“在行業低谷期堅持滿負荷生產甚至擴產，

這是一種極其殘酷但有效的剩者生存法則。”

最近，一檔韓國綜藝上演了這樣一幕：一位矮胖大叔走進奢侈品店，起初店員愛搭不理，甚至冷嘲熱諷。可當他脫下外套，露出印有SK海力士標誌的工裝背心時，店員的態度瞬間180度大轉彎，口中連呼“海力士大人”。

在當下的韓國，SK海力士的工裝背心號稱“終極相親戰袍”，在二手交易平台被炒上天價。相親時，只要簡歷上寫著“SK海力士”，就會被視為與醫生、律師並列的“A級黃金擇偶對象”。

·大叔身著SK海力士工裝背心走進奢侈品店。（韓國KBS電視台視訊截圖）

“海力士大人”的誕生，源於SK海力士一項薪酬獎勵制度：公司每年拿出營業利潤的10%作為獎金分給全體員工。按照2025年實際營業利潤計算，該公司員工人均將獲得1.4億韓元，約合人民幣69萬元。

金融市場的數字同樣印證著這場狂熱。當地時間5月27日，SK海力士市值突破一兆美元，成為繼三星電子、美光後全球第三家市值破兆美元的記憶體晶片公司，也是全球第15家市值破兆美元的企業。

據麥格理證券預測，2027年SK海力士的營業利潤有望達到447兆韓元，員工人均可獲約12.9億韓元（約合610萬元人民幣）的績效獎金。這個數字相當於首爾最繁華的江南區半套公寓的價格。

締造這一切的人，是SK海力士的CEO郭魯正。

在韓國匿名職場社區網站Blind上，關於SK海力士獎金的討論一直熱度不減。

盤古智庫高級研究員江瀚告訴環球人物記者：“SK海力士的成功在於精準把握了‘逆周期博弈’的產業規律。在行業低谷期堅持滿負荷生產甚至擴產，從而在復甦時獨享紅利，這是一種極其殘酷但有效的‘剩者生存’法則。”

面對外界的種種猜測，SK海力士作出回應：由於今明兩年業績尚未確定，獎金規模無法預測。但聲明中同時確認，公司已確立了未來10年的分紅機制，建立了將營業利潤10%用於績效獎金的制度。

·SK海力士位於韓國京畿道利川的總部。（《朝鮮日報》）

SK海力士敢於“發錢”的底氣，來自它在HBM（高頻寬記憶體晶片）市場的統治地位。如果把輝達GPU（顯示卡晶片）比作AI的“大腦”，HBM就是“大腦”中的“腦回路”。

傳統的DRAM記憶體晶片並排鋪在主機板上，資料要跑到處理器得經過一段不短的路。一旦路不夠寬，再強的算力也會因資料供不上而空轉，這就是業界所說的“記憶體牆”。

HBM則截然不同。它把多塊晶片垂直堆疊起來，再用一種叫“矽通孔”的微米級通道將上下層貫穿連接，形成直達“樓頂”的電梯。同時，它拋棄了傳統介面，直接在晶片旁邊修出一條超寬資料高速路，讓頻寬速度突破每秒1.2TB，功耗卻降低了約一半。

澳大利亞米諾陶資本基金經理羅森伯格將HBM稱為AI“隱藏的瓶頸”。目前，SK海力士在全球HBM市場的份額已達58%，輝達最頂級的AI訓練晶片都離不開這家韓國公司的記憶體。誰掌握了HBM，誰就決定了AI算力的上限。

然而，把時間撥回十多年前，HBM這個名字幾乎無人知曉。

2012年，韓國SK集團以約3.4兆韓元收購海力士。當時的韓國晶片行業深陷周期性低谷，海力士內部虧損嚴重。收購後的第二年，海力士開發出了全球第一款HBM晶片。但在此後漫長的歲月裡，HBM幾乎沒有訂單。它既昂貴又複雜，沒人覺得能成氣候。

