中國消費市場的日趨成熟，乃至本土競爭者的不斷崛起，西方企業在華市場不好“混”了。“中國曾是西方企業的搖錢樹，如今已成為了試驗場。”《華爾街日報》當地時間11月29日以此為題發表的文章，對此頗有感慨。文章指出，中國一度憑藉快速增長的經濟和龐大的中產階層，為路易威登（LV）、星巴克、蘋果等企業帶來豐厚利潤。但隨著經濟環境變化，中國消費者支出更趨理性，加上本土品牌崛起引發激烈競爭，西方企業紛紛調整策略以適配中國消費者口味，越來越把中國視作至關重要的“創新試驗場”和“競爭健身房”。特別對於許多外國車企而言，只有留在中國才能緊跟創新步伐，“就算你不在中國參與競爭，最終還是需要在海外市場與中國企業交鋒。”“一個新現實已然成型：在華西方企業躺著賺錢的日子一去不返了，競爭只會愈發激烈。”文章開門見山點明了西方企業面臨的挑戰。隨著經濟環境變化，中國消費者在支出上變得更加挑剔，與此同時，實力強勁的本土競爭對手崛起，不僅搶佔了市場份額，引發的價格戰還衝擊到企業利潤率。在這樣的背景下，國際品牌對中國市場的心態愈發務實。儘管不同企業、不同行業的策略各有差異，但核心均圍繞以下方面展開：針對中國消費者口味定製產品、加快產品研發速度、調整行銷策略以及降低價格。許多公司無法忽視這個擁有14億人口的世界第二大消費市場。即便在華銷售額增長乏力，部分企業仍將中國視為關鍵的創新中心，以期從中汲取經驗。位於上海的LV門店 IC Photo上海行銷機構Wai Social創始人奧利維亞·普洛特尼克（Olivia Plotnick）表示，過去她常收到有意進軍中國市場的美國企業諮詢，但近年來這類諮詢數量出現下滑。如今，她的客戶大多是已在華經營一段時間的外國品牌，這些品牌意識到，他們的戰略必須徹底調整了。“對於外國品牌而言，中國市場變得越來越難做了。”她說。多年來，隨著中國經濟快速擴張，數百萬人口躋身中上階層，中國曾是路易威登母公司LVMH、星巴克、耐克、蘋果和特斯拉等企業的“搖錢樹”，彼時這些品牌幾乎未面臨來自中國本土品牌的競爭。可看看現在，在多個行業，西方品牌已被中國本土競爭對手超越。星巴克近期宣佈，將其中國業務的多數股權出售給中國私募股權公司博裕資本。這家美國咖啡企業在華市場份額已被瑞幸咖啡等更具價格優勢的本土品牌奪走。2023 年，瑞幸以銷售額和門店數量雙雙超越星巴克，成為中國最大咖啡連鎖品牌。上海美國商會近期的一項調查顯示，63%的受訪者將本土競爭列為首要挑戰。受訪者指出，本土競爭對手往往能更快地將產品推向市場。此外，隨著經濟環境變化，中國人在支出上變得更加理性，這進而促使許多企業通過降價來吸引消費者。另一大挑戰在於，中美緊張關係升級，導致部分企業總部在涉華決策上更為謹慎，這可能拖慢業務營運節奏。“在中國，成功取決於你能否快速轉向。但對於許多跨國公司而言，‘方向盤’卻在美國，而總部的本能反應是踩剎車，而非油門。”諮詢公司亞洲集團中國區董事林漢昇說。激烈競爭在中國汽車行業表現得最為明顯。中國本土車企正從長期佔據主導地位的外國汽車品牌手中，奪走了大量市場份額。大眾汽車曾是中國市場的銷量冠軍，直到2023年被比亞迪取而代之。大眾汽車最新季度在華交付量同比下降7%，這是其在華一系列疲軟業績中的最新一例。大眾汽車曾將中國比作公司的“健身中心”。