向下扎根，向上生長。雞，餐飲行業裡的沉默股東。在中國人均肉類消費量中，雞肉僅次於豬肉，平均每人每年吃掉10公斤雞肉。原材料表裡它佔著不小的比例，產品線裡它出鏡頻率最高，可在大部分商業故事裡，它只是一筆被一帶而過的成本項。真正有意思的是，當你開始追問一隻雞的去向時，你會發現：這不是廚房裡的小事，是一個公司底層能力的鏡子。胸肉去了那、翅尖去了那、骨架和雞爪又被誰用掉......雞的每一部分都值得被計算。甚至在某個瘋狂的星期四，當你走進KFC，會發現“烹雞專家”居然連雞毛都不肯放過，童年噩夢雞毛撢子成為了最瘋狂的產品搭子。實際上，對於以雞肉為主要原料的餐飲企業來說，一隻雞能否用好，不僅是廚藝問題，更是組織、供應鏈、食品創新、數位化乃至人力系統能不能協同運轉的問題。如何用好一隻雞，不僅自己省錢還給消費者更好的產品，更低的價格？讓我們看看肯德基母公司百勝中國在昨日投資者日上給出的答案：第一張圖來自百勝中國首席執行官屈翠容的演講內容，自2016年以來，中國消費者物價指數(CPI)上漲了13%，但百勝中國並未將此成本轉嫁給消費者。“有人問過我，我們保持領先地位、韌性並實現盈利增長的秘訣是什麼？其實，重要的不僅是我們做了什麼，還有我們沒做什麼。比如，我們沒有隨行就市地漲價，這並非一個容易的決定。我們決定聚焦大眾市場，因為預見到了消費者會越來越注重性價比。”屈翠容表示。第二張圖則來自於首席供應鏈官黃多多對於有效的價格管理的拆解。可以看到肯德基招牌產品“吮指原味雞”的核心原料九塊雞，行情走勢始終優於市場趨勢。而提升供應鏈效率的戰略也很簡單——“拼出一隻雞”。這樣看似詼諧的戰略背後，是百勝中國供應鏈的靈活的採購政策，多元的供應商構成以及以消費者為中心的產品創新機制。再進一步看，百勝中國不僅在”拼出一隻雞”，還通過KPRO，肯悅和肯德基靈活組合來“拼出新模式”，通過AI“拼出數字員工”，強大的後端協同效應，讓百勝中國的每個模組都像樂高積木一樣，可以通過靈活組合展現出強大的活力。增長的桎梏不在需求在“底盤”中國的餐飲市場一貫很熱鬧。街邊品牌膨脹、SKU爆炸、各種“新品大戰”此起彼伏。從消費者視角看，這種視覺密度會形成一種“似乎沒有空間”的錯覺。但我們看到的，可能只是一種商業上的“視覺飽和”，而不是代表行業沒有增長空間。只要把視角拉高，另一幅圖像逐漸清晰起來：需求在漲，場景在擴，觸頂的只是那些只靠前端硬推的增長方式。百勝中國在投資日現場公佈了幾組很有意思的資料。從商業化角度來說，中國餐飲連鎖化率只有20%左右，遠低於動輒50%以上的歐美成熟市場；從消費結構角度來說，到2030年，國內外出就餐頻次預計從3.5次提升到5.5次，使用者需求還在上升。再加上低線城市、新消費場景的持續擴張，餐飲行業還稱得上一句大有可為。真正桎梏餐飲企業往前走的，應該是那些街上看不到的部分，供應鏈是否夠敏捷、門店操作是否夠輕、單店人力是否夠穩、新品研發是否能以更低成本跑得更快……這些關於效率和創新的底盤。這些能力只有在規模化的連鎖體系裡才能顯出差距。一旦形成，就不是靠一兩次爆品能夠抹平的。這幾年的動作裡，百勝中國沒有去靠漲價維持盈利，也沒有通過無限擴品類來製造“新品繁榮”的假象，更沒有把增長寄託在短期的行銷堆量上。百勝中國首席執行官屈翠容(Joey Wat)將這種策略總結為“定價即經營，定價定生死”。同樣的原材料，在百勝中國手裡有了更高的利用率、更豐富的產品命運。比如通過給雞肉做“按摩”和獨特的調味，做出了美味多汁且價格親民的“黃金SPA雞排堡”；又比如通過創新方法，重新挖掘翅根的分割，挖掘出了“超級單品”熱辣香骨雞，如今卻成長為年銷量超過20億的支柱SKU。