#中國的星巴克 | 熱門關鍵字 | 鉅亨號

中國消費市場的日趨成熟，乃至本土競爭者的不斷崛起，西方企業在華市場不好“混”了。“中國曾是西方企業的搖錢樹，如今已成為了試驗場。”《華爾街日報》當地時間11月29日以此為題發表的文章，對此頗有感慨。文章指出，中國一度憑藉快速增長的經濟和龐大的中產階層，為路易威登（LV）、星巴克、蘋果等企業帶來豐厚利潤。但隨著經濟環境變化，中國消費者支出更趨理性，加上本土品牌崛起引發激烈競爭，西方企業紛紛調整策略以適配中國消費者口味，越來越把中國視作至關重要的“創新試驗場”和“競爭健身房”。特別對於許多外國車企而言，只有留在中國才能緊跟創新步伐，“就算你不在中國參與競爭，最終還是需要在海外市場與中國企業交鋒。”“一個新現實已然成型：在華西方企業躺著賺錢的日子一去不返了，競爭只會愈發激烈。”文章開門見山點明了西方企業面臨的挑戰。隨著經濟環境變化，中國消費者在支出上變得更加挑剔，與此同時，實力強勁的本土競爭對手崛起，不僅搶佔了市場份額，引發的價格戰還衝擊到企業利潤率。在這樣的背景下，國際品牌對中國市場的心態愈發務實。儘管不同企業、不同行業的策略各有差異，但核心均圍繞以下方面展開：針對中國消費者口味定製產品、加快產品研發速度、調整行銷策略以及降低價格。許多公司無法忽視這個擁有14億人口的世界第二大消費市場。即便在華銷售額增長乏力，部分企業仍將中國視為關鍵的創新中心，以期從中汲取經驗。位於上海的LV門店 IC Photo上海行銷機構Wai Social創始人奧利維亞·普洛特尼克（Olivia Plotnick）表示，過去她常收到有意進軍中國市場的美國企業諮詢，但近年來這類諮詢數量出現下滑。如今，她的客戶大多是已在華經營一段時間的外國品牌，這些品牌意識到，他們的戰略必須徹底調整了。“對於外國品牌而言，中國市場變得越來越難做了。”她說。多年來，隨著中國經濟快速擴張，數百萬人口躋身中上階層，中國曾是路易威登母公司LVMH、星巴克、耐克、蘋果和特斯拉等企業的“搖錢樹”，彼時這些品牌幾乎未面臨來自中國本土品牌的競爭。可看看現在，在多個行業，西方品牌已被中國本土競爭對手超越。星巴克近期宣佈，將其中國業務的多數股權出售給中國私募股權公司博裕資本。這家美國咖啡企業在華市場份額已被瑞幸咖啡等更具價格優勢的本土品牌奪走。2023 年，瑞幸以銷售額和門店數量雙雙超越星巴克，成為中國最大咖啡連鎖品牌。上海美國商會近期的一項調查顯示，63%的受訪者將本土競爭列為首要挑戰。受訪者指出，本土競爭對手往往能更快地將產品推向市場。此外，隨著經濟環境變化，中國人在支出上變得更加理性，這進而促使許多企業通過降價來吸引消費者。另一大挑戰在於，中美緊張關係升級，導致部分企業總部在涉華決策上更為謹慎，這可能拖慢業務營運節奏。“在中國，成功取決於你能否快速轉向。但對於許多跨國公司而言，‘方向盤’卻在美國，而總部的本能反應是踩剎車，而非油門。”諮詢公司亞洲集團中國區董事林漢昇說。激烈競爭在中國汽車行業表現得最為明顯。中國本土車企正從長期佔據主導地位的外國汽車品牌手中，奪走了大量市場份額。大眾汽車曾是中國市場的銷量冠軍，直到2023年被比亞迪取而代之。大眾汽車最新季度在華交付量同比下降7%，這是其在華一系列疲軟業績中的最新一例。大眾汽車曾將中國比作公司的“健身中心”。去年4月的北京車展開幕前夕，大眾首席執行官奧利弗·布魯姆在講話中讚歎道：“世界上沒有任何一個地區的汽車產業轉型能像中國這樣快。這個市場已經成為我們的健身中心，我們必須更加努力、更加迅速地工作，才能跟得上。”眼下，這家德國汽車巨頭正加大力度推行“在中國，為中國” 戰略，也就是說，要在華研發、生產專為中國消費者設計的產品。