去年4月的北京車展開幕前夕，大眾首席執行官奧利弗·布魯姆在講話中讚歎道：“世界上沒有任何一個地區的汽車產業轉型能像中國這樣快。這個市場已經成為我們的健身中心，我們必須更加努力、更加迅速地工作，才能跟得上。”眼下，這家德國汽車巨頭正加大力度推行“在中國，為中國” 戰略，也就是說，要在華研發、生產專為中國消費者設計的產品。11月26日，廣州車展現場，大眾汽車展位。 IC Photo在上月上海舉辦的進博會上，大眾汽車表示，正通過與中國企業成立合資公司，為高級駕駛輔助系統和自動駕駛研發專屬晶片。大眾還展示了專為中國消費者設計的新款低價車型，這些車型的研發速度比以往快約30%，此舉旨在從本土競爭對手手中奪回市場份額。其中一款是具備高級駕駛輔助功能的純電動奧迪E5 Sportback，耗時兩年研發完成，起售價約為3.3萬美元（約合23.3萬元人民幣）；相比之下，燃油版奧迪A5L在中國的起售價約為3.6萬美元（約合25.4萬元人民幣）。“我們正在大力投資工程技術能力，尤其是在中國，因為中國是推動汽車行業創新的核心樞紐。”布魯姆說。文章注意到，對於許多外國汽車製造商而言，在華營運的核心意義在於貼近市場動態和供應鏈。“外國汽車企業迫切需要弄清楚，如何在全球市場上與中國企業競爭。”位於上海的政策研究機構胡同研究（Hutong Research）合夥人郭珊表示，“目前他們的答案是，必須留在中國，才能緊跟創新步伐。”“就算你不在中國參與競爭，最終你還是需要在海外市場與他們交鋒。”郭珊說。LVMH旗下法國奢侈香水、化妝品及護膚品品牌嬌蘭首席執行官加布麗埃勒·聖熱尼（Gabrielle Saint-Genis）表示，在華經曆數十年“高速增長”後，嬌蘭如今面臨著來自本土競爭對手的壓力。“時代變了。”談及整體中國市場時，她坦承，“消費者的要求越來越高……產品質量必須對得起價格。”她透露，嬌蘭明年將推出一款售價約56美元（約合396元人民幣）的口紅，這是一款價格更易承受的奢侈品，旨在吸引年輕客戶。該品牌目前在電商平台天貓上銷售的口紅價格最高可達94美元（約合665元人民幣）。嬌蘭還正在與中國藝術家及社交媒體平台合作，以更本土化的方式推廣產品。瑞典家具零售商宜家已承諾在中國降低150多種暢銷品的價格，並在這個市場投資超過2200萬美元（約合1.55億元人民幣）。它還計畫為中國消費者推出超過1600種新產品。“目前，我們實際上將中國市場主要視為一個創新試驗場。”宜家中國公關團隊張雨薇（Ivy Zhang）說。武漢宜家門店 IC Photo同樣調整對華戰略的還有寶潔。根據公司最近披露的資訊，在調整戰略、聚焦為中國本土消費者設計創新產品後，其在華業務取得了“非常顯著的進展”。在進博會上，寶潔還展示了一款專為中國市場研發的美白牙膏。寶潔中國口腔護理業務總裁埃米·奧特（Amy Alt）表示，公司聚焦於設計誘人包裝、在中文社交媒體上開展吸睛行銷，並推出高性價比產品，以在市場中脫穎而出。“這是一個競爭激烈的市場。”奧特說，“但競爭讓每個人都變得更優秀。”部分企業成功逆勢而上。美國知名時裝品牌拉夫勞倫最新季度在華銷售額同比增長逾30%；化妝品製造商雅詩蘭黛在截至9月的三個月內，中國大陸地區營收同比增長約9%；達美樂披薩首席執行官拉塞爾·韋納（Russell Weiner）也表示，該品牌在華業務“表現極佳”。中國是美國企業集團3M公司增長最快的地理區域。首席執行官比爾·布朗（Bill Brown）10月21日在財報電話會議上表示，為了更好地跟上中國採購方的節奏，公司近期僅用10個月就在中國推出了一款新產品。“我們看到了更強的拚勁和更快的速度。” 布朗說。 (觀察者網)

