這既是他的個人IP，也是一代義烏企業家在“雞毛換糖”後重新出發的精神註腳。

一個以縣級市命名的機場，頻頻迎來搭載著全球旅客和貨物的飛機。它們日復一日地，見證著一座“世界超市”的忙碌與鼎盛。

這裡就是義烏機場。離義烏機場不到十分鐘路程處，有一片工業區正經歷大規模的重建。曾經扎堆於此的數十家製造業工廠，如今換了新顏，大多廠房重新出租，唯有雙童吸管的自有廠區，還保持著20年前的模樣。

雙童吸管在義烏的自有廠區/鹽財經攝影記者 郭嘉亮 攝

那是“吸管大王”樓仲平打拚了一輩子留下來的事業。今年62歲的樓仲平，逐漸感到孤獨，不少老一輩的義烏生意人紛紛轉身做了包租公或讓後代接班，像他這樣還每天守著一家中小企業，甚至還屹立在創業潮頭的老義烏人，不多了。

樓仲平是一個“名人”，他是電視劇《雞毛飛上天》的原型之一。但也因此，他的人生似乎被標籤化。“吸管大王”的故事，被簡化為吃苦耐勞的生存法則的成果。

但若仔細剖開他30年的創業軌跡，會發現，裡面藏著一套如同生物進化般的企業經營智慧：從雞毛換糖的草根起點，到“隱形冠軍”的專注堅守，到60歲再創業的格局與韌性，如今的樓仲平，不僅把自己活成了一位草根企業家，更像一名商業文明的布道者，把自己活成了一道光，“照亮更多人”。

樓仲平自傳/鹽財經攝影記者 郭嘉亮 攝

標準的確立，讓雙童在行業內獲得更多話語權，也一下子打開了對吸管產業的深入洞察，開啟了精細化研發的階段。

多年後，樓仲平還記得父親給他的那一巴掌。

當時他14歲，跟著父親在江西鄉下當挑貨郎。在義烏，家家戶戶都會用生產剩下的糖，來和別家換取雞毛、別針等可用作生產或生活的玩意。這便是義烏挑貨郎“雞毛換糖”的經典來由。

在義烏，家家戶戶都會用生產剩下的糖，來和別家換取雞毛等可用作生產或生活的玩意。這便是“雞毛換糖”的經典來由/鹽財經攝影記者 郭嘉亮 攝

而這個生意還有一個核心要義，是學會讓利。當時的樓仲平剛剛初中輟學，還年輕氣盛，他不理解，父親做生意時為何要多給別的孩子一顆，自己想吃卻沒得吃；也不理解，為什麼在聽到別的挑貨郎的撥浪鼓聲響後，父親要帶著自己離開此處。

不服氣的情緒很快爆發。又有一個小孩來討糖吃，樓仲平一怒之下，把孩子推倒了，孩子額頭磕破流血了。為了表示歉意，父親向孩子的家人跪下道歉，還掏出了許多糖作為賠禮。

回到家後，父親打了樓仲平一巴掌，告訴他一個道理：“出門在外，出面求財，是要受委屈的。”

這巴掌教會樓仲平的一個道理是：“競爭是弱者的遊戲，不爭才是商業的智慧。”因為爭，意味著兩敗俱傷。他試過因搶生意而爭到頭破血流。那是在一趟從義烏到烏魯木齊的火車上，從事“包子軍”工作（義烏早期依靠人力往全國各地送貨）的樓仲平，後腦勺被同行用啤酒瓶砸傷了，這事最終在他的身上留下了終生的疤痕。

搖著撥浪鼓，挑著擔子，走街串巷地用紅糖換取雞毛的樓仲平

如今的樓仲平，常年戴著一頂帽子，那是因為“後腦勺沒有一塊平整的（皮膚）”，樓仲平告訴南風窗。

雖然傷疤依然在，但樓仲平的商業思維和企業家心胸，在歷經了20多種小商品生意之後，逐漸達到了另一種境界。

1994年，機遇落在樓仲平身上，他抓住義烏當地政府推行的“以商促工、貿工聯動”政策紅利，從別人手裡盤下兩台吸管生產機器，專心做起吸管的生意來。

一根吸管，幾乎改變了樓仲平的商業人生。1990年代，國內吸管行業仍處於一片草莽創業階段，小作坊無標生產，尺寸、材質、衛生指標混亂，外貿出口頻繁遭遇海外質檢壁壘。

危機之下，樓仲平想起了父親“不爭”的理念，他獨闢蹊徑，瞄準同行盲目仿製跟風下的行業弊病——缺乏標準化，沿著這個思路，他著手買來當時還是新鮮物的“大塊頭”電腦，並開始牽頭制定標準。

