1985年的香港，世界船王包玉剛，正憑著世界第一商場“海港城”大收租金；七年前入主中華煤氣的李兆基，持有股權的市值翻了幾倍；併購了和記黃埔的李嘉誠又把香港電燈公司納入囊中……

大佬們的事業越來越大，方向卻很統一：不是地產，就是金融。

一個叫鍾志平的年輕人，卻給自己的公司起名“創科實業”，然後一頭扎進了看上去已是大冷門的製造業。

2019年3月，創科實業入選恆生指數50。

恆生指數50代表了港股中市值最大、流動性最好的50家上市公司。雖然公眾對創科實業知之甚少，但在業內，它卻是大名鼎鼎的隱形冠軍。

專營電動工具、配件、手動工具、戶外園藝工具及地板護理產品的創科實業，旗下擁有13個全球知名品牌。

2018年，A股大熱門公司、億緯鋰能的董事長劉金成非常興奮——公司終於成了創科實業的供應商，並且是大陸企業中第一家。

讓劉金城直呼“行業奇蹟”的原因，既在於創科實業的規模體量，也在於它的行業地位。

2023年3月1日，創科實業公佈了2022年的業績。受困於疫情因素，公司取得股東應佔溢利10.77億美元，同比下降2%，期內營收為132.54億美元，同比增長0.4%。

但是，創科的毛利率仍實現了第14年連續增長，從2021年的38.8%增加到了39.3%。

這還讓創科實業創造了一項紀錄：在全球營收超10億美元的上市公司中，創科是唯一一家連續超十年，毛利率呈每半年度持續上升的公司。堪稱全球最會賺錢的製造業公司。

從2011年至2021年，創科實業的營收CAGR（年複合增長率）達13.65%，其歸母淨利潤CAGR更達到21.97%。

製造業利潤薄、盈利慢、很多時候要受週期影響，這是常識。

創科實業能反常識，一個重要原因，是各產品線紮實的龍頭地位。

公司旗下擁有電鑽百年品牌Milwaukee，其產品的價格區間為89-209美元，競爭對手DEWALT品牌的電鑽，最貴只有159美元。

這50美元的差距，意味著創科的Milwaukee，就是最高端電鑽的代表。靠這樣的底氣，創科的產品在各領域抓走了最高的附加值，享受超行業的毛利率。

創科的老闆鍾志平，反反复復強調的“專注工作，不斷創新，做到最好，迎接未來”，因此也不是一句空話，而是公司內部人人信、樂意聽的箴言。

如今，創科實業已成長為市值1500億港元的香港製造業標杆，全球員工人數5.2萬人，電動工具市佔率超過16%，排名全球第一。

今天的中國位列世界經濟第一陣營，許多行業、企業做到世界第一，並不稀奇。

但創科的第一，卻是在香港幹出來的。

在香港，製造業增加值只佔全港GDP不到1%，已經很多年了。人們提到香港，只會想起它貿易起家、地產發家、金融大家的身份。

很多人印象裡，香港製造業至多也就是平平無奇。

1985年春天，33歲的貿易公司老闆鍾志平做了個決定：做代工。

鍾志平不是土生香港人，16歲那年，他從澳門到香港撈生活，進過電視台，應聘過空少，參加過藝人培訓班，最後在國際電話電報公司找了一份倉庫管理員的工作。

這份工作月薪280元，但大家口中的“鐘仔”卻不太滿意。

身為澳門人，他用博彩中的賽狗，來類比自己對職業目標的追求。

賽狗比賽中，一組狗追逐一個沿著跑道奔馳的機械誘餌（電兔），其中關鍵，在於控制賽狗和電兔之間的距離。所以鍾志平的理論是：

“狗為什麼會跑？因為電兔一直離得很近，好像可以抓到。讓你一直向著很近的目標前進，一直到終點。”

在薪水280元港幣時，鍾志平就把目標設定在500元，漲到500元時，他又把目標修改成1000元……憑著這種信念，他專注於工作，不斷學習充電，補充各種管理知識。每天三餐，不是街邊炒河粉，就是一份煲仔飯。