愛廸達大中華區董事總經理 蕭家樂蕭家樂對愛廸達的熱愛溢於言表。這一無法掩飾的情感持續的時間遠遠超過截至目前他在這家全球著名的運動品牌任職的時間。熱愛始於幼時起就沉浸並樂在其中的足球運動，直到現在，蕭家樂仍舊盡力保持著慣常的踢球頻率。由於愛好足球而產生的機緣是一條早早就埋設好的伏線，在成為這家公司的一員之前已經先成為這家公司的“粉絲”。很小的時候，他就發現自己喜愛的那些足球明星和球隊大部分都與愛廸達有各種緊密關聯。這讓蕭家樂在加入愛廸達時能夠擁有翻倍的成就感。2002年蕭家樂加入愛廸達，在之後的17年中歷任香港地區銷售總監、香港地區董事總經理、華南地區區域總經理和大中華區商務副總裁。2019年到2022年，他短暫離開，出任都市麗人（Cosmo Lady）的首席執行官。都市麗人是一家成立於1998年的中國本土內衣生產企業，中國很多知名的娛樂明星都曾經擔任過它的形象代言人。他說自己在離開愛廸達的時候“絕對沒有想到”未來還會回來，儘管在這三年中，他仍舊不間斷地關注著愛廸達的各種消息，以及必須誠實面對自己內心壓抑不住的對愛廸達的想念。事後來看，這是一段連他自己都不知道的為後來在愛廸達承擔更重要責任而進行的學習過程。在都市麗人，蕭家樂擴展了自己的職業能力邊界，比如操盤幾個品牌、幾家公司，深入瞭解和把控供應鏈以及進一步鍛鍊與政府的溝通能力。這段為期三年的離別，讓他在“絕對沒有想到”的事情發生時，客觀上已經做好了足夠的準備。2022年4月1日，蕭家樂就任愛廸達大中華區董事總經理，這是首次由中國籍人士出任愛廸達大中華區最高管理職位。應該很少有人在當時就看好這一任命，因為愛廸達大中華區的銷售收入已經連續五個季度出現負增長，2022年第一季度營收甚至暴跌35%。事實上，2022年全年愛廸達大中華區的31.79億歐元營收，同比下降接近40%，從全球來看，愛廸達的經營狀況也讓人感到沉重，這個1949年成立、已經有超過70年歷史的世界著名運動品牌的未來似乎正在墮入深海。儘管之後的三年中，更明確的說法是蕭家樂推行的中國本土化策略使愛廸達大中華區業務很快出現好轉，並從有質量的復甦成功過渡到有質量的增長，成為愛廸達全球市場上的亮色之一，但在2022年4月這個時間節點上，還沒有人能夠預見到之後的樂觀前景。對他來說，使愛廸達大中華區的業務回到增長軌道，是一次挑戰，也像一場比賽，他必須堅守陣地，並不斷進擊。在評估了隊友和對手，以及當時的比賽氛圍之後，蕭家樂有了五成信心，不過信心不是他唯一的考慮因素，更重要的是對愛廸達，他有一種無法割捨願意投身其中的感情，這種感情對他來說是“一股很大的推動力”。蕭家樂能夠驕傲地展示自己對愛廸達的熱愛，因為他是在一個“比較有壓力或比較困難的時候”回來的，“如果沒有這個愛，你就不會做這件事情。有這份感情，才會願意在一個並非順風的時候回來。”他說。蕭家樂的五成信心不是向壁虛構，而是來自對市場的觀察和體認。