從1998年4月國內第一項吸管企業標準發佈起，此後近30年裡，雙童主導落地四項國家標準、兩項ISO國際標準，分別覆蓋傳統塑料吸管、可降解環保吸管兩大核心賽道。

1998年雙童開始大量生產出口吸管產品/鹽財經攝影記者 郭嘉亮 攝

在創業過程中，很多人曾看不起一根吸管背後微薄的利潤——只有0.0008元。

但在樓仲平看來，吸管看似不起眼，實則是螺螄殼裡做道場。

如今在雙童的中國吸管博物館裡，一面展示牆擺放了上千種雙童各類細分產品，包括婚慶用品、給兒童喂藥用的，還有世界盃等賽事以及IP周邊文創，甚至如今佈滿大街小巷的各種新式茶飲品牌所用器具等。

在雙童的中國吸管博物館裡，樓仲平站在一面擺放了上千種雙童各類細分產品的展示牆旁進行講解/鹽財經攝影記者 郭嘉亮 攝

這些創新和專利產品讓樓仲平愛不釋手，那是他這輩子打下的“江山”。

受訪期間，他從展示牆上拿起一根兩頭吸管，那是團隊自主研發的帶止回閥結構的吸管，這套標準化結構解決氣壓回流問題，兩人同時飲用也不會造成口水回流滋生細菌。這套吸管方案，早在2005年讓雙童順利拿下專利。

沿著標準化生產和創新驅動，在樓仲平的規劃下，雙童一步步打下江山。1998年，第一個裝載著雙童生產吸管的貨櫃，駛入美國市場，殺入沃爾瑪等零售巨頭的領地。雙童因此營收連年成倍暴漲，2002年其八九成營收被五家美國大客戶包攬，一度穩坐全球行業前排。

沿著標準化生產和創新驅動，雙童一度穩坐全球行業前排

可後續的發展並不順利。工廠機器開足馬力生產後，產能突然過剩了。與此同時，國際貿易爭端頻發，北美大客戶強力持續壓價，利潤空間逐漸被蠶食。

採訪中，講到雙童在世紀初遭遇的第一次危機，樓仲平想起了如今社會上普遍存在的“內卷”現象。在他看來，兩者的困境是類似的，如果用第一性原理來解釋，那便是因為“價格沒有底線，但成本是有底線的”，企業一旦失去了價格談判的主動權，被客戶壓價和成本“兩面夾擊”，那麼利潤自然會流失。對企業來說，這意味著既要掌握定價權，也要有“得罪”客戶的底氣。

這種警示，被樓仲平帶到了雙童的經營管理中。他下過一個死命令——不允許單一客戶的訂單量超過工廠30%的產量，而是轉頭去開拓更多客戶源。2004年後，雙童調轉航向，主動捨棄大單路徑，深耕歐盟、日本與國內高端細分客群。正是這種“放棄大客戶，尋找小客戶”的理念，讓雙童在後續的發展中，積累了最多時兩萬多的客戶數量。

2008年，全球金融危機爆發，風雨飄搖中，樓仲平帶著企業和員工順利穿越“風暴”。如今回頭看，專利和客群，是樓仲平早早為企業的長期生存和發展打下的護城河。

21世紀的第二個十年很快拉開序幕，此時的雙童已手握全球2/3吸管專利，拿下全球1/4中高端市場份額，穩穩站在產業鏈上游。

而樓仲平“吸管大王”的稱號，逐漸聲名鵲起。他把一根小吸管，做成全球市場份額第一的生意。

熬出頭之後，樓仲平經常會被問，怎樣把一家企業做大？

他往往會迅速否決掉這個提問的前置性判斷。

儘管已經做成全球細分領域裡的“隱形冠軍”，但樓仲平沒有忘記雙童的本質——中小企業。性質和所屬的領域決定了，雙童很難像其他重工業企業一樣做大，更不能盲目擴張。因此，樓仲平在企業內部早早立下兩條鐵律：堅決不貸款、堅決不上市。

