2014年，矽谷傳奇投資人彼得·蒂爾的一場大師課，徹底顛覆了商業世界對競爭與壟斷的認知。在這場僅60分鐘的分享中，他拆解了Google、PayPal、Facebook等科技巨頭的壟斷之路，提出的11條創業法則至今仍在創投圈引發深度思考。作為《從0到1》的作者，蒂爾用親身經歷告訴我們：商業世界的終極法則不是競爭，而是壟斷。這一觀點看似離經叛道，卻完美契合了現代經濟學的核心邏輯——只有擺脫完全競爭的零和博弈，企業才能創造真正持久的價值。一、價值創造與捕獲的經濟學悖論蒂爾的核心觀點之一是："先創造價值，再捕獲價值"。這一理念直接挑戰了傳統經濟學中"價值創造與價值捕獲正相關"的假設。在新古典經濟學框架下，完全競爭市場被視為資源配置的理想狀態。但蒂爾用殘酷的現實戳破了這個理論泡沫：美國航空業在過去百年間創造了遠超Google的營收，但累計利潤卻幾乎為零（觀研報告網，2017年11月16日）。1978年放鬆管制後，198家新航空公司湧入市場，到1987年僅剩74家存活，行業陷入惡性價格競爭，客座率長期維持在60%左右的低位（觀研報告網，2017年11月16日）。反觀Google，憑藉搜尋引擎的壟斷地位，不僅創造了巨大的使用者價值，更捕獲了其中的絕大部分。這印證了蒂爾的判斷：價值創造與價值捕獲並非繫結關係，壟斷企業同時掌握了兩者的精髓。從金融學角度看，企業價值的本質是未來現金流的折現。蒂爾對早期PayPal的DCF分析顯示，公司約75%的價值來自10年以後的未來。這一資料揭示了投資的核心邏輯：真正的價值不在於當前的營收規模，而在於未來持續創造利潤的能力。二、二元市場：壟斷與競爭的本質分野蒂爾提出的"商業世界二元劃分"理論，完美詮釋了產業組織經濟學的核心觀點。他將企業明確分為兩類：壟斷企業和完全競爭企業，中間狀態幾乎不存在。壟斷企業擁有持續的定價權和超額利潤，而競爭型企業則在生存線上掙扎。這種劃分與哈佛大學邁克爾·波特的競爭戰略理論形成鮮明對比——波特強調在競爭中建立優勢，而蒂爾則主張徹底擺脫競爭。現實資料支撐了蒂爾的判斷：2016年，美國四大航空公司佔據66%的市場份額，形成寡頭壟斷後，行業才終於迎來持續盈利周期（觀研報告網，2017年11月16日）。這說明，只有當市場集中度達到一定水平，企業才能擺脫惡性競爭，實現價值創造與價值捕獲的平衡。更具洞察力的是，蒂爾揭示了企業在市場敘事中的策略差異：非壟斷者會刻意縮小市場定義以吸引投資，而壟斷者則會誇大市場競爭程度以規避監管。這種敘事策略的差異，本質上是企業在不同市場地位下的理性選擇，完全符合資訊經濟學中的訊號傳遞理論。三、壟斷建構的五大核心策略基於對Google、PayPal等企業的深度剖析，蒂爾總結出了建構壟斷企業的五大核心策略，每一條都有堅實的經濟學理論支撐。1. 從小市場起步的擴張邏輯蒂爾主張從一個能完全統治的小市場切入，再以同心圓模式向外擴張。亞馬遜從圖書、Facebook從哈佛校園、PayPal從eBay頭部賣家起步，都是這一策略的成功實踐。這一策略的經濟學邏輯在於，在小市場中，企業能夠以較低成本建立競爭優勢，形成局部壟斷。隨著市場擴張，網路效應和規模經濟開始發揮作用，將初始優勢不斷放大。這與演化經濟學中的"路徑依賴"理論高度契合——早期的微小優勢會通過正反饋機制不斷強化，最終形成難以撼動的市場地位。2. 10倍改進的顛覆性創新蒂爾強調，要實現壟斷，必須提供比替代方案好10倍的產品或服務。PayPal處理支付的速度比支票快10倍，亞馬遜提供的選擇比實體書店多10倍，這種量級躍遷式的改進，是打破現有市場格局的唯一途徑。這一觀點與熊彼特的創新理論一脈相承。熊彼特認為，創新不是漸進式改進，而是"創造性破壞"，是對現有生產函數的徹底重構。