在三大營運商線下營業廳，不少消費者都碰到過“免費領手機”“辦寬頻送禮品”的宣傳。看似是辦套餐就能白拿手機，實際是‌簽了貸款合同‌，每月話費裡包含還款金額。長期以來，這類分期業務一直是消費者投訴的集中領域。

有消息稱，9月24日起，三大營運商金融分期購機業務暫停，不能再新增辦理這類0元拿手機業務。“0元購機”為什麼在此時全面叫停？已經辦理的使用者該怎麼辦？

近年來，關於分期購機的投訴從未間斷。三年前，湖南株洲吳先生便遭遇過業務員上門承諾在網三年就送一部手機，幾天後吳先生收到的卻是一條“貸款成功”的簡訊。合同顯示，他名下多了一筆1950元、36期的消費貸款。

三年過去，類似的情況仍在出現。

遼寧瀋陽的夏先生上周在黑貓投訴反映，他辦理“辦寬頻送手機”業務，事後才發現，自己的支付帳戶裡多了一筆分期貸款，36期，每期49.9元，這筆錢就藏在他每月139元的話費裡。

浙江寧波王先生的遭遇則更為離奇，業務員以上門測網速為由進門，更換了他的寬頻營運商，還給他辦了一筆1500多元的全屋Wi-Fi裝置，分36期。

這類投訴都有共同點：使用者以為自己辦的是通訊業務，簽下的卻是貸款合同；以為交的是話費，實際上是在還貸款。一旦手機欠費停機，貸款隨即逾期，個人徵信跟著受損。

近日，有消息稱，三大營運商已經暫停此類業務，總台記者致電電信、聯通營運商客服以及移動“和包信用購”客服，對方都表示，此類分期購機項目已經暫停。

瀋陽電信：新業務目前是在做這一個系統最佳化升級，暫時停止受理新辦理。您如果是現在要辦理手機合約的話，您可以瞭解營業廳其他優惠購機活動。

北京聯通：分期的話這個產品都是在升級中，具體復開時間是等待通知。

移動“和包信用購”：版本更替升級，現在暫時辦理不了，什麼時候能辦還要等進一步通知。

湖南移動公司則一度在官網發佈《關於和包分期購機活動停售的公告》，稱9月23日24點起，和包分期購機相關產品正式停售，不再支援新辦，已辦理的存量使用者不受影響。‌‌

也就是說，9月24日起，中國移動的“和包信用購”、中國電信的“橙分期”、中國聯通的“沃分期”均已全面暫停新增辦理分期購機，恢復時間未定。

話費欠費演變為金融徵信風險‌‌

值得注意的是，9月30日，中國人民銀行、工業和資訊化部等部門聯合發佈的《金融產品網路行銷管理辦法》將正式施行，明確要求金融產品行銷不得含有虛假或引人誤解的內容。在這樣的時間點，營運商叫停“辦套餐送手機+分期”的模式是巧合還是必然？

電信分析師付亮回顧，電信市場進入3G時代初期，智慧型手機迎來普及浪潮。為爭奪使用者，營運商曾大規模採用“預存話費送手機”的行銷模式，要求使用者繳納一定額度話費即可獲贈手機。

舉例來說，一台價值5000元的手機，使用者可能需要一次性繳納7000至8000余元，這筆費用包含手機價款與三年話費，整體讓利幅度約30%。但營運商隨後發現，一次性繳費門檻過高，不少使用者難以接受。在此背景下，新的模式應運而生：使用者無需預先支付全款，只需以信用承諾按月繳納話費，就能參與活動。該模式確實有助於拉動相關消費，同時兼顧各方利益。

這種在發展初期被視作降低門檻、促進手機消費的商業創新，在推行過程中逐漸走形變樣。過去使用者晚交幾天話費，可能只是停機；而此類信用購模式，晚交話費甚至欠交話費會影響信用，成了金融違約。再加上在管道利益的驅動下，一些線下業務員屢屢出現“選擇性隱瞞風險”的行為。

