前三篇我們聊了職場政治和表達，後台有讀者留言：“看得憋屈，難道華人的宿命就是給印度高管打工？”今天我們把視角拉高一個維度。不再看“誰在管人”，而是看“誰在創造”。矽谷風投教父保羅·格雷厄姆（Paul Graham）最近提出了一個震動科技圈的概念：“創始人模式”（Founder Mode）與“經理人模式”（Manager Mode）。這個理論提供了一個絕佳的手術刀，能精準剖開“印度裔CEO”與“華裔創始人”之間的本質分野。如果說印度裔高管是“經理人模式”的巔峰產物（完美的管家）；那黃仁勳、袁征、張一鳴，則是“創始人模式”的極致代表（瘋狂的暴君）。這不只是職位的區別，這是兩種完全互斥的底層作業系統。01經理人模式：金融工程與熵增的對抗為什麼華爾街偏愛薩提亞·納德拉（微軟）和桑達爾·皮查伊（Google）？因為他們是完美的“代理人”。在“經理人模式”下，公司的首要目標不是“做出驚豔的產品”，而是“可預測的增長”。看看皮查伊治下的Google，過去幾年最大的創新是什麼？是DeepMind嗎？不，那是買來的。是Transformer架構嗎？那是科學家搞出來的，然後被OpenAI拿去發揚光大了。皮查伊做到了什麼？他通過精密的“金融工程”——股票回購、成本控制、裁員、最大化廣告變現——讓Google的財報無懈可擊。印度裔精英的各種特質，完美適配這套系統：極度的高容錯性（High Tolerance for Ambiguity）： 面對大公司內部複雜的流程、扯皮、模糊的權責，他們不僅不焦慮，反而能如魚得水地進行資源置換。共識驅動（Consensus Driven）： 他們擅長在做決定前拉通所有部門，不僅分攤了風險，還讓每個人都覺得被尊重。PPT治國： 這不是貶義。在數萬人的組織裡，能夠將複雜的戰略通過精美的敘事（Narrative）傳遞下去，本身就是最高級的管理能力。結論一：印度裔CEO的勝利，是“存量管理學”的勝利。他們是給這艘巨大的、必然走向混亂（熵增）的巨輪，續命的修補匠。02創始人模式：反共識的獨裁與穿透但黃仁勳是另一個物種。輝達的組織架構圖如果畫出來，會讓所有MBA教授心梗：扁平得像一張煎餅。黃仁勳直接管理著60名高管（通常CEO的直屬下級不超過10人）。他不分層級，經常越過VP直接抓基層工程師問細節。這就是保羅·格雷厄姆所說的“創始人模式”的核心特徵：“穿透性管理”（Skip-level Management）。為什麼很難出“印度版黃仁勳”？因為這種模式需要一種極度反人性的特質：對“共識”的蔑視，和對“具體”的病態執著。工程納粹（Engineering Narcissism）： 華人創始人往往是技術原教旨主義者。袁征（Zoom）早期因為受不了WebEx的程式碼臃腫才出來單干；黃仁勳為了CUDA生態死磕了十幾年，當時華爾街都覺得他瘋了。反人情世故： 在“創始人模式”裡，沒有“給面子”這回事。你的程式碼跑不通就是垃圾，不管你是VP還是實習生。這種“對事不對人”的極致，在講究人情和階層的印度文化裡很難生存。甚至擁抱痛苦： 黃仁勳有句名言：“希望你們經歷痛苦。” 印度高管擅長讓員工“舒服”（從而獲得支援率），華裔創始人擅長讓員工“痛苦”（從而逼出極限）。結論二：華裔創始人的勝利，是“增量工程學”的勝利。他們不是來分配蛋糕的，他們是帶著火藥和鏟子來炸開新礦脈的。03教育程式碼的差異：MBA vs PhD這種分化，在教育階段就已經註定。看一份有趣的資料：美國標普500企業的CEO中，印度裔大多持有MBA學位（管理碩士）；而華裔高管/創始人，絕大多數持有技術PhD學位（博士）。MBA教育的核心是“最佳化”：在給定約束條件下，尋求局部最優解（Local Maxima）。這訓練出的是交易員思維——低買高賣，整合資源。PhD教育的核心是“突破”：在未知領域裡，尋找那個唯一的真理（Global Maxima）。這訓練出的是求道者思維——那怕把牆撞破，也要找到那個公式。印度家庭教育孩子：要能說會道（Debate），要成為領導者（Leader），要融入社區。華人家挺教育孩子：要學好數理化，要技多不壓身，要掌握核心科技。前者生產了全球最好的“連接器”（CEO/高管）；後者生產了全球最硬的“發動機”（創始人/技術大牛）。04給我們的啟示：你是要做API，還是做核心？分析到這裡，答案不再是簡單的“誰輸誰贏”，而是“生態位”的選擇。文章開頭提到的憋屈感，其實源於一種“錯位競爭”：大多數華人拿著“做核心（Kernel）”的技能包，卻試圖去搶“做介面（API）”的飯碗。在現代商業大廈裡：CEO/高管是API：他們負責連接外部投資者、內部員工、媒體和公眾。他們需要標準、圓滑、通用、低摩擦。創始人/技術骨幹是Kernel：他們負責運算、邏輯、核心功能。他們需要硬核、穩定、甚至可以晦澀難懂。如果你想在這個時代破局，有兩條路：路子A（適合大多數人）：給你的“中國芯”套一個“印度殼”。不要放棄你的技術核心（那是你的護城河），但必須在這之上封裝一層“API”。學會用MBA的語言講技術故事；學會把“我做了什麼”轉化為“給公司賺了什麼”；學會像印度同事那樣，把60分的成果包裝出90分的期待值。這叫“帶介面的硬核”。路子B（適合極少數人）：徹底的創始人模式。如果你無法忍受包裝和妥協，那就去尋找或者創造一個“由於技術極度稀缺，導致必須容忍你脾氣”的環境。就像早期的OpenAI，或者現在的輝達。在那裡，Truth is the only currency（真理是唯一的貨幣）。 (裴裴談)