10倍改進正是這種創造性破壞的量化標準，它能夠讓企業直接跨越競爭壁壘，建立全新的市場規則。3. 壟斷特徵的疊加效應強大的壟斷企業會組合四種核心優勢：專有技術、網路效應、規模經濟和品牌。這四種優勢的疊加，會產生遠超簡單相加的協同效應。網路效應是數字時代最強大的壟斷武器。根據梅特卡夫定律，網路的價值與使用者數量的平方成正比。這意味著，使用者越多的平台，對新使用者的吸引力越大，形成正向循環。Google的搜尋引擎、Facebook的社交網路，都完美體現了這一規律。規模經濟則進一步鞏固了壟斷地位。隨著規模擴大，單位成本不斷降低，企業能夠以更低的價格提供產品，進一步擠壓競爭對手的生存空間。專有技術和品牌則為這些優勢提供了護城河，阻止潛在進入者的挑戰。4. 後發先至的競爭策略蒂爾提出的"最後行動者比先行動者更重要"的觀點，挑戰了傳統的"先發優勢"理論。微軟不是第一個作業系統，Google不是第一個搜尋引擎，Facebook不是第一個社交網路，但它們都成為了各自領域的絕對領導者。這一現象可以用博弈論中的"精煉納什均衡"來解釋。後發者能夠觀察先行者的錯誤，最佳化自身策略，最終形成更穩定的市場均衡。同時，後發者可以利用技術和市場的成熟度，以更低的成本實現規模擴張，這符合經濟學中的"後發優勢"理論。5. 規避競爭的價值創造蒂爾最具爭議的觀點是"競爭會擠出真正有意義的工作"。他認為，競爭鼓勵模仿，而模仿無法帶來價值捕獲。當所有人都做同一件事時，整個行業的經濟利潤會趨於零。這一觀點與資源基礎觀理論高度一致。該理論認為，企業的競爭優勢來源於獨特的、難以模仿的資源和能力。當企業陷入同質化競爭時，這些獨特資源的價值會被稀釋，最終導致行業整體盈利能力下降。四、對創業者和投資者的實踐啟示蒂爾的壟斷理論，為創業者和投資者提供了全新的思維框架。對創業者而言，核心啟示在於：不要在紅海市場中廝殺，而應尋找無人涉足的藍海。從一個小而美的市場切入，通過10倍改進建立技術壁壘，利用網路效應和規模經濟快速擴張，最終形成壟斷地位。對投資者而言，關鍵在於識別具有壟斷潛力的企業。真正值得投資的，不是那些在競爭中勉強存活的公司，而是那些擁有獨特技術、強大網路效應和清晰擴張路徑的企業。正如蒂爾所說，企業75%的價值來自未來，投資的本質是對企業長期壟斷能力的判斷。結語：打破競爭迷思，擁抱壟斷價值彼得·蒂爾的壟斷創業法則，不僅是一套商業策略，更是一種思維方式的革命。它告訴我們，真正的商業成功，不是在既定規則下戰勝對手，而是重新定義遊戲規則。在這個競爭日益激烈的時代，蒂爾的理論為我們提供了一條突圍之路：與其在紅海中拼得你死我活，不如在藍海中開闢新的疆域。正如他在《從0到1》中所說："競爭是留給失敗者的遊戲，贏家永遠在創造新的市場。"對於創業者和投資者而言，打破對競爭的迷信，理解壟斷的真正價值，或許是開啟商業成功的關鍵一步。在這個充滿不確定性的商業世界裡，蒂爾的11條法則，依然是照亮前路的燈塔。 (慧眼財經)

宇樹創始人王興興，又一次把人形機器人的價格打下來了。2025年7月25日，宇樹發佈新款人形機器人R1，這是繼宇樹H1和G1之後的第三款人形機器人產品，相較於G1最低售價9.9萬元，R1售價低至3.99萬元。“3.99萬元，幾乎把人形機器人的價格拉到跟四足機器人同樣的價格水平，大大降低了行業進入門檻，這將會倒逼整個人形機器人產業鏈的進步。”一位具身智能從業者在2025世界人工智慧大會（WAIC 2025）上向《中國企業家》評價道。2025蛇年春晚，當宇樹的H1人形機器人穿著大花襖扭起秧歌時，一個創業者的名字——王興興，也被大眾熟知。緊接著，春節後的2月17日，王興興作為唯一的“90後”企業家，與雷軍、劉永好等一起出現在民營企業座談會上。一時間，王興興和他創辦的宇樹迅速“爆紅”，帶火了整個具身智慧型手機器人賽道。