付亮認為，此次三大營運商集中叫停金融分期購機業務，除了規範相關業務行為外，更深層的背景是通訊市場步入存量時代，依靠補貼手機硬體搶奪使用者的營運邏輯已難持續。

在營運商財報中，終端業務基本處於零利潤甚至虧損狀態。營運商的核心目標是銷售通訊服務，而非售賣手機終端。如今營運商獲取新使用者的難度持續加大，今年各家對新增使用者增長的考核指標已明顯下調，企業不再願意貼錢通過終端業務拉新。疊加合規層面的考量，營運商選擇叫停該業務也就不難理解。

而在工業和資訊化部資訊通訊經濟專家委員會委員盤和林看來，三大營運商之所以全面暫停該業務，最直接的導火線是這套模式早已淪為典型的“負資產”——在經濟帳上得不償失，在法律與聲譽層面更是風險重重：

分期購機業務市場表現不佳，使用者不願被營運商套餐長期捆綁，業務整體規模偏小。

分期購機業務存在較高合規風險。部分營業廳會借助誇大宣傳開展促銷，不少使用者辦理後發現實際情況與宣傳不符，例如需要承擔高額分期利息，這項業務由此變成營運商的負資產。業務推廣成功會損害品牌口碑，推廣不力則可能因虛假宣傳面臨合規處罰，可謂得不償失。

盤和林介紹，數位化技術不斷發展的背景下，線下實體營業廳的職能持續收縮。同時，常態化落地的“攜號轉網”政策，徹底打破了營運商依靠長周期合約深度鎖定使用者的營運壁壘。

這裡需要提醒，已經辦了分期合約的老使用者，不受這輪調整影響，原有合約繼續生效，按之前的協議正常履約。合約到期後，可以換當期在售的其他套餐。如果之後有人打電話推銷“分期購機”“內部管道0元拿手機”，千萬不能相信。 (央視新聞)

誰拿到你下單前的意圖，誰就是下一個超級平台。

「意圖」這兩個字，在整場支付寶 AI 生態合作夥伴大會上被提及了超 40 次。

如果說 5 月的 AI 支付生態大會上，Token Pay、AI 錢包，加上此前推出的 AI 付與 AI 收，代表支付寶明確了「支付可以用 AI」；那麼這一次，我們看到的是，支付寶內部對智能體商業化該怎麼做已經形成明確預期，並且對各個階段的節奏和內容，做出了新的判斷與調整。

這一次，支付寶幾乎沒有發佈太多新產品，而是在告訴坐在台下的商家、交易平台、手機和車機廠商們，智能體商業化將會是什麼樣的。螞蟻集團 CEO 韓歆毅認為，AI 能力的提升、流量紅利見頂後的需求躍遷，以及可持續價值閉環的出現，會推動智能體商業在未來 6 到 12 個月內爆發。

在現場，我們發現支付寶裡的出行、支付、生活類股，全部藏到了其智能體阿寶身後，幾句話就能通過支付寶的智能體阿寶進行點單、訂機票、寄快遞。當商家服務變成被呼叫的介面，平台本身收縮成一個對話方塊，商業的競爭點也隨之改變。過去商家拼的是「被看見」，搶入口、買流量、堆 SEO；現在拼的是「被理解」，看你的服務有沒有真正的差異化長板，能不能在 AI 選擇供給時被挑選出來。

在我們看來，這場大會真正宣佈的，是一次「分發權」的重新分配，決定商家能不能做成生意的，不再是它在流量池裡買到的位置，而是它能不能被一套意圖理解體系選中。對話方塊背後，支付寶正在搭建的新體系，從意圖的補齊與理解，到一方與三方服務商的服務體系，再到連接使用者、平台與商家的智能體網路。

