼科爾的講話正是在市場傳言來自中國的瑞幸咖啡計畫以低價策略重返美國市場之後作出的。 打造“四分鐘咖啡店體驗” 價格高、菜單過於複雜以及服務速度慢是尼科爾最想改進的地方。尼科爾在訪問紐約、達拉斯和芝加哥等主要市場時與咖啡師進行了交談。他說，星巴克近年來未能傾聽顧客的意見。