他認為中國體育市場的體量“真的很大”，即便過去20年中這個市場已經展示出強大的活力，但如果通過資料進行定量和微觀的分析就能夠發現，它仍然存在更多的待開發區域，這一點可以通過與歐美國家成熟體育市場的比較得到證實：後者的人口沒有中國這麼多，但它們的國民在體育市場的消費金額卻遠遠高於大中華區域。一個積極現像是大中華區的體育消費處於上升趨勢，蕭家樂儘可能用直觀的事例來加以說明：愛廸達大中華區位於徐家匯的辦公區內部健身房，早上7點半鐘就已經有幾十名員工在鍛鍊；10年乃至5年前馬拉松比賽可能需要央求熟人來參加才能用完參賽名額，現在熱門的馬拉松賽事中籤率堪比買彩票；消費升級不僅是行為，也是理念，運動賽道因此越來越細分，不同的運動需要不同的鞋子已經成為常識。基於歷史得出的結論是直觀現象之外更讓蕭家樂有信心的原因，在進入中國市場的近30年時間裡，愛廸達作為一個品牌經歷過“高高低低的時刻”——曾經非常輝煌，也曾經遇到過比較大的壓力和困難，“但後來還是能調整過來，重新回到自己該有的位置”。蕭家樂覺得這是一個運動品牌與運動員和運動本身相通的地方，“今天贏了比賽，不一定明天也一定能贏，必須要調整和提升自己，在有壓力和比較弱的地方進行改善，通過每一天的鍛鍊提升突破，才能永遠保持下一場比賽的競爭力。”帶著五成信心和十足的熱情，蕭家樂回到愛廸達，他不諱言最初的感受是“既熟悉又陌生”。雖然遠遠夠不上滄海桑田，但他仍然覺得公司與他離開時有了明顯的落差。填補這個落差的過程，其實就是蕭家樂的信心不斷補強的過程。他說自己要做的首先是重新贏得消費者的信任。他清醒地知道，愛廸達是一個國際品牌，但它在中國市場的服務對象首先是中國消費者。“中國消費者的審美眼光跟別的國家不一樣。”蕭家樂堅定地認為，中國消費者的喜好和需求，只能是站在前線或者說戰場上的人才會知道，“特別是中國市場的變化是很高速的，如果沒有必要和足夠的靈活性去響應，我們的競爭力就會大大減弱。”他說。從最初中國市場只有幾個國際體育品牌，到中國本土品牌大批次崛起，競爭近乎短兵相接，誰能最快和最大限度滿足消費者的喜好，就能更快和更多地擁有市場份額。本土品牌的優勢中包括供應鏈與門店的緊密聯絡和即時聯動，儘管這不是無法實現的獨門秘笈，但對愛廸達這樣的國際品牌來說，如果想要將流程最佳化到本土品牌這樣的程度，需要獲得總部的百分之百授權，也就是區域市場擁有足夠的安排供應鏈生產的權限。蕭家樂承認這不是一個只做做熱身運動就能夠完成的任務，需要時機、運氣和團隊自身的能力。“三方面都剛剛好的時候，這個轉變是可以很快速的。”蕭家樂說。令人惋惜的市場表現提供了時機——因為遇到問題必須進行改變，“不能使用舊地圖給未來尋找方向”，蕭家樂說。運氣也很快就等到了，2023年1月1日，愛廸達任命了新的首席執行官比約恩·古爾登（Bjørn Gulden）。古爾登與蕭家樂有一些共同點，他此次也是重返愛廸達，以及他也對中國市場非常瞭解並願意給予特別關注。古爾登上任後，運用“去庫存、重行銷、整管道”三項措施修復與經銷商關係，願意放權給區域市場團隊，同時提出“全球願景與本土化結合”理念，特別是強調中國市場的重要性。與此同時，大中華區的團隊也完成了必要的調整，在一些重要的崗位上也有了與之前不同的組態，“他們的經驗和能力都讓我們去做我想做的事情。”蕭家樂說。他很慶幸遇上了時機、運氣和團隊能力三方面剛剛好的時候。不過，這是在差不多三年之後的總結，而不是當初的實況記錄，即便蕭家樂自己也承認說服總部其實花了不少的時間和精力。