11月26日，廣州車展現場，大眾汽車展位。 IC Photo在上月上海舉辦的進博會上，大眾汽車表示，正通過與中國企業成立合資公司，為高級駕駛輔助系統和自動駕駛研發專屬晶片。大眾還展示了專為中國消費者設計的新款低價車型，這些車型的研發速度比以往快約30%，此舉旨在從本土競爭對手手中奪回市場份額。其中一款是具備高級駕駛輔助功能的純電動奧迪E5 Sportback，耗時兩年研發完成，起售價約為3.3萬美元（約合23.3萬元人民幣）；相比之下，燃油版奧迪A5L在中國的起售價約為3.6萬美元（約合25.4萬元人民幣）。“我們正在大力投資工程技術能力，尤其是在中國，因為中國是推動汽車行業創新的核心樞紐。”布魯姆說。文章注意到，對於許多外國汽車製造商而言，在華營運的核心意義在於貼近市場動態和供應鏈。“外國汽車企業迫切需要弄清楚，如何在全球市場上與中國企業競爭。”位於上海的政策研究機構胡同研究（Hutong Research）合夥人郭珊表示，“目前他們的答案是，必須留在中國，才能緊跟創新步伐。”“就算你不在中國參與競爭，最終你還是需要在海外市場與他們交鋒。”郭珊說。LVMH旗下法國奢侈香水、化妝品及護膚品品牌嬌蘭首席執行官加布麗埃勒·聖熱尼（Gabrielle Saint-Genis）表示，在華經曆數十年“高速增長”後，嬌蘭如今面臨著來自本土競爭對手的壓力。“時代變了。”談及整體中國市場時，她坦承，“消費者的要求越來越高……產品質量必須對得起價格。”她透露，嬌蘭明年將推出一款售價約56美元（約合396元人民幣）的口紅，這是一款價格更易承受的奢侈品，旨在吸引年輕客戶。該品牌目前在電商平台天貓上銷售的口紅價格最高可達94美元（約合665元人民幣）。嬌蘭還正在與中國藝術家及社交媒體平台合作，以更本土化的方式推廣產品。瑞典家具零售商宜家已承諾在中國降低150多種暢銷品的價格，並在這個市場投資超過2200萬美元（約合1.55億元人民幣）。它還計畫為中國消費者推出超過1600種新產品。“目前，我們實際上將中國市場主要視為一個創新試驗場。”宜家中國公關團隊張雨薇（Ivy Zhang）說。武漢宜家門店 IC Photo同樣調整對華戰略的還有寶潔。根據公司最近披露的資訊，在調整戰略、聚焦為中國本土消費者設計創新產品後，其在華業務取得了“非常顯著的進展”。在進博會上，寶潔還展示了一款專為中國市場研發的美白牙膏。寶潔中國口腔護理業務總裁埃米·奧特（Amy Alt）表示，公司聚焦於設計誘人包裝、在中文社交媒體上開展吸睛行銷，並推出高性價比產品，以在市場中脫穎而出。“這是一個競爭激烈的市場。”奧特說，“但競爭讓每個人都變得更優秀。”部分企業成功逆勢而上。美國知名時裝品牌拉夫勞倫最新季度在華銷售額同比增長逾30%；化妝品製造商雅詩蘭黛在截至9月的三個月內，中國大陸地區營收同比增長約9%；達美樂披薩首席執行官拉塞爾·韋納（Russell Weiner）也表示，該品牌在華業務“表現極佳”。中國是美國企業集團3M公司增長最快的地理區域。首席執行官比爾·布朗（Bill Brown）10月21日在財報電話會議上表示，為了更好地跟上中國採購方的節奏，公司近期僅用10個月就在中國推出了一款新產品。“我們看到了更強的拚勁和更快的速度。” 布朗說。 (觀察者網)