通過食品創新與供應鏈協同，滿足理性的消費者需求。這背後是百勝中國對“價值感”的深刻理解：消費者要的是物超所值，而企業要的是用底盤能力守住價值感。同樣的一隻雞，百勝能拆成多個SKU去支援多個品牌；同樣的加盟模式，別人當輕資產，百勝當成後端能力外溢的介面。那些能被底盤能力托起、從而被放大的生意，或許才是現階段增長的解法。現在看來，百勝中國的判斷是明確的，一個能把“一隻雞的完整性”處理好、系統效率拉到行業上限的企業，自然就有更長的增長坡道。一旦後端變厚，前端的多品牌、多場景、多管道才不是冒險，而是順勢開枝散葉。那些看不見的土壤才決定竹子能長多高要理解為什麼百勝中國的策略能夠落地，得先把視角從“店與品牌”挪到地下。“竹子生長速度驚人，但也能承受風雨，過去38年，我們的業務正如竹子一樣快速增長並在周期中保持韌性。”屈翠容在投資日現場將百勝中國形容為一片竹林。“真正的秘密在地下：在破土之前，竹子要花3-5年紮根，形成龐大互聯的根系；根系穩固之後，竹子才能日長一米。”百勝中國的根系，就是一片互相咬合的網路。供應鏈、數字與會員體系、食品創新、組織與人才。這些能力縱橫交錯，像根系一樣成為企業的底座。以供應鏈為例，公司通過精簡不斷提升供應鏈效能。然而，“精簡”不是把菜單做薄，而是把“對體系無意義的複雜度”刪掉。不追求越多越好，追求把能放大規模效應的大單品留下，並通過不斷創新讓每一塊原材料都能以最高效的方式被使用。肯德基核心品類雞翅，除了年銷售額達到40億的香辣雞翅，今年新上市的“薄脆金沙雞翅”這款中式風味雞翅，與烤雞翅的受歡迎程度不相上下，展現了創新對於核心品類帶動銷售的放大作用。而季節性極強的小龍蝦產品，百勝則是利用數位技術即時價格監測，以採購帶動產品研發，讓原本單線式的研發，如今變成了多邊聯動，讓雞的每一個部位都能找到自己的“爆款命運”。這反而讓百勝中國的供應鏈可以托住更多品牌和SKU。結果就是，門店規模越大，風險越低；有效SKU越多，定價波動越小。在過去的三年裡百勝中國共計推出超過1600個創新或者升級產品，百勝中國所有產品中有超過100個年銷售額超一億元。竹子的根之所以能在地下長成網路，是因為它們能“共享”。在百勝，“共享”的基礎設施是數位化基建，即利用各種前沿技術讓前線變得更輕。AI訂補貨、智慧庫存與預測模型、門店營運數位化、會員體系等等能力被彙總成了一個大腦。區域之間、門店之間乃至員工之間差異通過資料不斷縮小，試錯成本急劇下降，門店在執行層面的壓力也被卸掉。竹子的根不會亂長，它會根據水、光、土壤的變化自己調整方向。食品創新，是這張根系的延展方向。百勝中國的食品創新策略，決策核心是新品能否被供應鏈消化、被數字系統讀懂、被會員體系驗證。這也是為什麼它能在新品上保持極高命中率。近四十年沉澱的地下根系，決定了今天百勝中國的速度與韌性。人這片竹林裡最關鍵的根在這套“竹林”的敘事裡，最容易被忽視的，其實是“人”。竹林真正的力量從來不是那一根竹子的高度，是竹鞭如何把根與莖連接成系統。對百勝中國而言，這根“竹鞭”，就是站在前線的RGM——它讓地下根系的判斷力、供應鏈的穩度、食品創新的速度，都能在前端被轉化成穩定的經營結果。在百勝中國內部，餐廳經理被叫作RGM（Restaurant General Manager）。值得一提的是，長期堅持的價值觀就是“RGM No.1（餐廳經理第一）”。R.G.M作為企業戰略的命名，與RGM作為崗位名稱的重合，本身就是一種訊號。此前，其已完成了從韌性轉向增長的變化。現在，百勝不再把韌性和增長當成取捨題，而是要求在同一個體系裡，同時兼顧抗波動、要增量、建護城河，而真正落地這一套的，依然是站在餐廳一線的RGM。