2025年5月，寧德時代A股盤中沖上468.75元，市值一度衝破2兆，四個月後，其股價跌破300元，市值回落至1.33兆。

「去寧化」，是這場暴跌最直接的註腳，動力電池一家獨大的格局，正在鬆動。

2026年9月4日，理想汽車以26.5億元增資欣旺達動力，成為其第二大股東。同時，從全新一代理想L8開始，理想汽車將全面搭載自研電池。

李想，正在讓寧王不再是唯一的選擇。

如果把動力電池比作新能源汽車時代的「發動機」，理想汽車當前必須要做的是：把這台「發動機」掌握在自己手裡。

早在2020年，理想就確定了電池自研戰略，經過六年的持續投入，自研產品在今年正式上車。

“理想汽車的電池自研戰略是非常堅定的。從全新一代理想L8開始都會搭載理想自研的電池，這個戰略方向是非常確定的，不是備選方案。”馬東輝說道。

未來，外部電池供應商的價格即使發生了變化，也不會影響動搖這一根本戰略。

因為理想要拿回的並不是成本更低的電池，而是電池背後的產品定義權、資料權、系統整合權和最終責任權。

在智能電動汽車時代，理想必須重新考量自己與「強勢」供應商之間的關係。

理想為什麼一定要自己做電池？

馬東輝並沒有著急給出答案，而是先拋出了一個問題：“使用者買新能源車時，最關注的真的是電池品牌嗎？”

在他看來，使用者真正關注的是電池安不安全、會不會起火，壽命如何，冬季續航衰減多少，補能速度怎樣，以及一旦出現問題，此前承諾的質量標準，究竟能不能兌現，而不是一塊來自某家供應商的電池。

馬東輝想強調的是，當質量標準未達成時，使用者不需要關心問題出在哪個環節，理想自當全面負責。

“我們希望打通售後服務體系，統一售後標準定義，讓使用者更加省心，他們不需要關注電芯供應商是誰、剎車底盤來自哪家，找理想就夠了。這也是我們堅持自研的重要原因。”

汽車工業本身就建立在高度專業化的分工之上，但進入智能電動時代後，傳統的工業供應鏈體系被重構，電池不再只是一個被裝進汽車底盤裡的標準零部件，而是與熱管理、電驅、補能、軟體、整車控制甚至雲端資料深度耦合。

因此，作為對整車全生命週期負責的主機廠，只掌握整合能力，遠遠不夠。

馬東輝表示，如果沒有自研自制的能力，主機廠無法獲得電芯生產過程中的全部參數，包括電化學原材料配方、生產工藝參數，以及每顆電芯的檢測資料，“最終拿到的只是一個「灰盒子」”。

理想希望獲得駕駛、充電等使用資料，再與生產端資料連接，如此一來，如果某顆電芯在生產階段已經出現參數異常，就能在問題真正暴露之前，識別風險，保障安全。

這也是理想提出「電芯自研代工+PACK自研自制」的重要原因。

隨著動力電池產業的成熟，不同電池在基礎性能、可靠性和質量上的差距正在縮小。僅依靠一塊電池本身，越來越難創造完整的產品差異。

真正的競爭開始發生在“系統”裡。

馬東輝舉了個「全線控底盤」的例子，轉向、制動、懸架過去可以分別來自不同供應商，但很多整車體驗只有把橫向、縱向和垂向三個方向融合控制才能實現，“單一供應商很難解決完整問題”。

“主機廠不會只站在電池零部件的角度思考，而是會把電池與整車所有用電器件、熱管理和控制系統放在一起，從整車架構出發進行協同設計。”馬東輝表示。

他判斷，未來動力電池的創新會更多從單一零部件性能，走向電池與整車之間的系統整合創新。

這才是理想真正決定下場自研電池的原因。

2020年啟動戰略，2024年MEGA將5C推向市場，到2026年全端自研正式落地。

以理想現在的技術條件、PACK自制產線和公司的投資體量，都足以支撐這一戰略。

自建實驗室、自研材料體系、自建PACK產線、參與電芯定義、投資欣旺達，再將生產、整車與使用者端資料打通，這條鏈路的真正價值，是讓理想逐漸從一個電池的「採購者」，變成一個電池的「定義者」。