不做大，那就做強——靠著專利和市場，成為細分領域的“隱形冠軍”。如今樓仲平已經做到了，下一步，他想的是，要做長。

在他的經營哲學裡，百億企業可以依靠資本或風口速成，但一旦過度依靠外部資本槓桿，企業極易在周期波動中崩塌。而能夠穿越多輪周期、持續自我進化的百年企業，是鳳毛麟角。

在他眼中，企業存在的社會價值，是持續解決社會需求、吸納就業、創造稅收，倘若一家企業失去自我革新能力、無法化解經營難題，依靠外力救助續命，便是無社會價值的 “殭屍企業”。

義烏工商學院雙童商學院/鹽財經攝影記者 郭嘉亮 攝

對於自己企業家的身份，他總喜歡在前面加一些親民的定語“草根”“農民”。多年打拚的經歷讓他覺得，“企業家是不能尋求安定的，求安就失去了活力”，他走到今天，靠的是從不放棄持續學習的能力。

一直以來，樓仲平的心中都有緊迫感：“未來的時代是我們看不懂的時代”，所以多年來，他在多個場合呼籲企業經營必須依靠科學素養。

這種觀點源於他親自的實踐。創業的30多年裡，他自主完成了邏輯學、經濟學、哲學、人類學等跨學科學習，如今62歲的他還在北大攻讀管理學博士，用系統化知識搭建標準化經營思維。

在樓仲平身上，有一種近乎苛刻的自律。雙童工作人員透露，樓仲平每天早上8點就到公司，一日三餐不是在公司裡吃就是在家裡吃。

樓仲平的兒子樓東來，是這樣形容自己的父親的：不抽菸，不喝酒，不打牌。樓仲平少有的娛樂活動是，到工廠樓頂自建的生態園裡散步、賞花、種菜、摘果。父親這種枯燥自律的生活和工作，一度“勸退”了兒子接班的想法。樓東來轉而帶著義烏人的基因在上海闖蕩，自行創業。

在樓仲平身上，有一種近乎苛刻的自律

在義烏，樓仲平是出了名的不愛應酬和社交。遇到需要配合的應酬或接待時，大多是如今公司總經理李二橋來負責。

推掉應酬省下的時間裡，樓仲平都留給了學習和輸出。他大量看書，叔本華《論人性》篇章——“人身上兩種截然對立的心性，皆源於人不停將自身命運與他人對比；對比的結果，決定了人一切行為的動機：嫉妒築起人與人之間高牆，同情消融隔閡”，讓他懂得感恩從褲腿帶泥的出身，到全球“吸管大王”的成長；而培根的《新工具》和卡爾·波普爾的《客觀的知識》則時時警醒他，不能停止對知識的追求。

這種獨特的行事風格，會讓樓仲平覺得，自己始終是孤獨的。但他知道，自己做的是正確的事。

這幾年，樓仲平逐漸退出了企業的一線管理工作，卻更忙了。如今的他，一心撲在了雙童商學的上課培訓中。一個月30天裡，他有20多天時間都在講課，課堂裡的“學生”，大多是中小企業家，也有不少“廠二代”“企二代”，還有一些高校師生。

這40年來，樓仲平親歷了義烏的發展，但他始終覺得，外界依然對義烏抱有不少誤解，以為只要建立像商貿城這樣的市場，就能復刻義烏20年的發展奇蹟。而早年不少地區的產業調整轉型也因此走入誤區。

世界義烏門牌/鹽財經攝影記者 郭嘉亮 攝

也有部分不看好義烏發展模式的聲音，給吸管、襪子、玩具等日用輕工業貼上低端、可替代強、抗風險性低等標籤。然而，無論是機械性復刻義烏市場，還是用停滯的眼光看待發展中的義烏，這種固化的思維與路徑，都與義烏模式背道而馳。

在樓仲平看來，所有偏見，都源於外界看不懂義烏商業文明裡層層遞進的完整進化路徑，只復刻批發市場外殼，忽略紮根土地的人文土壤。

在他看來，義烏的商業基因，其實是生存倒逼出來的。山多地少、農耕條件有限，只能自己創造條件，這是一種靈活變通的思維；“雞毛換糖”，“讓四保六”的傳統，則是互利的思維；在旁人看不起、看不見、不願深耕的微小螺殼裡，依靠知識迭代創造新價值，做出大道場，這是一種屬於隱形冠軍的創新精神。而這些經商之道，深深地刻在樓仲平等義烏企業家骨子裡，成為一種生存本能。