按照王興興於2025年7月的說法，宇樹四足機器人的銷量已佔到全球出貨量的60%~70%，除了四足機器人，在人形機器人領域，宇樹也是出貨量最多的公司。這家看上去突然“出圈”的機器人公司，實際已成立9年。2016年，王興興離開大疆，創立宇樹，最初公司只有他一人，因他沒有TOP院校的背景和大公司高管經歷，公司融資屢屢受挫。回望王興興的創業之路，用他自己的話描述，“開局一條（機器）狗，裝備全靠打。”實際上，宇樹成立的第二年，就接到了四足機器人訂單，有了商業化收入。不過，2017~2018年間，最早的一筆融資款花光後，王興興只好自己拿錢給員工發工資。如今，宇樹已擁有上千名員工，年營收規模突破十億元，並已啟動上市輔導。攝影：趙東山光環和業績背後，是這位出身浙江寧波的90後創業者的獨到生存法則。一方面，王興興對自己和團隊有著“要做最好”的工程師式嚴苛要求；另一方面，他也有著商人的敏銳，不打無準備的仗，有錢先賺。在宇樹的淘寶店舖，除了主營業務機器人，以及雷射雷達、相機、電機、電池等配件，宇樹的淘寶店舖還在售賣健身泵、龍門架、雙手桿等健身裝備，還有一本王興興參與編著的《四足機器人控制演算法》，售價49元。健身泵等裝置看似與主營機器人業務毫無關聯，但在王興興看來，它們與機器人的力控設計原理高度關聯。因為當下讓人形智慧型手機器人馬上去家裡幹活，還不太現實，商業空間也沒有完全打開，所以王興興的策略是，先技術轉化，“取得部分商業價值”再說。具身智能大熱之前，他就意識到，這是一個小眾市場，“要把能賺的錢都賺了”。關於未來，他既相信AGI的實現，但也要求當下的機器人必須要“能幹活”。在業務佈局上，一方面，他用四足機器狗打入教育、安防等行業市場，建立現金流與供應鏈能力。另一方面，他用人形機器人押注明天的戰場。“那怕你買了我的機器人硬體，然後把我的軟體全給刪了，這完全是沒有問題的，我們也非常歡迎這類事情。”王興興曾在接受《中國企業家》採訪時表示。宇樹的技術驅動路徑，和王興興務實的創業思維，也給早期投資方留下深刻的印象。初心資本合夥人許暘洋在王興興發表碩士畢業論文成果時，就關注到了他。“王興興的思路不一樣，他很極客，也很極致，在整機的設計最佳化、穩定性測試、量產等方面，明顯優於其他團隊。一方面宇樹的商業化比較早，經歷較多反饋和迭代；另一方面，他的系統化工程能力更強，在生產側投注的精力也比較多。”許暘洋曾告訴《中國企業家》。2022年之後，宇樹迎來了融資高潮，經緯創投、敦鴻資產領投B輪；到B+輪和B++輪時，美團、金石、北京機器人產業投資基金與騰訊投資等紛紛參與；2025年春晚的爆紅後，中國移動旗下基金、騰訊、阿里等巨頭聯合領投C輪，最終完成了宇樹超百億元的投前估值。此外，在機器人的未來形態是不是必須是“人形”上，王興興也從來不糾結，不執拗。“人形機器人是不是一定要腿，我們從來都不堅持，因為如果有些工廠要用，可以用兩個手臂就行了，甚至單個手臂也完全ok，這其實是非常自由的一件事情。”王興興解釋。這些創業哲學幾乎滲透到公司的每一個業務決策中：比如什麼時候啟動創業，要不要做人形機器人，什麼時候開始做人形機器人，人形機器人真的需要5根手指嗎，定價多少，要不要做AI，多大力度投入AI，等等。分得清愛好和創業王興興最終選擇創業，是謹慎思考後的結果。2013年，王興興大四考研時，雖然總分達到了浙江大學的分數線，但是因為英語單科成績未能達到要求，最終進入上海大學攻讀機械工程專業碩士學位。讀研期間，王興興就動手鑽研小型化電動四足機器人。王興興的碩士導師，上海大學上海市智能製造及機器人重點實驗室足式機器人專家賈文川在接受媒體採訪時表示，“王興興完全是興趣驅動，對於自己感興趣的問題可以廢寢忘食。連節假日都堅守在實驗室。有一次，他凌晨3點鐘還在實驗室偵錯機器人。”