咖啡這個成長於中東、壯大在歐洲的產業，最終沒能抵擋住來自中國競爭的衝擊。近期國際咖啡連鎖巨頭們的動作不斷。其中最受關注的是星巴克傳出計畫出售其在華70%股權，可口可樂則是準備將旗下Costa整體打包，並已與部分競標者進入到了初步談判的階段。此外美國飲料巨頭KDP以全現金方式收購了皮爺咖啡的母公司JDE Peet’s。其中一些品牌甚至是在對折出售，如Costa七年前曾被可口可樂以39億英鎊（約合347億元人民幣）高調收購，而如今其最新出售標價僅20億英鎊（約合194億元人民幣）。中國內地的Costa門店咖啡興盛於歐美，但經過多年培育，中國已成為全球咖啡品牌的核心戰場之一。近年中國咖啡市場尤其白熱化的競爭，以及本土品牌的模式創新，徹底打破了歐美品牌間原有的格局。相比歐美老牌咖啡店過去依賴高客單、第三空間的模式，本土品牌完成了全鏈路的降本增效，以“9.9 元”平價咖啡推動品類普及，短短幾年迅速在中國本土完成了規模擴張。面對這樣的攻勢，歐美品牌不得不選擇重新定位，甚至部分抽身。在中國本土打了“翻身仗”的瑞幸、庫迪等本土品牌，目前也在將成熟的營運模式輸出至東南亞、日韓乃至歐美，試圖在全球複製“中國打法”。這些中國品牌的產品和商業模式能否被國際市場接受，還存在未知。至今全球咖啡市場的主導權仍在星巴克等歐美品牌手裡。中國品牌在品質、口味以及品牌的塑造上，還要經受更長時間的市場考驗。但無論如何，全球咖啡產業的格局已在改寫。過去二十年，歐美品牌是中國現制咖啡市場的啟蒙者與規則制定者，而如今，本土咖啡品牌正依靠著更加輕量化、更加有效率的模式，改變著人們喝咖啡的習慣，也顯露出成為新一輪全球咖啡產業“定義者”的趨勢。本文是來自巨潮WEGO研究院的深度研究文章，歡迎您多平台關注《WEGO研究院》，瞭解多極化時代的全球商業新趨勢。受挫在很長一段時間裡，現制咖啡市場基本都是歐美品牌的天下。1554年，土耳其首都伊斯坦布林即誕生了全球第一家現制咖啡館，隨後咖啡館文化傳入了歐洲、美洲，成為貴族階層的社交奢侈品。直到20世紀的工業化浪潮後，拉美、非洲大規模種植園逐漸興起，咖啡豆產量激增，價格也隨之大幅下降，現制咖啡真正走向了大眾。但縱觀其發展歷史，“精英化生活方式”的格調始終延續。這期間，嗅到機會的歐美企業通過標準化和連鎖化營運，將咖啡館模式打包成一種可複製、可在全球擴張的商業模型。包括星巴克、Costa、Peet’s Coffee等在內的歐美咖啡品牌在此期間陸續崛起，並成長為國際連鎖巨頭。其中尤為突出的就是星巴克。其於1971年在美國西雅圖起家，以“第三空間”邏輯和對品質的嚴控，塑造出“全球白領生活方式符號”的品牌認知。2000年前後，星巴克進軍中國，在幾乎空白的市場裡培育出最早的咖啡使用者，並完成了消費者教育，讓大眾接受咖啡館的高端溢價，甚至將其視作身份與階層的象徵。此後十幾年裡，無論是本土新玩家，還是後續進入中國的外國現制咖啡品牌，基本都延續了現制咖啡的高溢價與空間體驗的模式。比如2006年進軍中國市場的Costa、2011年在中國內陸開店的太平洋咖啡、2017年來中國的Peet's Coffee等，普遍定在了單杯30元以上的較高價位。但這在當時並未成為阻力。隨著中國經濟騰飛和中產階級壯大，消費者願意為產品的故事和身份符號付出高溢價。到2019年，中國已經是星巴克全球第二大市場，門店數量佔全球的18%，對其營收增長貢獻巨大。Costa在中國也成為除英國本土之外的第二大市場。這段“黃金時代”卻並未持續太久。隨著中國咖啡市場競爭的加劇，歐美品牌的增長開始受阻。如門店數量本就較少，強調精緻營運的Costa，過去五年間在中國的門店數量直接減少了100多家，僅剩300余家門店，其2023財年收入僅為12.2億英鎊，不及2018年水平，此後停止了單獨業績披露。星巴克同樣面臨困境，2018年之後星巴克在中國區收入增長就開始放緩，2024財年中國區收入同比下降1.4%，市場份額從2019年的34%驟降至2024年的14%。