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單飛一年後PICO 的愛與怕
9月27日，初秋，青島海邊的國際會議中心裡，一場發布會，台下坐得滿滿噹噹。一個中年男子小跑上演講台，引得一陣歡呼。來人身穿文化衫和休閒褲，氣質溫和，這個打扮走在街上，沒人能知道他竟是個億萬富翁。
這是被字節收購13 個月後，PICO 第一次以發布會的方式對外發聲。帶著新發的VR一體機PICO 4，掌門人周宏偉指點江山，言說最新的VR行業趨勢，卻劍指字節十年後的未來。
而在一年前的北京辦公室裡，要向一起奮鬥的兄弟們，公佈PICO即將賣身字節的消息，周宏偉說到一半，難掩淚水，幾近哽咽。周宏偉這麼一哭，下面不少人也濕了眼眶——PICO 的一個時代，就要這麼終結了。
說到底，周宏偉並不想賣——6 載心血，一群兄弟，眼見著已經在國內拿下頭名，不談生意，也有感情。
再說，自己的孩子自己疼，PICO 對於周宏偉有天大，但對於字節，PICO 只是眾多產品中的一個。進了字節，自己怎麼辦？兄弟們怎麼辦？2021年的周宏偉沒有答案。
然而PICO 要賣，幾乎就是箭在弦上。不賣，遠在美國的紮克伯格，不可能長期允許一家公司，一邊代工Oculus Quest 2，一邊賣著自家的VR設備。
於情於理都說不過去，歌爾——PICO 的母公司——不如斷尾求生，把PICO 拋出，與Meta 不傷和氣，還能獲得一筆不菲的現金。
沒人想當那條斷掉的尾巴，周宏偉亦然，即使下家是字節。
幾年來，“財大氣粗”的字節，精於運用“鈔能力”，快速擴張自己在互聯網領域的版圖。而買下PICO這事，本身就有點像是一次豪賭。
有意思的是，兩年前，PICO早就尋求融資，估值15個億，然而當時整個行業一片哀嚎，儘管PICO是當之無愧的頭部，但還是無人問津，融資未果。
於是，PICO的重要話事人，歌爾老闆姜龍，找到了青島幾個政府引導基金，搞定了這輪融資，也讓PICO徹底甩開了3Glasses等一眾對手。
所以，當最終字節以90億人民幣的價格買下PICO，所有人都大跌眼鏡。
有人告知雷峰網，是姜龍直接找到了字節的老大張一鳴。兩個老大坐在桌前，大筆一揮，90億元的交易爽快達成，相比PICO之前的估值翻了6-7倍。
但更接近事實的版本是，Meta Oculus的成功引發了字節和騰訊兩個巨頭對PICO 的追逐，雙方的不斷抬價讓PICO一年不到的時間裡在基本面幾乎沒變化的前提下翻了六倍，最終字節笑到了最後。
但騰訊也沒有放棄自己在VR領域的努力，轉而以26億人民幣的價格收購了遊戲手機公司黑鯊，並由騰訊互娛的馬曉軼主管此事。
不過，這筆930後騰訊最後的一筆收購案因為種種原因被擱淺，雷峰網的消息是，騰訊在給予黑鯊前期收購款和過橋後，擱置了對黑鯊的收購。
此舉與當年阿里對優點的投資有異曲同工的地方，但也有自己的是非曲直，關於騰訊VR和黑鯊收購的始亂終棄，敬請關注雷峰網的後續報導。
回來說PICO的這筆收購，甚至繞過了雙方的投資部門；事情敲定，不僅字節，PICO內部也一片嘩然。有人說，周宏偉甚至都是事後知情，卻只能按下錯愕，接受被安排的命運。
不管傳言真偽，這則中國VR賽道最大的收購案早已塵埃落定。白駒過隙，PICO單飛已經一年有餘，字節在VR領域的成果，也應該初見分曉。
PICO 4，是PICO併入字節後的第一個新品，是字節在VR領域的第一槍。而字節想拿到這個“開門紅”，看起來還有大量的不確定性。
01 百億投入，“燒”不出250萬出貨量
2022年，對於VR來說，並不是一個好年份。
在去年出貨近1000萬台的Oculus，在今年的預期出貨量也下調了30%左右。