按照正常的學制，2015年6月本該是王興興碩士畢業的時間了，但當時他的機器狗還只做了一半，他認為做一半的工作是完全沒有價值的，所以他主動申請了延遲畢業。一邊是對夢想的堅持，一邊是現實的緊迫，眼看著身邊其他同學畢業了，王興興也曾感到過壓力。攝影：趙東山後來，王興興帶著自己以延期畢業為代價研製的機器狗作品，參加了上海的一個創業比賽，幸運地拿了二等獎，獲得了8萬元獎金，這是他賺到的第一桶金。王興興研發的那個機器狗，關節電機由盤式無刷電機改裝，控制系統程式碼全靠手寫，總成本不到2萬元，遠低於國際知名機器人公司或實驗室的四足機器人成本。讀書期間，王興興也曾受賈伯斯等偶像的影響，想過要不要乾脆去創業，但這在當時也只停留在想法層面，寧波人天生的商業感知力，很快就把他拉回現實。“我很喜歡科技，但我分得很清楚，那些科技是好玩、有趣，那些科技是可以商業化的，這一點我一直想得比較明白。好玩的科技和商業化的科技，兩者的差別其實非常大。”王興興曾在接受極客公園的採訪時表示。2016年6月，王興興碩士畢業後選擇了南下深圳到大疆工作。在此之前，他從2009年起就開始在視訊平台上上傳自己設計、偵錯的機器人視訊。在大疆工作不到兩個月，王興興突然發現自己做的那款機器人在海外“火”了一把，有人願意買，也有人願意給他投資。最終，王興興決定離開大疆，獨自創業。要不要做人形機器人？王興興一直非常關注公司和產品的商業化閉環，他做機器人有一條關鍵標準：“市場有需求，宇樹才做。”無論是2016年起步做四足機器人，還是2023年做人形機器人，王興興都是看到行業裡已經有一些“苗頭”了，甚至已經有客戶詢單了，他才選擇入局。因此，2016年宇樹科技成立，2017年四足機器人產品預售時就開始接訂單了，等到2018年，機器人就能開始正式發貨了。但在很長一段時間裡，王興興是拒絕做人形機器人的。雖然他在2009年大一寒假期間就做出了很小的人形機器人。甚至2022年之前，有很多投資人問他，宇樹做不做人形機器人？王興興都斬釘截鐵地跟他們說：“我們不做人形機器人。”王興興並不是不喜歡或不想做，其中最重要的原因是，當時的人形機器人控制技術，“還差一點火候”。在他看來，過早或過晚入局都不是太好，即便努力做出來的人形機器人也沒有什麼商業價值。2009年做出那個人形機器人之後，王興興一直在關注人形機器人的技術進展，但在當時，他對全球範圍內整個人形機器人的科技發展速度感到悲觀。直到2022年10月的特斯拉AI Day，馬斯克團隊研發的第一款人形機器人Optimus（柯博文）亮相，這讓王興興感到震撼。加上2022年底ChatGPT的“火爆”全球，很多人對AI能力的信心爆增。那時候宇樹還沒開始做人形機器人，但已經有客戶找王興興想買人形機器人。從2023年開始，王興興決定重新佈局人形機器人，僅用了半年時間，王興興就帶領團隊“從0到1”研發了首款雙足機器人。攝影：趙東山在王興興看來，人形機器人與四足機器人底層原理比較類似，從關節電機、減速器到感測器、電控系統再到控制軟體、AI演算法等等，自己和團隊在過去做機器狗時，積累了眾多底層技術。2023年8月15日，在世界機器人大會期間，宇樹正式發佈首款人形機器人產品H1，H1定位為“國內第一台能跑的全尺寸通用人形機器人”，對標特斯拉Optimus。不過，在機器人形態上，王興興從來不糾結。在他看來，機器人最終是否是人形其實都無所謂，最關鍵的是機器人的智能化程度，尤其在落地執行層面。他關注的目標方向是，人能做的事機器人能做，甚至人不能做的事它也能做。人形機器人一定要5根手指嗎？為了測試H1走路的穩定性，王興興在發佈視訊中用腳踹了該機器人，結果它也不會倒。時任OpenAI研究科學家、特斯拉前AI總監安德烈·卡帕蒂（Andrej Karpathy）在社交媒體上說，他想買一兩個，或者一些，並建議王興興不要再踹機器人了。