劉立國透露，在PACK統一之後，理想會進一步向電芯供應商提出定製化要求。“未來不管是哪家供應商，都要按照我們的體系、我們的尺寸標準來做定製化開發。不管價格高與低，必須滿足我們的要求。”

“如果能滿足我們三個打通的需求，我們當然非常開放地歡迎行業裡每個優秀的夥伴一起合作。”劉立國說道。

這意味著，理想自研電池，並不等於未來所有電芯都必須自己生產。

理想希望建立的模式是：PACK由整車平台統一定義，電芯按照理想的體系和尺寸標準開發，供應商更多發揮製造能力和工藝能力。

誰生產，可以開放合作，但是誰定義，理想希望是自己。

理想與欣旺達的合作，便是基於這套邏輯。

馬東輝透露，理想早在2017年就開始與欣旺達對接，2022年投資欣旺達，今年又追加投資。第一代搭載欣旺達電芯的理想L8和L7，已於2023年上市。

與欣旺達和中創新航的合作，在電芯層面採用的都是自研代工模式：“都是我們自研，找他們代工電芯，利用他們的製造能力和工藝能力，形成聯合創新。”

區別在於，理想與欣旺達還成立了PACK合資公司，因此從合作時間、投資深度到協同廣度，欣旺達擁有先發優勢。而中創新航已經進入工信部公告，將搭載到2026年新的理想i6上。

電池供應商可以增加，但是理想的門檻正在發生變化。

理想選擇合作夥伴，除了傳統的TQCD——技術、質量、成本、供給與交付能力，還有另外兩個關鍵詞：開放性和協作性。

這意味著，合作雙方的底層資料必須打通。

馬東輝坦言，產品迭代越來越快，合作夥伴是否願意在資料、研發和製造上深度協同，同樣重要，“資料打通不是目的，使用者價值才是目的。”

因為只有打通關鍵製造與質量資料，主機廠才能提前發現性能和質量異常，進行預警，而不是等問題出現在使用者手裡再追溯責任。

理想拿回電池的掌控權，還體現在成本上。

理想將電池成本拆成五部分：產線攤銷、製造費用、原材料、物流倉儲和研發投入。

馬東輝說：“過去原材料價格波動時，我們更多是被動接受。自研自制和自研代工之後，我們可以在上游材料和相關風險管理上更主動，提升對成本波動和供應穩定性的管理能力。”

產線則是通過電芯平台化提高利用率，製造環節利用智能工業團隊和理想連山系統監控生產、提升合格率，物流端通過統一電池體系降低倉儲、包裝、工裝和運輸中的重複浪費，研發環節則由理想承擔研發投入，讓合作夥伴更加聚焦製造與工藝。

馬東輝強調，自研不是簡單為了向供應商壓價，更不是為了換用更便宜的材料，“而是在性能、質量和安全不打折的前提下，在每個環節減少浪費、提升效率。”

更微妙的是，理想對於供應鏈利潤的表態。

馬東輝主動談到了合作夥伴的毛利：“無論是代工還是外購，都應該保持合理的毛利空間，只有這樣企業才能持續健康地發展。不可能不給合作方留毛利空間，否則對方不可能健康地發展。”

他緊接著強調，自研，並不等於與供應商走向對立。

“合作的關鍵在於形成共贏。雙方需要在不同的時間點找到共贏的機會，靈活調整合作範圍。自研並不意味著對立，反而可以在新的維度上深化合作。”

這意味著，理想希望建立的新型供應鏈關係，不是把供應商趕出去，也並非所有東西都要自己做，而是主機廠重新掌握產品定義和系統整合的主導權。

在此基礎上，理想很樂意再與供應商討論製造、成本、產能，以及利潤如何分配。

當理想把電池定義權拿回來，並通過資本和業務深度繫結欣旺達等企業，它會不會在自己的供應鏈體系裡，培養出一個更強大的動力電池玩家？

對此，劉立國的判斷相當克制，“當一個行業進入深度內卷階段時，在同一賽道上出現另一個超強競爭者是非常困難的。”