而字節不服，“關於PICO ，字節給上游下了250萬台的備貨指標。 ”一位接近PICO的公司高管徐紅這麼說。
關注出貨量，這誠然是VR賽道的核心邏輯——有補貼就有銷量；有銷量就有市場；有了市場，就有了做內容和生態的可能性。
簡而言之，得出貨量得天下。要鋪量，深諳互聯網玩法的字節怎能不知道，燒錢是最有效的手段？
有業內人士算了一筆賬，如果算上PICO4定制的屏幕、被忽略的結構件成本、還有PICO 4 大致70%的良率，PICO 4 每賣出一台設備，字節就得虧近3000塊。也就是說，PICO4賣一台虧一台。
玩出夢想YVR的CEO黃鋒曾向友人倒苦水：“我一台設備，貼著成本定價，都得賣4000多；可PICO倒好，價格直接定2000多，你告訴我，這生意怎麼做？”。
有人可能知道，除了是玩出夢想YVR的CEO，黃鋒還是網魚網咖的創始人，被稱為網咖教父。有收入強勁的網吧生意支持，黃鋒家底不薄，卻也沒法在價格戰上，和字節硬碰硬。
截至2022年10月，PICO 內部有超過2000人的團隊（這還不算上公線的員工），按VR行業的平均薪資—每人每年50萬元總包—來算，再加上五險一金，僅人力成本一項，每年就有20億的開支。
字節對PICO的巨額補貼，這個同樣是20億的量級。
字節在內容上的支出，和請明星站台、廣告投放的營銷成本，也是20億以上。
至於硬件成本的補貼，更是遠不止20億之多。
“一年就要給PICO 燒上百億，這麼燒錢，我們怎麼跟得上？”玉潔略顯無奈地說道。
然而，即使貼錢做設備，儘管燒錢不含糊，但是PICO 4的銷量卻遠遠低於字節以及公眾的預期。
有接近PICO的公司高管以及經銷商等多位信源告訴雷峰網，截至10月，PICO 4 僅出貨6萬台，其中賣掉4萬6，庫房裡就積壓了30%的出貨。
PICO4首銷第一天1萬6，第2天直接掉出1萬台，接著一路走低，目前維持著日銷600台的走量。
徐紅告訴雷峰網：“一款硬件能不能火，主要就看發布之初的銷量——發布之初通常都有大PR、大折扣，用戶也願意嚐鮮。如果第一個月銷量上不去，下面就很難了。”
當然，250萬的訂貨量未必要出250萬的設備，但怎麼著150萬台是一定要賣掉的。而以這個速度，要完成先前1 50萬台的KPI ，字節需要至少1 00個月以上的時間。
不止PICO 4 ，PICO 3 在倉庫裡，還壓著60萬台的存貨。
還有一個必鬚麵對的問題是，針對VR，高通下一代芯片一年更新，也就是一年後，PICO肯定也要把下一代芯片集成進來，推出下一代產品。
然而存貨還沒賣完，又要上新貨——PICO的高層怎能不焦慮？
02 錯判市場，Neo 3 留下的“坑”
看到這，你可能已經發現了，PICO目前難關的癥結，在於字節未來一年的250萬KPI。
這250萬的數字是怎麼算出來的？為什麼相較現實差之千里？雷峰網經過多方查證發現，問題的根源，出在PICO的上一代產品——PICO Neo3上。
上一代的Neo 3，實打實的打出了50萬的銷量。這個數字很好看，國內其他VR廠商望塵莫及，更是給了字節高層不少信心——上代能賣50萬，PICO 4 有大製作、大宣傳，銷量翻上一番soeasy。
更何況，Neo3沒有鋪海外，要是鋪開海外，那豈不是又要翻番。
150-250萬的目標，這麼看，並非全無道理。
但是，海外市場明顯字節高估了自己的能力，低估了實際的戰況，以PICO今日之狀態，這一代產品要想賣出和國內等量的銷量出來，幾無可能。關於PICO和飛書的海外拓展所遇到的那些坑以及各種狗血，敬請關注雷峰網的後續報導。
更重要的是，PICO Neo 3 50萬的銷量，裡面的實際水分太大。