那麼，帶著公司熬過至暗時刻的郭魯正又是怎樣一個人？

在韓國大企業的掌門人裡，郭魯正算是一個異類。“財閥”集團的高層通常由金融專家或家族繼承人壟斷，而郭魯正卻是從實驗室走出來的CEO。

郭魯正1965年出生於韓國，畢業於高麗大學材料工程系，獲得博士學位。1994年，他以研究員身份加入SK海力士的前身現代電子。此後近三十年，他在研發部門和生產基地積累了豐富經驗。韓國媒體曾這樣定義他：“一個真正的半導體工程師CEO。”

在海力士內部，有一條鐵律：“工程師判斷優先於財務計算”。正是這條準則，支撐了公司長達十餘年的逆周期投入。江瀚認為，作為深耕該領域三十餘年的老兵，郭魯正比任何空降高管都更懂底層工藝，這使他在行業寒冬中敢於逆勢加碼HBM研發，而非盲目追逐短期財務指標。

郭魯正曾說：“我這個人工作熱情比較高。如果有交貨期和產品質量的任務在手上，我會努力完成120%的目標，而非100%。”2015年，他開始負責生產現場，逐步成長為兼具技術與製造深度的生產管理專家。在公司內部，郭魯正十分強調“良率”的追求。良率即合格品量佔全部加工品的百分率，是半導體生產的關鍵指標，決定著量產成本與盈利水平。在成熟晶片產線上，良率通常可以達到90%以上，但HBM涉及多層晶片堆疊和先進封裝，每一層、每一道鍵合工序都會放大失敗機率，因此早期良率可能只有一兩成。

這種技術上的堅持，讓公司在2018年迎來關鍵轉折。那一年，輝達CEO黃仁勳秘密飛往韓國拜訪三星公司，提出在HBM記憶體開發、代工及生態建設三方面深度合作。然而，當時三星決策層正深陷司法調查，戰略趨於保守，黃仁勳未能與時任CEO李在鎔會面，三項提議被全部拒絕。他留下一句話：“三星沒有能與我討論長期戰略的人。”隨後轉身把籌碼押在了海力士身上。

隔年，三星又做出誤判，認為HBM成長被過度誇大，索性解散了研發小組。沒過多久，三星在封裝技術上的差距被海力士拉開了：三星的良率僅為10%到20%，而海力士依靠獨特的堆疊封裝技術將良率穩定在60%以上，順利拿下輝達H100晶片的獨家合約。此後，海力士將HBM的良率一路拉升，達到接近80%。能把HBM良率穩定到60%以上，已經意味著具備量產能力；接近80%，則代表極強的工藝控制水平。

合作開啟後，郭魯正推動工程師團隊常駐輝達總部，將雙方研發節奏深度繫結，最終使海力士成為輝達GPU的最大供應商。江瀚認為：“與傳統韓國大集團多元化擴張的路徑不同，SK海力士極度專注儲存賽道。這種純粹性使其避免了消費電子等非核心業務的利潤拖累，能夠集中資源在單一領域建立極高的技術與規模壁壘。”

2021年，郭魯正被任命為社長，主管安全、研發與製造。2022年3月，他正式成為SK海力士總裁兼CEO。

在外界看來，郭魯正雷厲風行。但在公司內部，他卻格外善於聽取意見。近期出版的一本由SK海力士前高管合著的《信賴遊戲》中，詳細記錄了郭魯正的工作場景：由十多名半導體各部門負責人組成的決策層，形成了一種與CEO激烈爭論的獨特氛圍。對於核心技術懸案，高管之間會一對一討論，甚至在CEO面前大聲爭吵。

書中寫道，CEO參加決策會議，不是為了培養公司“派系”，而是為了以合理、技術邏輯為基礎討論問題。“因為CEO非常瞭解技術，管理人員無法欺騙他。”“如果互不信任，只搞政治鬥爭，下面的員工馬上就知道。”