我們在現場和支付寶出行、物流、開發者生態等多個類股的工作人員聊了聊，看到意圖為核心的智能體商業正在改變人們的衣食住行。

智能體商業競爭關鍵，在意圖理解

韓歆毅把人與服務的連接方式分成三個階段，搜尋時代，人學著用機器的語言表達需求；App 時代，服務被封裝進應用；而智能體時代，是機器開始學著用人的語言理解需求。「智能體時代，商家的競爭從搶佔流量入口，轉向爭奪使用者意圖理解能力。」他說道。

過去的搜尋分發是品牌詞邏輯，使用者要麼搜品牌名，要麼搜特定商品，商家的功課是寫 SEO，把標題拉得巨長，堆滿關鍵詞，等著被匹配。而智能體時代，平台需要面對的是徹底的自然語義理解。

比如說，當使用者說的是「昨天我喝的東西，再給我點一杯」模糊語義時，能夠及時下單；當使用者說點一杯檸檬水的時候，要清楚他想要的大機率是蜜雪冰城的檸檬水；在「我要打車去 T3」的意思下，平台要明白 T3 是指航站樓，結合過往出行習慣，大機率是指北京首都機場航站樓。

AI 生態多端互聯業務負責人王翼飛把意圖理解拆成兩層：「一部分叫補齊，第二部分是你怎麼理解使用者說的這件事情。」模型得懂人在生活中是怎麼使用服務的，才能做好執行。

除了能夠知道使用者表達的是什麼，智能體還得能看懂使用者的言外之意。比如說，當使用者表達自己即將去看演唱會的時候，她真正的意圖不只是「買一張票」，而是看演唱會、拍到清晰好看的照片、發上小紅書、最好收穫 1000 個贊。

買票只是其中一環。當模型理解了這背後的心理，一些流量時代單點的服務開始重組，她未必會為拍照買一台影像旗艦，但願意花幾十塊錢租三天；攜程可以順勢把酒店、機票和演唱會門票組成套餐。

「意圖理解不應該是一個獨立的產品模組，在最初分析需求的階段被呼叫後，脫離整個服務環節，而是在服務的過程中，不斷的與不同的技術服務環節相結合，服務整個流程。比如說，使用者說「幫我叫一個瑪丫的外賣」，瑪丫是他的個人熱詞，但要是產品連瑪丫兩個詞都不能打對，ASR 環節這兩個字識別錯了，後面所有執行都是錯的。」他說道。

意圖理解真正的複雜之處，還在於參與方變多了。過去是使用者自己把意圖直接執行；現在是使用者把意圖交給 AI，商家和平台各方也把前置的意圖交給 AI，不同的意圖在 AI 這裡相互碰撞、權衡，甚至生成新的理解和推薦。

所以，意圖理解的能力其實並不完全依託於模型能力，它既考察平台方對於使用者的理解能力，同時也考察如何利用長期資料形成精準的使用者圖譜，以及更多 Harness 層的應用。智能體商業的競爭，未必是模型最強者贏，而更可能是服務理解積累最深者贏。誰用一套新的機制更好地理解使用者的意圖，誰就站在了新的智能體商業生態的中心位置。超級入口之爭的下一層，或許就是這場意圖權衡機制的競爭。它分配的，是過去由廣告位分配的東西，商家的獲客預算，可以不再經過「買曝光」，直接兌換成訂單。

「拍賣」變「委託」，商業模式變了

在大會現場的演示裡，點單不再是打開小程序一層層點選，而是直接對阿寶說出需求，阿寶會主動把單點好；訂機票也不用自己打開小程序比對航班，只要告訴阿寶時間、機場和價格需求，它核對確認後就能幫你下單。

據支付寶披露，阿寶上線兩個月已完成萬餘項服務的 AI 化接入，覆蓋出行、餐飲、文旅、政務等八大場景，麥當勞、蜜雪冰城、瑞幸、高德打車、德邦、豐巢等品牌陸續接入，部分商家的智能體開發需求已經排到了明年。