愛廸達仍然強調自己是一個全球品牌，但同時也需要本土的方法論，中國顯然是實踐這一方法論的優質試驗田，但不是唯一的試驗田，不僅中國，美國、印度、巴西甚至整個歐洲市場，愛廸達都在進行這種充分的放權，因為古爾登知道，身在德國的設計師不可能知道全世界消費者分別喜歡什麼。來自總部的授權，讓大中華區與工廠供應鏈可以建立高效的溝通聯絡，2022年4月以前，在中國市場銷售的愛廸達產品有50%是在中國的工廠生產的，2024年底這個比例上升到80%，2025年4月蕭家樂已經可以在公開表達中透露有90%的產品是在中國的工廠生產。位於上海近旁的蘇州柔性供應鏈，幾乎成為一項示範工程。供應鏈的高速運轉，支援著愛廸達大中華區為本地市場更快速地提供更受消費者歡迎的產品，現在從下單到上市，中間只需要6個月甚至更短時間，而此前，這個時間長達9個月到12個月，這意味著擺在貨架上的商品可能是至少三個季度之前的流行款式。時間和精力的付出現在都有明確的回報：2023年，大中華區營收達到31.90億歐元，同比增長8.2%。第四季度表現尤為強勁，營收6.7億歐元，同比增長36.8%，實現連續三個季度正增長，2024年，大中華區營收同比增長10.3%，愛廸達全球營收達到236.83億歐元，同比增長12%，利潤13.37億歐元，增長近四倍。2025年4月，與三年前上任時的50%的信心指數相比，蕭家樂說現在自己的信心提升了很多，已經有百分之七八十，不過他仍然覺得有很多地方“可以做得更好”，他不認為目前已經是完美的，只是“比昨天好”。就像“今天的結果是去年做的一切所產生的”，蕭家樂說現在愛廸達大中華區要做的其實是“明年的一些東西”。在中國的實體銷售終端，不同的運動品牌往往會被聚集在一起，這幾乎就是它們之間激烈競爭的某種隱喻。蕭家樂拒絕為愛廸達圈定具體的競爭對手，因為“如果你選定一個人來做你的目標，你就得永遠跟著他走。”蕭家樂覺得愛廸達參加的不是一個100米的短跑比賽，而是一場馬拉松，不跑到最後，不知道自己是冠軍還是亞軍。現在，這場馬拉松仍在進行中，“每一段路都需要完成一些目標，而且都需要比之前做得更好”。蕭家樂說。Q＆A《財富》（中文版）：對你目前所做的旨在將愛廸達大中華區業務推回增長軌道的努力會有積極效果始終充滿信心嗎？蕭家樂：對我來說，不是能不能做成，而是需要多少時間做成。我相信我們肯定可以實現進步。問題是用2年、3年，還是用5年、10年？我很難預判。現在我們看到大概三年時間，已經有了一些轉變，這是天時地利人和的結果。如果沒有古爾登先生百分之百支援每一個國家和區域市場的團隊，如果我們的團隊找不到具備這些能力的對的人，我們要滿足消費者需求的時間可能需要更長。《財富》（中文版）：推進中國本土化戰略和中國轉型時，如何始終保持其愛廸達國際品牌的基本特徵？蕭家樂：其實我們看今天的消費者，他們很少在乎你是國際品牌還是本土品牌。特別是年輕消費者要的是好看，是功能、時尚，是符合個性。這是我們看到的消費者最大的一個特點。今天的消費者其實不太在乎到底是中國品牌還是國際品牌，他在乎的是你懂不懂他，你知不知道他要什麼？你做的事情是否能夠跟他產生共鳴？當然，如何保持一個德國品牌或者一個歐洲品牌的基本調性，也是我們在不斷追求和不斷探索實踐的。 (財富FORTUNE)