2021年5月面世的PICO Neo 3 ，最初的定價是2499-2999。但這種價格，不少尚未入坑的新用戶嫌貴。
所以，PICO最開始的思路是降價賣，但這個定價其實比BOOM成本還低，沒有什麼降價的餘地。
雷峰網獲悉，張一鳴給PICO團隊提了三個要求：1、PICO Neo 3 的定價也不能接著往下降；2、不能靠促銷；3、Neo3的DAU也必須高於50% 。
這麼規定，張一鳴知道，把定價一降再降，甚至讓定價低於成本，本身就是不健康的動作。一方面顯得太沒底線，另一方面也不利於培養用戶，反而影響後續產品的發布。
同時，張一鳴最想要的還是生態和平台。用戶買了設備，放在家裡吃灰，也是字節所不樂見的。於是，DAU也成為了字節VR戰略的重要考量。
然而，上面的想法再好，也架不住下面執行層的混亂。
雖然定價不能變，但PICO可以通過其他方式返現：Neo 3推出打卡180天，則返5折購機費。這招可謂一石二鳥，既保證留存，又返現吸引用戶。一來二去，KPI到手。
PICO Neo 3打開180天返一半購機款
另一方面，Neo 3支持30天免費退貨，讓不少嚐鮮用戶用完即退，不少還是羊毛黨，每到29天就去退貨，然後反手就再下一單，幾乎是“免費用”。
一來一回，歌爾成為最大的贏家：每台退回的機器，歌爾檢查一下機器有沒有損壞，重新包裝一下，就能賺600塊。這筆款，也自然從Neo 3的營銷費用裡走。
600塊雖然不多，但賣出一台Neo 3，字節也不一定賺得到600塊。
有內部人士稱，Neo 3的退貨率能達到35%。於此，也能理解為何Neo3 目前還有50萬+的存貨。
用這樣的數據做出來的企業戰略，怎麼可能不出問題？
說回PICO 4，既已定下出貨量，就必須硬著頭皮往下賣。但銷量如此慘淡，破局之策恐怕還得是壯士斷腕——進一步降低價格。
在閒魚上，PICO 4的價格現在大概在2200元左右，一年前發售的Neo 3，價格直降到了1100。
按照至少給最終零售商15%空間的邏輯，2200元其實就是終端零售商的進貨價。
這個數字一方面顯示了用戶對於PICO產品的心理定價；一方面也顯示了，手中囤貨的經銷商，已經開始讓利——甚至虧本清出手中的存貨。
字節想要讓PICO 4再爆一次，最近的機會就是今年的雙十一，而且在定價上，應該能比鹹魚價格有競爭力，才有誘惑力。
然而再度降價，就又代表著還要繼續增加新的投入。字節現在面臨的，恐怕就是“一不做，二不休”的狀態——不添錢繼續燒，銷量就起不來。
但說回來，字節手裡並非只有VR一項燒錢的業務。字節還有錢送給VR燒嗎？或者說，字節還有魄力繼續給VR燒錢嗎？即便有這個魄力，如果從嚐鮮用戶圈層破圈的問題字節何解，不如不能破圈，燒錢的意義又何在呢？總不能來來去去都是這一批發燒友用戶在來回折騰吧。
這些還給PICO留下了許多巨大的未知數。
03 內容市場寒氣逼人
如果說銷量上，PICO還有字節的“鈔能力”護航，那麼在內容生態搭建上，字節簡單粗暴的策略卻看起來沒那麼好用——燒錢能幫助產品快速起量，而內容生態的建成卻不在一朝一夕。
PICO做內容生態，靠的是兩招：一個是健身，一個是視頻。
關於健身，PICO主打小空間裡的VR健身體驗，還與一些線下的門店開展合作，意圖以新的方式打開VR場景。
然而，不少從業者都對雷峰網表示了對於字節VR健身戰略的質疑：健身時，我們恨不得身上裝備越輕便越好——健身時還要帶著一個一斤多的頭顯，聽上去就不太現實。
而且隨著疫情逐步結束，在線健身的需求開始逐步被線下場館的需求給撿回。
雷峰網了解到，健身怎麼做，字節內部經驗也不多，具體怎麼做也沒個定論。