一名外籍客戶正在義烏國際商貿城裡挑選AI陪伴機器人/鹽財經攝影記者 郭嘉亮 攝

多數實業企業家焦慮“廠二代”接班難題，樓仲平卻早早放下執念，走出一條完全不同的傳承路徑。他的子女並未進入雙童任職，而是選擇自主創業。在樓仲平看來，義烏人自帶商業基因，年輕人本該奔赴屬於自己的賽道，不必困在父輩的產業裡重複老路。

除此之外，樓仲平也在經營著自己的自媒體事業。他保持高強度輸出已有20年了。早在 2006 年，他就開始寫部落格，進入21世紀第二個十年，他開始玩微博，如今積累的粉絲已近百萬。

最初接觸自媒體，樓仲平只是將之作為連結全球客戶的一個平台，可後來，他的粉絲列表裡，出現了越來越多生意人和企業管理工作者。

這十年，全球進入短影片時代和直播時間，樓仲平也沒有落下，廠房展廳、博覽會展位、書桌前都能成為錄製現場。

作為一名穿越了30年商業周期的實幹者，樓仲平把自己數十年因困而變的義烏經驗掰開了、揉碎了，講給螢幕前的中小企業家聽。

雙童生產的世界盃足球主題吸管產品/鹽財經攝影記者 郭嘉亮 攝

在他的視訊裡，幾乎沒有炫酷的轉場或精緻的濾鏡，更多的是一個年逾60歲的企業家，用帶著義烏口音的普通話，坦誠地拆解自己踩過的坑、交過的學費。他會講述2005年投資電商平台虧損1500萬元的慘痛教訓，也會分享如何將雙童從一家傳統吸管工廠“裂變”為16個創業體、26個經營體的平台型組織。

過去“雞毛換糖”時期父親教給他的“讓利”理念，在自媒體時代再次發揮了作用。樓仲平以一種“用小我做大我”的執念開始做企業管理的知識分享，不希望自己經歷的創業的艱辛，重複發生在當今的創業者身上。 (南風窗)

創業者為什麼至少要去一次矽谷？

因為，矽谷精神點燃了無數中國創業者的夢想與激情。小米創始人雷軍，在大學期間讀了《矽谷之火》這本書，深刻影響了他的個人價值觀和創業邏輯。

雷軍後來回憶說：“看完那本書，我熱血沸騰，激動得睡不著覺。”

今天的創業者去矽谷，當然不是為了在名企門口拍照，也不是尋找可以照搬的答案。

真正值得看的，是一項技術怎樣走出實驗室，變成產品、公司和產業；一個小團隊，怎樣借助人工智慧、資本和人才，挑戰原有的行業邊界。

創業者去矽谷，是為了校準自己對技術、組織和機會的判斷。

因為矽谷不是一個天才、一個公司或一項政策創造的，它是一套由哲學、科技、經濟和政治共同推動的創新系統。

今天這篇文章，我們就結合矽谷70多年的歷史，把這套系統拆開講給你聽，希望對你有所啟發。

一、矽谷不是一個地名，是一套創新系統

“矽谷”這個名字來自半導體。

20世紀50年代，肖克利半導體實驗室、仙童半導體及其裂變公司，在這裡推動矽電晶體和積體電路產業形成。

1971年，《電子新聞》把“矽谷”寫進系列報導的標題，這個名字由此傳播開來。

後來，許多晶片製造環節轉移到美國其他地區和亞洲，矽谷卻沒有隨著工廠外遷而衰落。它從半導體進入個人電腦，從個人電腦進入網際網路，又從網際網路進入智慧型手機、雲端運算和人工智慧。

矽谷真正擅長生產的並不只是晶片、軟體或某一代熱門產品，而是創新公司。

所以，矽谷更像一個不斷運轉的創新系統：

大學負責生產知識，政府提供早期的研究經費和第一批訂單，企業把技術做成能用的產品，風險資本承擔商業上的風險，人才在公司之間流動，而當地的文化鼓勵一件事：個人可以離開舊組織，去建立新公司。