曾經被視作增長引擎的中國市場，逐漸演變成拖累整體表現的痛點。Peet’s Coffee的情況稍好，中國業務銷售額依然實現增長，但品牌擴張步伐顯著放緩。據窄門餐眼資料顯示，2023年皮爺咖啡新開98家門店，2024年新開門店降至51家，今年上半年僅新增16家，同時還陸續關閉了多家位於一線城市的門店。“歐美品牌”經營困難的原因在於中國市場競爭格局的改變。過去十年，中國本土品牌迅速崛起。成立僅8年的瑞幸和成立僅3年的庫迪，憑藉“9.9元咖啡”迅速擴張，市佔率已分別佔全國35%和12%。與之相比，歐美品牌笨重的組織架構和高成本模式，顯得格外遲緩。面對這種局面，歐美品牌不得不做出選擇。要麼轉型，要麼剝離，甚至直接出售資產來自救。擴張如果說過去十幾年，歐美品牌依靠高端溢價定義了中國的第一代咖啡消費，那麼2017年之後，中國本土品牌則講述了另一種故事——它們用更高的效率、更低的價格，把咖啡從精英身份符號變成日常消費品。很長一段時間裡，中國消費者都習慣於喝30多元一杯的咖啡，那是被星巴克們植入的心理錨點。但2017年之後，瑞幸、庫迪等中國本土咖啡品牌用另一套邏輯重寫了規則。瑞幸通過直采、自建烘焙廠壓縮上游成本，通過數位化營運和高密度門店分佈，提高周轉效率，再輔以加盟和小店模型，進一步分攤固定費用，最終把一杯咖啡的價格打到9.9元，重新定義了整個市場的消費心智。這種打法的直接結果，就是讓咖啡徹底脫離了“中產小資”的窄圈，進入了“打工人飲料”的廣闊賽道。星巴克們的消費群體主要是都市中產和白領，市場規模有限。而本土品牌以低價、快速出杯和隨手可得的特點，顯著擴大了受眾。2016年中國人均年咖啡消費僅6杯，到2024年，這個數字已提升至22杯。尤其是二三線城市的消費增長迅猛，本土品牌的下沉佈局遠超歐美品牌，迅速佔據了優勢。但中國品牌的野心並不止於國內。隨著模式成熟，出海成了必然選擇。目前國際咖啡市場仍有巨大空間，美國人均年咖啡消費量約700杯，日本和韓國接近400杯，歐洲主要國家也在300杯上下，消費金額遠超中國。東南亞則正在從咖啡種植地轉變為消費新高地。2023年，東南亞咖啡市場規模已達44億美元，未來五年將以8%的年復合增速擴張。與歐美成熟市場不同，東南亞品牌格局尚未固化，消費者人數眾多，增量空間相當可觀。2023年，瑞幸選擇新加坡作為國際化經營的首站。這裡不僅有龐大的華人群體作為認知基礎，也因其高消費水平和國際化程度，成為測試中國模式能否被全球接受的理想場所。隨後，瑞幸進入馬來西亞，並在2025年6月於紐約開出首家美國門店。瑞幸將國內那套“卷贏星巴克”的打法複製到了海外，開店首日即推出首單優惠、下單返券等各種福利機制吸引顧客，而且其整體菜單價雖不像國內那麼便宜，但依然比星巴克整體低20%左右，並且延續了其核心的APP點單、門店自提的模式，盡顯效率優勢。另一邊，庫迪也於2023年出海，採用了“加盟複製+高性價比”的組合拳，從韓國首爾起步，隨後迅速拓展至日本、北美、東南亞和中東。截至2024年10月，庫迪全球門店總數已經突破1萬家，其中海外超過2000家，覆蓋28個國家和地區。如此快的擴張速度，在咖啡行業史上都不多見。除了現制咖啡，速溶賽道也在借力出海。三頓半憑藉“冷萃提取+智能凍干”技術，保留口感的同時實現三秒速溶，精準切入海外露營、自駕、遠足等戶外場景需求。通過亞馬遜等電商平台，它在歐美迅速打開局面，成為“中國精品速溶”的代表。相比星巴克們的大店模式，中國品牌更輕量化、更高效。曾經是歐美品牌在教育中國消費者，如今局面反轉，中國品牌正以“多快好省”的打法，開始重塑海外消費者的咖啡認知。