而真正承載著字節對VR生態期待的，還得是字節的殺手鐧——視頻。
一邊，字節有抖音這個國民級的視頻內容平台；一邊，字節還有推薦算法這個獨門秘籍。如果有人能把視頻在VR上做得風生水起，那非字節莫屬。
但前提，視頻這條路，真的走得通嗎？
作為前車之鑑的Oculus，在5年前就把將視頻從一級戰略降到了第二戰略。
一位接近Oculus 的圈里人告訴雷峰網：剛剛被Facebook 收購的幾年裡，Oculus 銷量一直不夠理想，無法跟Meta交差。
在那個最艱難的時間裡，Oculus內部人心惶惶，不少人都覺得，如果下一款產品仍然沒法打響市場，團隊甚至可能會被整體裁掉。
時間來到2019 年，在Oculus Go 推出的當口，針對“VR到底適合怎樣的應用場景”，Oculus 痛定思痛，展開了自上而下的戰略聚焦。
這次討論，Oculus 抱著將先前所有認知全部推翻的膽氣，重新分析了VR的使用場景，最終他們得出的結論是：在未來1-2 年主打遊戲場景，3-5 年切入辦公場景，5年後再是通用計算平台。
而視頻，已經不再是他們的主要攻關方向。
Oculus旗下的Story Studio工作室在2016年推出了一款VR短片《Henry》，這款描述小刺猬找朋友的VR短片，使用了6DOF的技術，獲得了當年的艾美獎，成為第一個獲得艾美獎的VR影片。
不過雖然影片質量上乘，但視頻的“重複利用性”太差——用戶不會每次戴上Quest時，都去觀看相同的影片，這也讓VR視頻在Oculus 的體系中，成為一個投入多、產出少的事情。
沒過多久，儘管口碑很好，但Story Studio 還是免不了整個部門被裁的命運。這也成為了視頻在Oculus逐漸式微的一個表現。
字節擅長做視頻，便天然認為，視頻可以成為自己和VR結合的突破點——拿著功能找場景，這是企業戰略之大忌。
為了把視頻深度嵌入VR，字節從抖音請來了幾位大將。其中，任利鋒（花名“捲捲”）是備受期待——甚至被傳最有可能接替周宏偉位置——的名將。
曾為抖音的崛起立下過汗馬功勞，任利鋒深諳內容生態構建之道，江湖地位很高，在公司也有很高人望。
當年，在和快手的競逐中，抖音入局晚，沒有先發優勢。任利鋒找了很多抖音的重度用戶，從運營社群一點點把抖音的內容生態做了起來，從細微處入手，為抖音打下了江山。
甚至有傳聞，任後來被調到西瓜視頻，是因為功高蓋主，所以乾脆調到新業務“墾荒”。字節想讓他在中視頻戰場做出一番事業，和B站整個高下，而後者並不是一個能夠輕取的對手。時間一長，西瓜“攻城”失敗，高層沒了信心，“糧草”支援自然也就逐漸怠慢了。
任利鋒喜歡挑戰，但沒人願意帶著團隊做無用功。英雄無用武之地，久而久之，昔日的“名將”成了坊間傳聞裡，字節的躺平派。
但字節上下當然明白任利鋒的實力，把他和抖音綜藝負責人宋秉華、抖音娛樂總監吳作敏調向VR團隊，想讓他們把抖音的成功經驗，帶向新的平台。
有關任利鋒，雷峰網和幾位接近PICO 的從業者都有交流，他們紛紛表示，任利鋒雖然之前沒接觸過VR內容生態，但學習速度生猛。
關於任利鋒還有一則逸聞：PICO 4剛剛發布，不少業內人士為求新鮮紛紛購買。其中有一位，使用之後，在朋友圈炮轟PICO 新品的設計。
任利鋒聽說，直接找到此人，後者也毫不客氣，跟任一口氣吐槽了2個小時。聽罷，任利鋒不光不氣，還給此人發出了Offer，頗有禮賢下士的氣度。
從中視頻激烈的戰場走下來，任利鋒在VR內容的賽道上，看到的很可能是寸草不生的一片“荒蕪”。
有從業者表示，這兩年，90% 的用戶可能是第一次進入VR，所以用戶對VR設備的第一印像很重要。“一上來給你推什麼樣的應用，就很重要。如果不行，那就得需要5 年刷新用戶對這個產品的認知。”