這套系統是怎樣長出來的？故事要從史丹佛說起。

二、從果園到晶片，矽谷創新系統的誕生

1951年，史丹佛建立了研究園區，瓦裡安聯合公司成為首批入駐企業，惠普公司後來也把總部遷入園區。

大學、實驗室和公司在地理上靠近後，工程師可以繼續學習，教授更容易接觸產業問題，企業也能方便地招聘學生。

就這樣，史丹佛打通了研究、人才、產業和創業之間的通道。

不過，僅靠一所大學，仍然造不出矽谷。

矽谷早期還有一個經常被車庫創業故事省略的角色：美國政府。

二戰和冷戰改變了電子工業。雷達、通訊、航空、導彈和航天系統，需要體積更小、速度更快、可靠性更高的電子元件。

很多新技術剛出現時成本極高，普通消費者不會購買，私人企業也不敢大規模下注。政府科研經費和軍工航天訂單，成了最早的需求。

矽谷後來以自由市場和個人創業聞名，但在它還很弱小的時候，國家承擔了相當一部分私人資本不願承擔的早期風險。

政治力量提供需求，大學生產知識，企業再把知識做成產品。

三條線在這裡逐漸碰到了一起。

把真正把產業種子帶到矽谷的，是半導體。

1956年，電晶體發明者之一威廉·肖克利在山景城建立半導體實驗室。他憑藉諾貝爾獎得主的聲望，吸引了羅伯特·諾伊斯、戈登·摩爾、讓·赫爾尼等一批優秀工程師來到灣區。

問題是，肖克利是頂尖的科學家，也是糟糕的管理者。他多疑、專斷，方向變來變去，手下的天才們受不了，沒幾年就開始集體出走。

1957年，八名工程師一起離開了肖克利實驗室。

肖克利大怒，罵他們是"八叛逆"。這個罵人用的外號，後來被矽谷當成了一種榮譽。

八個人要創業，但沒有錢，他們託人找到東海岸一位年輕的銀行家阿瑟·洛克。

洛克沒有按老辦法放貸款，而是幫他們找到一家願意出資入股的公司——仙童攝影器材公司。仙童出錢，八個人出技術，成立了仙童半導體公司。

這個安排今天看平平無奇，當時卻是新鮮事：資本不是借錢給工程師收利息，而是入股，共擔風險、共享收益。現代風險投資的雛形，就藏在這筆交易裡。

仙童不只是個資本故事。技術上，讓·赫爾尼發明了平面工藝，讓電晶體可以批次製造；諾伊斯在此基礎上搞出了積體電路，把多個電晶體做到同一塊矽片上。晶片產業的地基，就是這幾塊磚奠定的。

“八叛逆”真正塑造的，是矽谷最重要的組織傳統：當原有組織無法承載新想法，工程師可以離開，重新組建公司。 在別處，這叫背叛；在這裡，這叫慣例。

仙童後來也出了管理問題，但這已經不重要了。重要的是，它像當年的肖克利實驗室一樣，開始往外“撒人”。

1968年，諾伊斯和摩爾離開仙童，創辦了英特爾。

1969年，傑裡·桑德斯帶著七個人離開，創辦了超威半導體（AMD）。

有人統計過，矽谷鼎盛時期的幾十家半導體公司都能把血緣追溯到仙童。

更關鍵的是第二波：創業成功的人沒有退休曬太陽，轉身成了投資人和新公司的支持者。

第一代把錢和經驗投給第二代，第二代再投第三代。

所以，矽谷最關鍵的發明，不只是積體電路，而是一套能讓技術、人才和資本持續重新組合的機制。

三、從晶片，到個人電腦和網際網路

1.微處理器把計算能力裝進個人裝置

1971年，英特爾推出4004微處理器，把一台電腦的運算核心，塞進了一枚指甲蓋大小的晶片裡。

這件事的意義，要用成本的變化來理解。早年的電腦一台佔滿整個房間，只有國家機構和大企業用得起。微處理器出來以後，晶片性能按著摩爾定律往上漲，價格往下跌，計算能力開始從機房流向小公司、學校，最後進入普通家庭。

晶片不只是一種產品，它是後來所有數字產業的底層能力。

技術成本下降，新創業者就能站在既有平台上做產品，不用自己造地基。每一輪通用技術鋪好，都會為下一輪創新打開空間。

2.自制電腦俱樂部普及技術能力

1975年3月，門洛帕克一個車庫裡，三十來個電子技術愛好者湊在一起開了個會。這就是後來大名鼎鼎的自制電腦俱樂部。

那時候微處理器便宜了，市面上出現了供愛好者組裝的電腦套件。俱樂部的人定期聚會，分享電路圖、零件管道、程序和產品想法，誰做出了新東西，當場演示，當場被圍觀、被挑毛病。

