最近，福特CEO吉姆·法利（Jim Farley）在《Rapid Response》播客採訪中似乎展現了一種精神分裂的狀態。福特CEO吉姆·法利（Jim Farley）他承認，體驗了半年的小米SU7，而且表示SU7“好到不想還車”；還稱以比亞迪為代表的中國車企是真正的對手，尤其在成本控制和供應鏈效率上，中國的優勢令人震撼。但之後，他並沒有要向中國學習，他開出的藥方是，用更高的關稅將中國電動汽車擋在門外，並堅信美國可以依靠“原創創新”來翻盤。一個親手觸碰過標準答案的人，卻非要扔掉答案，然後堅定地繼續走完全相反的路。他究竟怎麼了？答案其實不在於法利個人。他作為個體，已經清晰地感知到了汽車產業的未來趨勢。但那個清晰正確的答案，要求他徹底否定自己賴以生存的舊體系。於是，他陷入了一種認知和行為的分裂狀態。所以，法利不是看不懂，恰恰是看得太懂，卻又動彈不得。但問題是，作為福特的CEO，他不應該像旁觀者一樣評論，卻拿不出合理的措施，更不能只靠關稅來延緩競爭，為那個可能永遠到來不了的重大創新爭取時間。新舊體系首先，福特等美國傳統燃油車企面臨的真正挑戰，早已不是某個具體的技術短板。過去的燃油汽車工業，經過上百年的演化，已經充分做到了專業分工。如福特這樣的整車廠，主要負責定義車的外觀、性能目標，然後從全球採購，比如博世負責提供剎車系統、采埃孚提供變速箱。上百家燃油車零部件供應商，則是各自在專業領域深耕了數十年，用自己成熟的技術來提供類似於“黑箱”的模組。之後，像博世這樣的巨頭又更進一步，變成了整體方案提供商，為車企提供一套打包好的底盤控制系統或智能駕駛方案。通過這套體系，僅21世紀以來，全球就賣出了超十億輛燃油車，造就了福特、大眾、豐田等一代工業巨頭。然而，隨著電動汽車的到來，這個分工被打破了。其一，成本中心轉移了。電池一度佔據整車成本的近60%，如今仍佔30%-40%。電池直接決定了車的競爭力下限。其二，車的核心部件變了。燃油車的核心是發動機、變速箱這些可獨立評價的機械單元。電動汽車壓根沒這些零部件，核心是“三電系統”和智能體驗。這是一個連續的、整體的、需要軟硬體深度協同的體系，依賴從底層晶片、感測器到上層演算法的完全貫通。最關鍵的是，迭代的節奏急速加快了。燃油車的發動機、變速箱已基本定型，一款車可以賣很多年。電動汽車的電池和電機技術卻是一年一個大變樣，智駕系統更是以月為單位迭代。在舊體系中，福特可以只做選擇、再做整合。但在新體系中，他不僅要定義產品，還應該要主導技術的研發，更要帶動整個供應鏈的協同創新。一個典型的例子，是福特在打造整車軟體平台時碰到的致命難題。傳統汽車裡有上百個電子控制單元，每個單元的供應商都用自己的團隊、自己的標準，編寫自己所需要的程式碼。然而，當它們將硬體和封裝好的程式碼，作為一個整體交付給福特時，問題就來了。福特即使想修改一個座椅的控制程式碼，也需要向供應商申請，更別提讓這些程式碼相互識別，順暢地協同工作。這導致福特曾投入巨資打造的、名為FNV4的軟體架構，最終因成本失控和進度嚴重延誤而擱淺。相比之下，特斯拉和中國車企，往往先設計一個高度集中的電子電氣架構，將功能整合到少數幾個計算平台上，再要求供應商提供符合技術標準的程式碼和零部件。哪怕車輛出現軟體問題，整車廠也能像更新手機系統一樣，通過OTA（空中升級）快速修復，甚至還能持續增加新功能、最佳化車輛性能。因此，可以說，法利在小米SU7上得到的良好體驗，不是某一個零部件的亮點，這代表著兩種產業體系之間的代差。無法選擇的答案但是，為什麼福特不選擇這條正確的路呢？因為，即便法利看清了終點，可福特要抵達那裡，就需要自我革命，放棄運行了數十年的舊體系。其中的阻力和代價，讓任何一個CEO都難下決心。一方面，福特的利潤嚴重依賴於F系列皮卡和SUV等燃油車型。全面轉向需要巨額前期投資、且短期無法盈利的電動汽車領域，比如推出電動皮卡，將直接衝擊公司的現金流。另一方面，福特的成功，建立在與博世、大陸、麥格納等巨頭供應商的深度繫結之上，一旦福特採取垂直整合模式，就意味著要顛覆這套合作體系。當然，更關鍵的是，電動汽車的產業鏈不在美國。福特並非沒有努力，他們清楚寧德時代的技術領先，還投資了35億美元，希望通過技術授權、自己建廠的方式，解決電池供應問題。可是，就在今年4月13日，福特宣佈暫停該項目的施工。原因也很簡單，這座工廠還沒投產，中國的電池產業又已經整體往前邁進了一大步。就在前兩天，寧德時代發佈了第三代神行超充電池，從10%充到98%只需6分半。此前，比亞迪的第二代刀片電池，也能實現9分鐘充至97%。那麼，福特準備怎麼追趕？法利開出的“原創創新”藥方，聽起來正確，實則是痴人說夢。美國無法復刻中國的迭代速度，福特的電動汽車連平均水平都達不到，卻將所有希望寄託於不確定的原創創新，妄圖實現跨越式發展。而且，這看似有遠見，其實就是“造全球最好發動機就能贏”的舊思路。這也就解釋了法利的“精神分裂”。他看到了問題，也看到了方向，卻接受不瞭解決的辦法，也就是擁抱中國的電動汽車產業。於是，只好給出看似正確的說法，並希望通過關稅給這個說法的破滅營造一個緩衝期。最後，在這兒也想問問，你是否也意識到過，你最大的風險可能就是過往的成功？如果你也看到了，走向正確的答案會需要你忍受劇痛重構體系，你是否也會像法利一樣，清醒但也固執地走向那條“錯誤”的老路？以上就是今天的內容，最後，再提醒一下，5月10日我們將去矽谷，去這場變革的中心地帶沉浸式地觀察和思考。我將帶你，在輝達、Google和Meta，在亞馬遜和微軟的雲服務中心，以及在斯坦福和納斯達克創業中心，一起和創業者、研究者面對面，探討AI將如何顛覆舊有業務、創造新的產品和服務。考察團本週就要截止報名了，想跟我們一起去的朋友，快快掃碼加入吧！今晚的特訓營課程上，我還將為你深入剖析電動汽車產業的新趨勢和底層規律，歡迎加入學習，和我一起，先人一步，領先一路！王煜全要聞評論，我們明天見。 (全球風口)