另外，資深業者陳為告訴雷峰網，Meta 收購了很多VR內容的生產商，這就使得PICO很被動，值得買的內容開發商，已經被買了個乾淨——想要自己突圍，還得從頭開始。
如果說第一方應用決定了用戶對VR設備的第一印象，那麼第三方應用則是決定了用戶在VR設備裡待多久。同時，第三方應用也是更能體現外部開發者活力和信心的領域，這一方面，字節仍然遠遠落後於Oculus。
Oculus還沒被收購時，每年都會面向開發者召開Oculus Connect (下稱OC），也就是如今的Meta Connect。
Oculus 的前員工劉飛從14年開始，每年都會參加OC，前兩年會後有很多中國開發者會來找Oculus 聊一聊，熱情高漲。
但隨著VR泡沫逐漸破裂，VR內容開發者開始迅速退場。每年OC時，劉飛身邊的中國開發者越來越少。到了2018 年，找到劉飛的只剩下了3個中國開發者。
寥寥數年，劉飛親眼經歷了國內VR內容行業的起飛與跌落，也近距離感受到了開發者從滿懷希望到失望而歸。聊到開發者遭遇的大起大落，劉飛也不覺嘆起氣來。
一位VR內容從業者也向雷峰網講過相似的故事：此君從2015 年，到疫情爆發前的2019年，每年慣例都會去拜訪應用開發者。
早年間，VR內容開發氛圍火熱，有些開發者窩在民宅的一個屋子裡開發VR遊戲，整日吃著外賣，頂著黑眼圈，卻依然幹勁十足。
但VR夢碎，VR開發者各奔東西。即使7 年後的今天，這股被傷到的勁兒也沒緩過來。
在低迷的大環境下，讓應用開發者重拾信心不是件容易的事情。
04 阻礙PICO的“三座大山”
銷量勞而無功，內容投鼠忌器，PICO不願，也不能，成為字節又一個燒錢的消耗戰。
誠然，扎克伯格在VR上燒了幾百億美金，才把Oculus 做上檯面——而字節沒這麼多錢，也很不像扎克伯格，有十年如一日對VR的摯愛。
然而在今天，PICO的局勢，還並沒有達到無可挽回的地步。雙十一、世界杯都提供了諸多機會，但對於字節，亟待解決的問題還有不少。
最表層的問題，也是PICO面前的第一座“大山”——急功近利，好高騖遠。
簡單來說，就是執行層片面追求KPI和數字，導致在沒能深度理解企業戰略的前提下，使企業動作變形，導致無效的資源浪費。
在前文所述Neo 3的案例中，導致字節對市場出現了重大錯估，間接導致了PICO 4 在營銷戰略上的冒進。
冒進，也體現在字節VR業務的許多地方。在PICO新品發布的時間點上，一變再變，
開始時，給PICO 4 定下的發佈時間，是2022年6月。然而這個時間，對於PICO來說，根本就是不可能完成的任務——所以發佈時間也就只能一拖再拖，最終還是楊震原下的死命令，是PICO 4的上線時間，必須趕在Oculus Quest 新品發布前面。
而最終趕在Quest Pro 發布前兩週發布，但至少在內容的匹配度上，是混亂且無序的，這體現出了字節在VR戰略上的慌亂。
字節在VR上的“大企業病”，也形成了PICO面前的第二座“大山”，好謀寡斷，思路混亂。
在一路“高歌猛進”的假像中，字節高層對於PICO發展的決策，堅定程度也有所不足。營銷內容兩手抓，卻導致營銷內容兩手軟。
儘管字節花錢不少，但在PICO 4 的問題上，銷量虎頭蛇尾，用大推廣燒錢，數據勉強能看，推廣少了，熱度就迅速下降；內容也乏善可陳，僅有讓人感到興奮的《三體》合作，也只是IP，還沒有製作。
業界聽到PICO拿下《三體》的授權，紛紛認為PICO 已經拿到了內容的“金箍棒”。
誠然，《三體》確如“金箍棒”，雖然是“神兵利器”，但試過的人太多，出成績的太少。要舞動這根一萬三千五百斤沉的大棒，並不如人想的那麼簡單。