智能體時代，商品和服務的經營方式發生很大改變，從服務一類人，變成服務一個具體的人。過去品牌企業服務的是一類目標使用者，不同品牌有不同的目標人群；當分發以意圖為核心，目標使用者群體的邊界就消失了，因為誰都可能在某個時刻成為你的使用者。過去我服務的是年輕愛喝奶茶的人，現在可以觸達所有在某一刻表達出想喝奶茶的人，前提是我的奶茶有足夠鮮明的特徵或品質，能在被阿寶這類超級入口挑選時勝出。

面對同一個需求，阿寶會先把什麼結果給到使用者？內部的呈現邏輯是分層的。當使用者明確說出某個品牌，阿寶就直接呼叫這個品牌的服務，幫使用者快速執行。當使用者沒有指明品牌，阿寶會先尊重使用者的偏好和習慣，你是攜程的老使用者，就用攜程的方式服務你；對沒有任何使用習慣的新使用者，阿寶才會基於意圖理解、比價等綜合結果做匹配。在這個環節裡，平台能否充分理解使用者的意圖，就成了關鍵。

就好比同程願意接考研房、電競房，高端親子度假房是攜程的強項，王翼飛把支付寶的態度說得很直白，「你只要把差異化定義清楚，我們就願意把這些意圖下的訴求給到你；如果沒有任何差異化，那就還是先按照流量分配邏輯」。我們在現場瞭解到，作為平台方，阿寶內部仍然按場景組織團隊，再分服務來源於一方服務和三方服務，去形成某個具體的場景體系服務，基本架構沒變，變得是如何展開合作。

真正值得商家注意的是，這個對話方塊背後，做成生意的要素正在被逐一改寫。

韓歆毅提到流量時代是典型的漏斗模型，曝光、點選、轉化層層損耗，越往下越窄；智能體時代，意圖理解讓需求可以被滿足、被延續甚至被放大。「今天買的東西，下周、再下周智能體能夠持續去做，對商家來講，這是另外一種形式的會員管理。」韓歆毅說道。過去，商家的成功來自流量池裡的位置，再加上某個長板撞上了天時地利人和；現在，所有供給都被 AI 統一看見，位置優勢清零了，但拼的依然是長板，只不過必須是真正有利潤空間的差異化服務能力。

推薦機制本身也在被重寫。流量時代的推薦是一套「拍賣邏輯」，商家出價買位置，平台按點選率和出價排序，推薦的本質是在候選池裡選一個最賺錢的答案。而當競爭下沉到 Harness 層，推薦變成了一套「委託邏輯」，智能體先替使用者補齊和權衡意圖，你是誰的老使用者、此刻價格敏感還是時間敏感、這個需求背後還連著那些沒說出口的需求，再去匹配供給。排序的依據從「誰出價高」變成了「誰被理解得準」，推薦單位也從一個商品連結，變成了一個組合起來的解決方案。

那麼，什麼時候能判斷阿寶的智能體商業化做成了？在與支付寶技術部總經理趙航的交流中，她給出三條早期觀察角度：一是商家在裡面確實獲得了增量生意；二是多端有一定的滲透率；三是開放平台升級成 AI 原生的平台。從閘道器、服務市場，到智能體搭建、AI 能力管理，全部換代，讓所有參與者感受到從數位化時代到 AI 時代的升級。

不過我們也發現，當下要刺激使用者進入智能體生態，還需要一個更強的觸發點。如果自己下單和讓阿寶下單速度差不多，使用者很難改變現有習慣。因此支付寶阿寶早期落地的重點是找到使用者體驗有明顯增量的場景。

比如同城配送，一年只用一兩次，沒有品牌心智，價格又敏感，阿寶一次詢價就能同時拿到 9 家報價，省去逐個比價的麻煩，」如果我們給阿寶提供的只是一個單一的服務，甚至不如去小程序下單體驗好，物流行業負責人坦言，聚合詢價才是阿寶的差異點。再比如畢業季，學生要把四年的東西打包寄走，德邦和支付寶直接進校園，用阿寶下單打 88 折。「一定要貼場景，不是發張券，你就有用阿寶寄快遞的訴求。」