他指出，中國在2010年前後開始大力推廣新能源汽車，除了比亞迪外，大多數動力電池企業真正發展的歷史並不長。早期競爭的關鍵，在於誰更看好這條路線，又恰好在政策、經濟和消費環境共同成熟時，完成投入閉環。

也就是說，寧王的誕生，是多方因素綜合之下的結果。

理想自研電池，也並非要成為第二個寧德時代。

它只是選擇了一條區別於寧德時代的、高度聚焦的路線。

寧德時代作為專業動力電池領域的霸主，不僅要服務不同的客戶，佈局儲能、鈉電池、固態電池等多種技術體系，引領整個動力電池賽道，還要覆蓋2C、4C、5C乃至更高倍率產品。

“我們只聚焦在5C超充這一個品類上，這是我們能把技術做深的前提。”劉立國表示，在這個單品上，材料團隊研究正負極，PACK團隊解決散熱問題，整車材料和熱管理部門共同協同。

他斷言：“在單品上的投入上，我們不弱於任何一家公司，自研電池的整個售後質量表現，完全不弱於任何一家電池供應商的產品。”

目前，理想自研定義、由欣旺達代工的產品，從第一代理想L8和L7開始上市，市場保有量已有42萬台。

劉立國表示，“憑藉過往的研發積累和42萬台車的交付驗證，我們的（電池）表現是完全不弱於它（寧德時代）的。”

從這個角度講，理想對欣旺達的注資與合作，無異於是捧出了一位寧王「勁敵」。

在億歐汽車看來，今天的消費者會主動詢問一輛車搭載的是不是寧德時代電池，本質上是成熟供應商用規模、安全記錄和長期市場驗證形成的品牌信用。

理想還無法通過一句「自研」直接取代這種信用，但它可以重新建立使用者信用。

補能到底快不快，冬季衰減到底怎麼樣，循環壽命如何，真正出現質量問題時，理想是不是能做到“找理想就夠了”……這才是自研電池最終需要接受的檢驗。

理想選擇拿回掌控權的同時，也意味著把所有責任扛在了肩上。

理想考慮的不僅只是當下，還有更遠的未來。

馬東輝認為，在具身智能時代，「智能」需要多模態模型、作業系統和AI晶片負責感知、理解和決策，而「具身」要真正進入物理世界，則需要穩定的能源和執行系統。

其中最底層的三項能力之一，就是電池。“電池不僅是汽車的動力來源，也是具身智能產品獲得持續行動能力的能源基礎。”

這讓理想對電池的堅定投入，有了更長期的解釋。

從增程，到5C超充，再到全端自研，理想從始至終想要成為的是，一家掌握產品定義能力、敢為質量擔責、敢為使用者保障的公司。

面對消費者對“寧德時代”品牌的偏好，理想沒有迴避。

馬東輝承認，一部分消費者傾向選擇寧德時代電池“可以理解”，理想會明確告知每一位使用者訂單對應的電池品牌，如果與使用者意願不符，也尊重消費者的選擇。

但他仍然堅持：“我對理想的技術和產品非常有信心，因為最終為產品品質負責的是理想汽車。”

理想希望依靠補電速度、電池耐久、續航、冬季衰減等真實表現，逐漸建立消費者對於理想自研電池的信任。

但馬東輝並不焦慮，“品牌不是一成不變的，使用者價值才是能經歷時間考驗的。”

他以空簧舉例。初代理想L8、L9上市時，面對國際大廠和孔輝、保隆等自主供應商，理想選擇了當時幾乎沒有消費者品牌認知的後者。

如今孔輝與保隆已經成長為國內該領域的領軍企業。

“所謂的「去品牌化」，本質上也意味著新品牌的崛起。”馬東輝表示。

但從全新一代理想L8開始，電池自研不再是理想的B計畫，而是絕對的A計畫。 (億歐汽車)

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寧王跌了7000億，李想捧出勁敵