2024年5月，宇樹正式發佈人形機器人G1，定位為“人形智能體”和“AI化身”，主打高靈活性與低成本，售價僅為9.9萬元起。在G1的手指設計上，宇樹沒有遵從大多數廠商的仿人五根手指方案，而是選擇了三根手指。這是出於實踐的考慮。通常人形機器人的手指數量設計需要平衡功能實現和成本控制。王興興和團隊在實踐中發現，三指方案能滿足人形機器人90%以上的抓取需求，且能抓得很牢。從實用性的角度出發，硬體設計越簡單，越可以大大降低設計和製造的難度，從而降低成本，提高生產效率。攝影：趙東山此外，王興興認為宇樹G1的身高只有1.3米多一點，如果選擇給它裝個五指，會發現這個手有點太大了，非常不協調。更重要的是，在王興興看來，隨著AI技術越來越進步，對硬體的要求也會越來越低，比如硬體的自由度、數量、外觀靈活度等等。2023年下半年，宇樹的人形機器人開始全球發貨。如今，宇樹科技的人形機器人已經歷經五次迭代，從最初學會走路、上下樓梯、跑步，現在，已經學會跳舞。繼2024年年初宇樹H1機器人實現全球首次電驅人形機器人原地後空翻之後，今年3月，宇樹G1機器人成為全球首個完成原地側空翻的人形機器人。宇樹G1的9.9萬元起的價格，也是機器人行業關注和討論的重點，它的價格不到H1的2成。而宇樹最近發佈的R1，其價格更是將人形機器人的門檻降低至3.99萬元。王興興曾在接受《晚點LatePost》的採訪時強調，宇樹會持續降低成本。“降本的關鍵是對整個生產鏈路、生產工藝，包括整個設計，要有足夠理解。基於此，關於機器人的設計就是降本最關鍵的原因，其次才是大規模量產，單獨靠大規模量產是個彎路。”要花多大精力投入AI？雖然近兩年，具身智能發展得如火如荼，王興興也極關注AI與機器人結合的最新進展，但他也曾稱，宇樹當前對AI的投入是比較克制的。王興興坦承，現階段AI對高端技術人才的需求太強了，也確實太燒錢了。在產品研發實踐中，他發現當前所有機器人最大的瓶頸，是底層的AI的能力不足，即便在全球範圍內也還沒有達到一個像初代GPT的能力，技術方向也還沒開始收斂。“機器人AI的通用模型相比通用AI的發展，落後了差不多有10年左右。”王興興曾在接受《中國企業家》等媒體採訪時表示。不過，在王興興的計畫中，宇樹也不會完全不做AI，只是還在觀望。“因為我們如果不做AI，我們真的對AI不瞭解的話，其實不能很好地做好人形機器人的本體，因為大家也知道，你的硬體還是要給AI做服務的。”王興興解釋稱。因此，王興興給團隊的準則是，雖然目前不會大規模投入AI，但是要時刻關注和瞭解未來全球的技術和產品導向。“一旦那家公司在機器人AI上實現質的突破，我們年底前在硬體上可以直接給你搞10萬個機器人。”王興興表示。王興興認為，AGI的實現，除了需要AI的發展和加持，還需要視覺和身體對物理世界的感知，比如碰撞、動力、摩擦力、光學的理解。雖然他深知，“未來最強的機器人公司一定是最強的人工智慧公司。”但他認為當前制約人形機器人的更多是硬體問題。他預測，未來2～5年智慧型手機器人技術重點是完成端到端智能大模型的研發，同時行業需要同步解決“如何以更低成本、更高壽命的硬體，實現超大批次地製造”的問題。關於未來，曾有人問王興興，宇樹未來是否會跨界做別的產品？王興興在知乎給出的答案是：“只要公司未來發展良好，很可能聽到宇樹或子公司搞核聚變新能源，基因醫療等。畢竟宇樹成立的初衷，就是能幫人類點電科技樹，用產品變革世界。” (網易科技)

矽谷的Mind Set (心智模式)：矽谷成功的真正關鍵 矽谷看天下 - 作者：彭耀志 (於2021年3月31日) 台灣可能成為矽谷嗎？ 謝金河先生的”數字台灣”是很好的節目。有一次謝金河先生訪問矽谷投創大師：陳五福先生與鄭志凱先生。討論台灣是否能成為矽谷。