支付寶內部把這類早期突破點歸成三類：你經常用的，比如咖啡、家庭採買這類基於習慣反覆發生的需求；你應急要用的，比如突然寄快遞、馬桶堵了、找阿姨上門；以及參謀和啟發，比如看演唱會時順手租一台拍照更好的手機。既要重視體驗提升，也要看到體驗本身就是意圖激發的前提。

但這並不意味著接了智能體，商家的訂單和轉化就會立刻提升。在我們與多位類股負責人的交流中，大家都在主動管理商家預期，現階段傳統管道和 AI 管道的佔比可能還是 99 比 1，接了一個智能體不一定帶來流量快速增長。現在是接軌未來的時刻，不是驗收成果的時候。這個預期，阿寶內部和正在接入的商家都需要提前看到。

落到商業模式上，目前支付寶不抽佣、不收導流費用，支付費率的基礎邏輯也沒有變化。相反，為了把生態先做起來，這次發佈的智能經營激勵計畫裡，商家接入智能體支付費率打 6 折，個人開發者免費，另有人均 1 億免費 Token 算力、真實成交補貼，以及會員體系、商家券、芝麻信用、租賃等 57 項原子經營能力的免費開放。

至於未來怎麼收費，支付寶目前的傾向是按服務呼叫收技術服務費，複雜服務消耗的 token 多，定價就高，單一服務定價低，不同行業利潤率不同，標準也會不同，但整個行業目前都沒有統一答案。真正的智能體時代，可能不是以廣告流量為主的商業模式。

當支付寶想清楚智能體商業化該是什麼，它也想好了自己的位置：仍然做平台，修好高速公路。韓歆毅的說法是，每一次技術革命都會誕生屬於那個時代的公路和設施，支付寶要鋪的是信任的路基、連接的軌道和開放的規則。

有意思的是，一家做了二十年入口的公司，正在表現出對入口的不執念。可以看出，支付寶賭的不是下一個超級 App，而是智能體時代的「基建層」，前端入口誰贏都行，但每一筆服務經過它理解、履約和結算。支付寶並不與商戶爭生意，不與終端爭使用者，收的是交易本身的過路費。

落到產品上，就是全端智能體商業底座的三級路徑，沒有 AI 能力的商家走智能託管，把頁面、商品和服務流程轉成可被呼叫的標準化單元，以天計接入；已完成 AI 化的商家走自主智能，自建智能體、編排技能；規模起來之後，進入多智能體協同的智能體網路。而阿寶和健康助手阿福、和小布、和千問的聯動，就是這張網路的雛形。

當然，想收過路費的不止一家。美團的小美用類似的智能體互通方式接入了騰訊元寶，各家手機廠商也各有一套協議，這場競爭最先分出勝負的地方，可能不在 C 端體驗，而在商戶默認按誰的協議改造自己。標準即生態稅的徵收權，這一幕，在支付的二維碼之戰裡也曾發生過一次。

再往深一層看，「平台」這個詞本身的含義也在換代。搜尋時代的平台是一本目錄，組織的是資訊，賣的是曝光；App 時代的平台是一座商場，組織的是流量和交易，賣的是位置，DAU 和使用者時長就是它的地租。而智能體時代的平台，組織的對象變成了代理人之間的協作，使用者的 agent 替人表達意圖，商家的 agent 承接服務，平台要做的是讓兩端互相找到、互相信任、把事辦成，保證執行不越界、過程可審計、出了問題可追責。

角色一換，商業模式的選擇其實就不再是選擇，而是必然。當平台從流量的「撮合者」變成使用者意圖的「受託人」，它的收入就很難再來自向商家賣推薦位，一個替你做決策的代理人，如果同時向被推薦方收錢，客戶的信任從第一天起就不再建立。這解釋了為什麼支付寶反覆強調「不是以廣告流量為主的商業模式」，而是按服務呼叫收技術服務費，本質是把收入和「把事辦成」繫結，而不是和「把誰排前面」繫結。也因此，平台的核心資產正在從流量池遷移到另外兩樣東西上，對使用者和服務的理解，以及可驗證的履約信任。