·郭魯正（左一）在公司成立40周年之際與員工代表交流。（SK海力士官網）

一次，一位員工想找郭魯正談話。他當時忙得焦頭爛額，卻依然坐下來聽對方說完，期間幾乎沒有給出任何具體建議。事後那名員工專程來感謝他，說僅僅是被傾聽就幫了大忙。郭魯正後來在內部回憶：“那一刻我領悟到，溝通不僅僅是為了給出答案，更重要的是傾聽、集思廣益和分享想法的過程。”

鮮為人知的是，這種傾聽的習慣，正是孕育出HBM的土壤。早在2006年，海力士的工程師就注意到一個被行業忽略的趨勢：晶片運算速度遲早會撞上記憶體頻寬這堵牆。正是因為公司願意傾聽這些前瞻性的聲音，才開始秘密押注一種尚未命名的技術——那便是後來的HBM。

郭魯正後來總結道：“想繼續在競爭激烈的半導體行業佔上風，就必須追求從無到有的開拓者精神。越接近行業第一，就越需要具備認真思考、尋找答案的洞察力。”

如今的郭魯正，已成為AI行業的座上賓。

在6月初的台北國際電腦展上，黃仁勳在當地一家台菜餐廳專門設宴，請郭魯正以及三星電子和LG電子等一眾韓國科技公司高管赴宴。同月，郭魯正獲邀出席微軟年度CEO峰會，他還預計出席在比爾·蓋茲私人住宅舉辦的正式晚宴。

·6月1日，SK集團董事長崔泰源（右四）、郭魯正（左三）與黃仁勳見面。（SK海力士社交媒體帳號）

這些互動的背後，科技巨頭的訂單像潮水一樣湧來。據韓國BNK投資證券預測，在HBM市場，2026年SK海力士在供應鏈中的份額有望達75%至80%，與三星電子、美光科技形成寡頭格局。

江瀚告訴環球人物記者：“晶片行業目前將SK海力士視為AI算力基礎設施的‘咽喉’與絕對霸主。憑藉在HBM市場的高份額，它已從傳統的周期性儲存廠蛻變為擁有穩定現金流的企業。”

然而令科技巨頭們感到恐慌的是，HBM快要賣空了。據SK海力士銷售與行銷主管金泰金稱，“客戶對未來三年內（HBM）晶片供應的需求，已經遠遠超出了我們的生產能力”，而母公司SK集團董事長崔泰源則認為，全球晶片短缺的情況可能會一直持續到2030年。

外界認為，憑藉HBM的稀缺性，SK海力士如今已是AI算力產業鏈上無人能繞開的“超級乙方”。而稀缺性造就的自身定價權正是其高額利潤的來源。相關人士透露，公司正在與科技巨頭談判簽訂長期供應協議，要求更高的預付款、5年以上的超長期合同以及價格下限等保障條款。

更微妙的是供需關係的逆轉。Google、微軟、Meta等科技巨頭紛紛登門，主動提出願意出資支援SK海力士建廠以換取長期供貨承諾。但郭魯正卻一一拒絕。他明白，一旦接受客戶的建廠資金，隨之而來的就是排他性的供貨義務。未來即便需求下滑，也必須按低於市價的水平優先配貨。這也是他要與各大科技巨頭談判簽訂長期供應協議的原因所在。

但這盤棋並非沒有風險。有分析師指出，長期協議訂單減速時，SK海力士或將被高庫存和產能過剩反噬。江瀚認為，“若科技巨頭找到替代方案實現規模化商用，將從根本上重塑當前的供需結構與定價權”。這種潛在的系統性風險，正是郭魯正反覆強調“危機感”的深層原因。

面對未來，郭魯正把另一張底牌打在了人才身上。他認為，SK海力士的高薪制度和人才培養文化是取勝的關鍵。“半導體行業屬於機械裝置行業，但操作裝置的主體是人。無論裝置有多好，公司的價值和能力由能夠操作裝置的人力資源所決定。”這或許也是他推行高薪績效制度的背後邏輯。

從逆勢押注HBM，到與科技巨頭談價格，郭魯正用他的節奏，一點一點為SK海力士鋪開未來的棋局。這場博弈，還遠未結束。 (環球人物)

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