局囿中國咖啡品牌在本土市場已打出漂亮的翻身仗，但要在海外複製成功，並真正打響品牌聲量，依舊面臨重重挑戰。放眼全球，特別是在發達國家市場，歐美老牌咖啡飲品依然佔據著絕對的市場地位。比如在美國，星巴克一家便佔近三成市場份額，在歐洲，星巴克、Costa、McCafé三大品牌合計拿下了近四分之一的份額。這些品牌在消費者心智中完成了長期的固化，中國品牌想要切入就至少要打敗其中的一家。東南亞市場看似潛力巨大，但本地的Kopi Kenanga、ZUS Coffee等區域連鎖品牌也在其咖啡市場快速發展的同時迅速積累了消費者認同，中國作為“新玩家”入局，想在競爭中脫穎而出顯然不是一件非常容易的事。中國咖啡的確擁有其獨特優勢，比如數位化能力強，更有性價比，更加高效等，但同時也存在一些階段性的短板。以瑞幸為例，雖然其咖啡豆同樣來自巴西、衣索比亞等優質產地，但在甄選標準上與星巴克存在差距。星巴克只選用全球5%的頂級阿拉比卡豆，這讓其在口感和風味上優於瑞幸。而且，海外各國生活節奏普遍慢於中國，“第三空間”在海外依然具有獨特價值，中國品牌以效率與低價見長，但這種模式能否在海外贏得消費者青睞仍是未知。另一點在於，中國品牌極具性價比的模式在一些發達國家可能複製困難，如美國商圈租金和人工成本遠高於國內，原材料採購與倉儲配送的費用也更高。瑞幸和庫迪在國內支撐9.9元的邏輯放到其他國家比較困難，這也是瑞幸目前在海外無法實現超低價的原因。在東南亞等地，Kopi Kenanga、ZUS Coffee等本土品牌的價格同樣不貴，折合人民幣也僅在10元左右，中國品牌的價格優勢相對並不突出。“印尼瑞幸”Kopi Kenanga此外，咖啡雖是全球通行的飲品，但地域差異極大。東南亞消費者更偏愛高甜、奶基底的風味，而歐美市場則更強調低糖與原味。中國品牌若出海，顯然不能完全照搬國內的產品矩陣。中國品牌已開始嘗試一套適應性的策略。瑞幸、庫迪在東南亞調高甜度，以適應當地口味，同時也在強化自身“特色”，比如瑞幸與茅台聯名的“醬香拿鐵”不僅在國內掀起熱潮，也在海外社交媒體引發討論，被視為中國咖啡文化輸出的起點。而面對東南亞和歐美各個品牌的競爭，中國也把自己的特色發揮到極致，比如通過數位化營運，它們能快速收集並分析消費者資料，並即時調整策略，反應速度遠超傳統品牌。在商業模式上，一些品牌如庫迪也另闢蹊徑，採用了“聯營+區域合夥人”模式，與合作夥伴共享利潤、共擔風險，這一機制顯著提升了擴張速度，也降低了進入新市場的門檻。在全球咖啡產業中創記錄式發展的庫迪，始終將規模擴張放在了第一位，這讓其全球攻勢看起來格外迅猛凌厲。顯然這其中的關鍵，在於創始人陸正耀在咖啡行業積累了豐富的經驗。20多年前，歐美品牌進入中國時，同樣面臨文化和市場差異，但最終完成了一部分消費者的市場教育和習慣積累。今天，中國咖啡在海外遭遇的種種挑戰，本質上也是類似的過程，這些最終都不是無法解決的難題。寫在最後在中國市場，以瑞幸、庫迪為代表的本土咖啡品牌，已經搭建起了高度工業化的生產與營運體系，也慢慢完成了從 “被歐美品牌定義” 到 “重新定義本土咖啡消費” 的角色轉變。相較於星巴克等歐美品牌偏慢的擴張節奏和偏高的客單價，中國品牌在效率、成本與價格上的優勢，是它們敢於衝擊全球市場的最大底氣。但這並不意味著中國品牌能夠輕易顛覆國際競爭格局。海外市場更高的經營成本，更複雜的營商環境，以及迥異的消費習慣，都意味著中國品牌需要更長時間去適應市場、進行消費者教育，積累海外消費者對自身品牌的認同。可以確信的是，中國咖啡已經已經敲開了全球市場的大門，不再是一個邊緣角色。但要真正打破既有格局、重塑市場秩序，顯然還需要更多時間沉澱與經驗積累。 (巨潮WAVE)