對商家來說，「下一個時代或許是意圖理解的時代」這句話不難聽懂，難的是下一句：它如何影響我現在的服務，我該做什麼？多數人還沒有答案。

回到開頭，韓歆毅判斷未來 6 到 12 個月會有一次智能體商業化的爆發。但在爆發到來之前，商家們真的理解未來會是什麼樣嗎？從我們在現場的觀察看，並不是。大家都能看到供給形態在變，但誰能成為新的供給、供給什麼樣的差異化內容，理解的深淺差距很大。

跑在最前面的是頭部餐飲品牌。在現場展台，星巴克、肯德基這類大品牌已經完全跑通了 AI 點單。肯德基在多輪對話、記憶理解上做了不少思考，核心指向一件事：提高點單效率。但效率之外呢？我們的感受是，支付寶的上下游一體側已經充分感知到意圖的重要性，商家側雖然明白理解使用者意圖很重要，落到怎麼做，還在照貓畫虎的階段，不太明白在新的生態位上，自己應該給出那些獨特的理解能力。從這個角度看，商家的第一份功課不是搭一個對話方塊，而是把自己的差異化，翻譯成智能體能讀懂的語言。

理解走得更遠一步的是豐巢。它直接在阿寶裡做起了洗護業務，寄件地和取件地可以分開，還延伸出到家保潔、存包和即時零售，圍繞「15 分鐘生活需求圈」和「對話即服務」重構自己的能力。豐巢已經理解了 AI 能讀懂使用者需求、可以圍繞場景重做服務，但再往下，要把那些服務原子化、要怎麼打造自己智能體的意圖，想賺錢的意圖、想留存的意圖，該以什麼方式表達給這張網路，仍在早期摸索。

至於政務、文旅這類更嚴肅場景的服務商，對 AI 的商業化有了一定構思，但理解還停留在「做一個對話方塊、一個數字人形象」的層面，尚未把智能體當作一種新的服務方式來構想。他們表現出積極擁抱的態度，還沒太明白接下來是一個什麼樣的時代。

事實上，拉開這些商家差距的，與其說是對 AI 的態度，不如說是各自的服務此前被數位化、被拆解到什麼顆粒度。點單的交易結構最簡單，所以跑得最快；豐巢的服務天然可拆，所以能夠重組；政務和文旅的服務從來沒被原子化過，所以只能先從一個對話方塊做起。智能體化的速度，取決於你的服務有多少是機器已經能讀懂的。

行業整體的位置也印證著這種早期感。千問在做 AI 點外賣，美團的小美接入了元寶，豆包、微信小微都在嘗試，市場教育確實鋪開了，但到目前為止，沒有任何一家公開過 AI 管道的訂單量、復購率或履約成功率。供給側靠補貼進場，需求側靠優惠券撬動，兩頭都還是「付費演習」。判斷爆發是否到來的訊號，不是接入商家的數量，而是第一個不靠補貼的案例什麼時候出現。

更重要的是，我們發現從點選產品到表達意圖，最關鍵的還有使用者願不願意開口。所有人都在假設意圖早已存在、只是沒有轉換，但對話是一種比點選更高成本的互動，GUI 用二十年把人訓練成了「選擇者」，智能體要把人改回「表達者」。王翼飛說使用者的表達習慣「需要一起來養」，這個養的過程，6 到 12 個月未必夠。

使用者的需求一直都在，變的是表達需求的方式，和理解需求的能力。支付寶已經把自己的思路完整擺了出來，接下來的 6 到 12 個月，是市場驗證它的時間，也是所有玩家重新尋找位置的窗口期。 (極客公園)

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三大營運商全面暫停“0元購機”，是何原因？

「廣告位」時代已死，智能體商業開收「中介費」