1978年，他成了月薪1500元的經理，大家對他的稱呼，也從“鐘仔”，變成了“鐘生”、“鐘經理”。

但沒有學歷的鍾志平，很難升到更高的職位，指引他的下一個目標，似乎只剩下創業一條路了。

這一年，他與相識的大眾汽車工程師Horst Julius Pudwill一拍即合，拉起了一家名為馬可·波羅的貿易公司。

20世紀60到70年代，被兩次世界大戰中斷的工業化進程，在全球範圍內迅速發展，作為一個自由貿易港，香港此時優勢盡顯，在人口數量巨大的亞洲、甚至全球貿易中都承擔了轉口中間商的角色。

做貿易的鍾志平，等於選擇了一條最容易實現原始積累的短路徑。

四五年間，鍾志平的貿易公司賺了一些錢，卻始終要面對一個難題：作為代理經銷商，他們只能隨行就市，既無法從根本上決定產品定價，也沒法把控產品質量和開發。

慣於追逐新目標的鍾志平感到很不安，思來想去，他決定從代工開始，自己做製造。

表面看起來，這不是一個好選擇。

80年代的香港，人人嘴裡都在談論著炒樓、地皮和股票，香港曾經稱雄的紡織、玩具、塑料等傳統製造業，利潤日漸微薄，資金周轉又慢，已經露出了下坡跡象。

鍾志平身邊的朋友也不斷勸說，拉他一起炒股炒樓花。但鍾志平思來想去，仍然覺得香港製造業大有可為。

鍾志平看到的香港，雖然已從機器轟鳴的工業大廈中走出，邁向金磚鋪地的金融都市。但它製造業的基礎，卻並沒有失去：

一方面，它盡享大陸充分的原材料供應優勢，另一方面，又擁有自由貿易港的基礎。在這裡，技術、資本、人才都可以自由流動。除了鋼鐵、化工那些需要大量土地的重工業，香港仍是製造業的福地洞天。

更重要的是，雖然老製造在走下坡路，電子加工製造卻隨著全球經濟大潮，步入了新的黃金時代——過去10年裡，香港電子類加工廠從230家增加到1300家，電子產品出口從10億港元增加到134億港元。

1985年，投資2萬美元的創科實業正式成立，Pudwill負責銷售，鍾志平負責工廠管理。公司攬到的最初業務，是為美國品牌Craftman生產電鑽。

此後一年，在香港葵涌貨櫃碼頭，常可看到鍾志平和Pudwill這一對搭檔，在現場盯著報關還盤、裝箱出貨。這一年的年底，創科的出貨量達到了100萬部。

在製造業裡，代工常被比喻成“為人做嫁衣”，這既指代工廠家沒有獨立品牌，也指它不掌握核心技術，不是正牌的製造者。

雖然從代工中賺了不少錢，這個處境，始終讓鍾志平感到難受。

1988年，創科撞上了一個大機會。

日本知名電動工具品牌利優比來到香港，準備尋找代工企業，在考察了創科實業之後，覺得公司基礎很不錯，準備簽訂代工協議。

鍾志平和Pudwill卻決定，要和利優比綁得更緊。

接觸、請求、談判多次，最後的結果讓人喜出望外：利優比入股創科實業，持有20%的股權。新股東在給大筆訂單支持的同時，還慷慨地補強了整個技術體系。

通過這次合作，創科實業的技術水平和產品質量得到大幅提高。在代工之路上，鍾志平和創科實業距離自己的“電兔”更近了一步。

1990年，創科實業在香港成功上市，走上了一個新台階。但香港的整個電子代工行業，卻在此後幾年，下了一個台階。

玩家眾多、競爭激烈、利潤走低、向大陸和東南亞轉移……90年代中後期，香港的電子代工頹勢初現。看到這些變化的鍾志平做了一個判斷：再乾代工，將沒有未來。

“企業繼續追求低成本，不去尋求產品的增值，總有一天企業會變成'游牧工廠'。”

1999年，創科實業以700多萬美元拿下了英國知名吸塵器品牌Vax。

這個動作背後，埋藏著鍾志平對大環境的深刻思考。

一方面，大陸的民營製造業企業大舉涉足代工，正以低廉的製造成本，和香港乃至全球企業搶生意，無論是土地、人力還是規模優勢材料，香港都很難拼得過。“內地民企很快便會迎頭趕上，請我們在後面吃沙塵。”