百勝中國對RGM角色的策略，也還保留著精簡和集中的思路。精簡的不止是菜單和流程，還有一線經驗的“負重”。這幾年，他們把複雜的事項從一線抽離：通過證照辦理集中化、招聘培訓中心化、後台營運數位化等舉措把“把簡單留給餐廳，把複雜性留給後方”。除此之外，百勝將多店模型進一步系統化。讓一位成熟經驗的RGM成為Mega RGM，同時管理數家門店，把優秀單店經驗複製、擴散，再加上拼店營運、跨店調度、智能工具輔助，使前端具備了“可放大性”。當一線經營者的判斷能在多家門店同步發揮作用時，幾家門店同步生長，遇到大單、波峰也有協同騰挪的空間，組織的增長半徑就被進一步拉長。RGM的角色，成了連接“地面生長”和“地下根系”的那條竹鞭：把供應鏈的厚度、數字系統的判斷力、食品創新的速度，全部傳導到前端的每一次交付之中。同時，又能孕育竹筍（門店），讓百勝在邁向倆萬店時代時保持穩定而持續的伸展。竹林茂盛前端分層與後端托舉當百勝中國把後端這片“竹林根系”打磨得足夠穩固之後，前端的增長路徑反而變得更簡單了。洞察需求、找到人群、開出入口，從來不是靠拍腦袋，而是“沿著根系長”。百勝中國在下一階段的方向其實很明確。目前來看，百勝中國覆蓋的顧客，只佔中國人口的約1/3。下一步則是衝著覆蓋中國人口1/2的體量去。這也是為什麼，百勝中國在未來幾年要讓前端品牌體系進一步“分層”：不同價位、不同場景、不同需求，用不同品牌開出更多入口。後端越厚，這件事越容易做。以肯德基為例。作為百勝中國的增長引擎，其在2025年前三季度系統銷售額同比增長5%、門店數量超過12000家。通過創新的“肩並肩”模式，肯悅咖啡（KCOFFEE）在第三季度已經突破1800家；瞄準輕食賽道的KPRO則憑藉著親民的價格、創新的菜品，目前已經超過了100家。通過共享門店、基礎設施以及會員體系，肯德基變成了創新孵化器，像拼樂高一樣，在穩固的底盤上不斷通過創新模組觸達新高度。百勝在投資者日明確提出，到2028年，肯德基計畫超過1.7萬家門店。這意味著肯德基要深耕到更多元的消費客群，更細的地域，更創新的場景。比如以肯悅咖啡與KPRO捕捉咖啡輕食場景；憑藉小鎮KFC、KFC&PH雙子星店（Gemini）深入下沉市場。而憑藉穩定的成本結構與極高的食品創新效率，肯德基也有了更長的營收坡道，預計2028年經營利潤將突破100億元規模。再比如必勝客。百勝中國的戰略版圖中，必勝客在轉型大眾市場後後正在進入新的增長加速周期。2025年Q3該品牌門店數量已突破4000家。對比來說，必勝客到達第一個1000家門店用了23年，而最近1000家門店只用了2年多。最新的目標則是到2028年必勝客門店數量要超6000家，2029年經營利潤要在2024年基礎上翻一番，達到“五年再造一個必勝客”。多品牌戰略不是“鋪開”，而是“分層”。百勝中國要做到人群覆蓋從1/3擴到1/2，就是靠這種深淺不同、功能不同的創新模組，在更大的市場裡挖出更多入口。而每一次向前的擴張，都不是孤立的，而沿著後端根系往外長。為什麼如此大體量的百勝中國，在當下行業背景下，還是能保持韌性與增長？這個問題，似乎有了答案。還是以“雞”來舉例，因為它不是只會賣雞，而是因為它能把一隻雞的全部價值最大化：拆進供應鏈，藏進定價模型，落進門店動作，長成不同品牌，最後再擴展成覆蓋消費者的商業密度。後端的深厚積累，讓前端的潛力得到規模性釋放。因此，百勝中國在投資者日上公佈的新的目標——肯德基力爭2028年經營利潤過百億，必勝客2029年經營利潤較2024年翻倍，門店2030年超過3萬家，顯得順理成章，支援前端的蓬勃發展。 (36氪財經)