問界這個品牌，從這周開始，說話的位置要往後挪一挪了。

財聯社從知情人士處得到的消息是，華為與賽力斯的智選車合作模式將在本周調整，改走輕資產路線。原來由華為主導的產品、行銷、銷售、服務這幾個環節，接下來由賽力斯主導，華為退到賦能的位置。

那個從產品定義一路管到門店銷售的華為，要把營運權交出去了。

在此之前，問界的玩法是華為主導前端。智選車這套合作裡，華為提供技術，同時深度參與賣車。車型怎麼定義、怎麼賣、門店怎麼開、使用者服務怎麼做，主導權都在華為手上，賽力斯主要負責把車造出來。

調整之後，兩邊角色對調了一大半：產品、行銷、銷售、服務的主導方變成賽力斯，華為轉做技術賦能。同一台車，誰拍板、誰背經營結果，換了人。

主導權在誰手上，決定了資源往那投，也決定了節奏由誰定。

二、"輕資產"這三個字，落點在那

輕資產的意思，是華為不再往前端重投入。

開管道、鋪門店、養銷售和服務團隊，這些活兒要真金白銀砸下去，周轉慢、風險高。華為把它交出去，保留的是技術和能力輸出這一塊——從下場做營運的角色，變成給合作方提供能力的角色。

對一家手上同時有好幾個品牌要推的公司來說，這筆帳不難算。前端營運是花錢最多的部分，也是合作方最有可能自己承擔的一塊。

素材裡的另一句同樣關鍵。鴻蒙智行將集中資源推動智界、享界、尊界、尚界四個品牌的發展。

鴻蒙智行這一個體系裡，原本是五個品牌一起跑。資源是有限的，團隊、管道、行銷預算都不可能無限攤開。減少一個需要重投入的自營戰場，把力氣挪到另外四家，是最直接的解讀。

問界從"華為親自下場帶"變成"華為提供技術、賽力斯自己經營"，其餘四家承接集中後的資源。五個品牌同時鋪開需要的資源量，一家公司很難同時給足。

四、賽力斯拿到自主權，也拿到風險

從賽力斯的角度，這次調整把品牌經營自主權交到了手上：產品規劃、管道、銷售策略自己定，同時也要自己承擔經營結果。

風險已經擺在數字上。8 月賽力斯新能源汽車銷量 24,244 輛，同比下降 43.96%，其中賽力斯汽車當月 20,652 輛，同比下降 49.68%。同期鴻蒙智行 8 月交付 42,101 台，年內累計同比增長 10.8%，全係累計交付突破 152 萬台。大盤在漲，賽力斯自己的數字在掉。

主導權的另一面是責任。以前賣得好不好，前端有華為頂著；現在前端歸自己，銷量、庫存、管道成本這些帳，都要自己算。

拿到方向盤的人，也得自己盯著路。

五、一個合作模式走到了自己的下一段

智選車這套打法，從一開始就是把科技公司的能力和車企的製造能力接在一起。合作越深，主導越重，投入也越大。

這次調整沒有改變兩邊合作的事實——華為依然賦能，賽力斯依然造車，問界也還在鴻蒙智行的體系裡。變的是分工的比例：華為從前端營運退到技術供給，賽力斯從製造方走到經營方。

合作模式走到這裡，更像是下一個階段的起點。模式本身不稀奇，稀奇的是主動把最重的那一塊交出去。 (向上資訊流)

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