另一方面，歐美國家有很多積澱深、歷史久的優秀工業品牌，卻樂於守成，規模不大。“如果通過收購，眼前投入一筆，卻可以通過買到全套技術與品牌，保持領先地位。”

這是鍾志平做出的又一個關鍵選擇：用收購品牌的方式，來跳過創立品牌的艱辛之路。

在他看來，創立品牌要一切從零開始，經歷一個較為漫長的培育過程，必須承擔一定的風險。相比之下，收購品牌可以看到所收品牌的市場佔有率，也能清楚安排這個品牌將如何經營和管理。

他決定選擇後一種發展方式，並很有新意地再次詮釋了“龜兔賽跑”這個經典故事。

“我們的工廠少，跑得慢，我們是龜。西方國家的工廠多，跑得快，他們是兔。”想要改變這個狀況，方案只有一個：

“利用香港金融中心、財務中心的地位，將兔子買下來，背著烏龜跑。”

在新“龜兔賽跑”理論下，他開始帶領公司在全球大舉併購。

創科第一個收購目標不是別人，正是自己的老客戶，日本利優比。

2000年，利優比準備出售自己的電動工具業務，作為供應商，鍾志平自是佔了近水樓台的優勢，在第一時間得到消息後，他與Pudwill當機立斷：以1.06億美元吃下利優比的電動工具品牌和業務。

從這一年開始，創科實業運子如飛。Homelite品牌的園藝工具、Dirt Devilge和Hoover的吸塵機系列產品業務、Milwaukee、AEG專業電動工具及配件業務、ORECK品牌及地板護理業務、EMPIRE水平尺、繪圖及計量工具品牌和業務……都被納入創科實業的品牌矩陣。

在十多年時間裡，鍾志平主導的收購幾乎一兩年一起，將十多個日本、美國、歐洲知名電動工具品牌攬入囊中。在這背後，香港發達的金融業優勢起了巨大作用——確保創科的資金頭寸和節奏不至於過緊，又可發揮極致效率。

在這些品牌當中，甚至不乏百年老店。

1908年，美國發明家斯潘格勒製造出了人類第一台真空吸塵器，他的表妹夫威廉·胡佛買下專利，很快製造出了世界上第一台電動手持式吸塵器，美國百年高端吸塵器品牌Hoover由此誕生。

Milwaukee同樣是百年老店般的存在。

1924年，美國汽車巨頭福特向製造商提出了一個很有挑戰性的要求：生產一款輕巧的便攜式1/4英寸直徑電鑽。

世界上第一款插電電鑽由此誕生，也帶來了電動工具品牌Milwaukee（米沃奇）。

但一百年後，不論是Hoover還是Milwaukee，都被創科實業這家由代工廠起步的中國企業收入麾下。

靠著這些收購，創科構建起了一個聲譽、規模都很驚人的品牌矩陣。但在鍾志平看來，這還遠遠不夠。

併購中做到“買得好”，只是戰略和財務的小胜，要把小胜變成大勝的關鍵，既在於產品開發和生產中，實現設計與研發的互通有無、實現總體採購下的降本增效；更在於經營中的品牌協同，把單產品變成成套組合，甚至解決方案，再通過創科的渠道實現整體銷售。

2023年3月1日，創科實業公佈了2022年的業績。受困於疫情因素，公司錄得股東應佔溢利10.77億美元，同比下降2%，期內營收為132.54億美元，同比增長0.4%。

從2011年至2021年，創科實業的營收CAGR（年復合增長率）達13.65%，其歸母淨利潤CAGR更達到21.97%。

因此，創科一邊在全球收購，一邊對整個佈局進行調整，再針對短板，尋找下一個標的。

經過二十年的佈局，創科形成了電動工具（電鑽、電鎚等）、戶外動力工具（鏈鋸、割草機等）、手動工具及存儲箱櫃、地板護理業務四大板塊的格局。

每一個板塊的設定，又都做到清晰有序。

例如在地板護理業務板塊中，Hoover、Oreck同時面向家用和商用、Vax面向高端市場、Dirt Devil主要供應吸塵器的中端市場。

連橫中西市場，合縱歐美品牌，一波波併購之後，騎在“兔子”身上的創科實業，一步步崛起為行業霸主。

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