史蒂夫·沃茲尼亞克就是這裡的常客，他做出了自己設計的電腦，本來按俱樂部的慣例，圖紙是要免費分享的。

他的朋友史蒂夫·賈伯斯攔住了他：這個可以賣錢。

這個俱樂部展示的，正是矽谷文化的具體形態：資訊靠非正式社群傳播，比任何正式管道都快；技術人員既競爭又合作；產品原型能立刻拿到反饋；一個興趣項目，可能一夜之間變成創業公司。

3.蘋果公司把技術能力變成大眾產品

蘋果的故事大家都知道，這裡不展開賈伯斯的故事，只說它和矽谷系統的關係。

1977年面世的蘋果二代，是第一批真正面向普通消費者的個人電腦，它不用焊電路板，買回去插上電就能用。

1984年出品的麥金塔，把圖形介面和滑鼠帶給使用者，用點選圖示代替背命令，這在當時是劃時代的進步。

2007年的iPhone，把一台電腦、一部電話和一個網際網路入口，裝進了每個人的口袋。

這三個產品說明同一件事：矽谷不只擅長技術突破，也擅長重新定義人與技術的關係。

複雜技術必須翻譯成普通人能用的產品，翻譯的質量決定市場的規模。產品設計、審美和使用者體驗，從此成為矽谷的核心能力，和工程能力平起平坐。

4.網際網路把區域創新變成全球平台

20世紀90年代中後期，網際網路來了。

網景上市、Google做搜尋、亞馬遜做電商，後來是臉書做社交網路、蘋果用iPhone開啟智慧型手機時代。

矽谷的主戰場，從硬體轉到了軟體和網路，這一輪的變化是結構性的。

技術層面：軟體複製的成本趨近於零，一個產品寫好一次，可以服務全球使用者；網路效應讓強者恆強，少數公司在極短時間里長到驚人的規模。矽谷從一個硬體產業叢集，變成了全球數字經濟的中心。

文化層面也在變：創業目標從“製造優秀產品”變成了“快速增長”；工程師主導的創業，變成了資本推動的規模競賽。

矽谷完成了從製造計算裝置到設計數字生活的轉變，它開始影響人如何交流、工作、消費、娛樂和理解世界，也因此成為世界的創新中心。

四、從平台時代到AI時代，矽谷又一次站到世界之巔

2022年底ChatGPT刷屏的時候，很多人覺得AI是憑空炸出來的。但如果你讀完前面三段，會知道這不是偶然。

看看矽谷手裡攢著的牌：半導體提供了算力，七十年的積累沒有浪費；

網際網路積累了海量資料和全球使用者，這是訓練模型的原料；

雲端運算把算力變成了像水電一樣的基礎設施，創業公司租得起；

大學和企業長期培養研究人才，深度學習領域的重要突破，很多出自灣區；

風險資本能支援高投入、長周期的項目，訓練一次大模型花幾億美元，只有這裡的資本結構接得住；

全球人才網路持續向灣區聚集。

所以，AI浪潮是矽谷舊系統在新技術條件下的再次啟動，機器還是那台機器，只是這次換了更大的燃料。

今天的AI產業，在灣區已經長出了清晰的分層。

輝達是晶片與算力基礎設施，整個行業的"賣鏟人"；

Google是基礎研究、資料、雲和平台，幾乎全鏈條覆蓋；

OpenAI和Anthropic是搞基礎模型的，站在模型能力的最前沿；

除此以外，還有大量的創業公司，搞智能體、企業軟體、自動駕駛、機器人和各行業的應用。

還有一個地理上的變化：AI時代的創新重心，從狹義的矽谷向北移了。OpenAI公司和Anthropic公司的總部在舊金山市區，大量AI創業團隊擠在舊金山的社區裡。

矽谷這個概念，實際上已經擴展到整個灣區。

這一部分，是創業者最需要盯緊的變化。

AI讓更小的團隊，可以完成過去大組織才能完成的工作。十幾個人的公司做到上億美元收入，過去是神話，現在有了真實樣本。

產品開發、程式設計、行銷、客服和研究的流程被AI重新組織，一個工程師借助AI工具，產出可能頂過去一個小團隊。

AI模型能力正在變成基礎設施，就像當年的雲端運算。底層能力大家都能買到，競爭轉向了資料、場景、工作流和客戶關係。

當然，新公司增長更快，但對算力、平台和資本的依賴也更強。

矽谷是觀察AI如何進入公司、改變組織並形成新產業秩序的最佳現場。這些變化在全球都會發生，但在灣區，它們發生得最早，也最密集。

五、創業者，為什麼至少應該去一次矽谷？

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