一個深諳內容的從業者江南表示，《三體》的問題，在於相比其他科幻作品，《三體》沒有一個標誌性的衍生物——比如一把光劍、一艘飛船、或一副動力裝甲——這就讓IP的視覺化很不好做。
加之，《三體》的爽點在劉慈欣天馬行空的硬科幻遐想，用文字好表達的東西，用影像並不必然更好表現。《三體》的VR化，說起來仍有“扑街”的風險。
而有傳聞稱，字節談下《三體》版權的合作，只是為了應付發布會，實際的製作方還懸而未決，屬於“八”字還沒有一撇。
兩件事都做80%，就是兩件事都沒做成，四捨五入，約等於“一事無成”。
然而歸根結底，也就必須談到PICO面臨的最後一座大山，也是PICO發展之路上的最重要痛點之一——群龍無首，各自為戰。
據一位PICO前員工柯士奇說，在被字節收購後，PICO人員迅速擴張，從原先100人左右，迅速成長到超過2000人的規模。
團隊拉起來了，但字節的VR事業，缺乏真正的“一號位”，指引航向，拍板決策。
PICO創始人周宏偉、字節CTO楊震原、抖音功臣任利鋒、都是PICO內部的大牛級人物。
而在他們的背後，單國內團隊，就有“PICO派”、“抖音派”、“新石派”等流派，，在幕後的勢力博弈和政治鬥爭，自然不在少數，這裡不多贅述，還請期待雷峰網後續的文章。
海外同樣有著諸多分支，矽谷的從業者艾倫介紹，PICO的矽谷部門分為4個部門：Sales（銷售）、Studio（內容）、Pico Labs（研發）、Mobile OS（操作系統）。光這4個部門中，傳說研發部門和業務部門平素就有矛盾，兩邊互相看不上。PICO美國還有之前在字節收購前就在舊金山設立的辦公室，這個團隊屬於歌爾時代的產物。
內部勢力不均，也體現在PICO大水漫灌的項目戰略上——據一位字節離職人士稱，字節對待PICO各個不同的項目，並不會刻意在項目評級上作區分。
“都是最高優先級，”這位前員工說，“不過這麼搞，等於沒有優先級，內部搶資源的鬥爭也不會少。”
甚至，不同的團隊項目還有所交叉。傳說，在PICO內部做Avatar（數字化身）的團隊就有不止一個。業務也交叉，矛盾自然更深刻了。
這種在團隊建設上的混亂，是PICO 4 不及預期的最主要原因：沒有一把手，就沒法敲定清晰的產品戰略；沒有清晰的產品戰略，執行層就沒法資源的效用。
PICO面前的這三座大山，不翻越過來，就難以在VR賽道永遠領先。
字節當下，比起關注PICO，更應優先關注內部團隊；時下字節需要的，是大刀闊斧、雷厲風行。
05 結語
急則錯，錯則亂。
PICO急於向字節證明VR的重要性。而正是這份急切催生了這一年的多重亂象。
佈局VR賽道後，字節劍指Meta，以全球最強的VR廠商為假想敵。殊不知字節在VR上的強敵，不是Meta，而是自己。
作為互聯網大廠，字節習慣了砸錢的互聯網打法帶來的流量和市場紅利，難免被過往的勝利沖昏頭腦。
然而，用互聯網思維做硬件，是行業大忌。
互聯網大廠往往在進入一個新領域時，首先使用“飽和式轟炸”——不計成本地砸人砸錢，以平台的用戶量為優先考量，變現是第二考量因素。
然而，互聯網產品的生產沒有邊際成本，生產出來可以無限複製。產品的成本不會成為巨大用戶池的掣肘，這種情況下，自然是人越多，賺得越多。
實體硬件則不同，每賣出一台，都要承擔相應的成本，同時也要考慮到生產線成本、供應鏈承載量、渠道商等許許多多，一環扣一環，互聯網廠商根本不會面臨的問題。擴展生產，並不只是投人投錢。
錯估硬件生意的難度，是不少互聯網大廠在硬件折戟的根本原因：近有字節的大力學習燈，遠有曾經紅極一時的OFO。前有眾多失敗的案例，PICO這麼做下去，就是重蹈前人的覆轍。
依靠遠低於材料成本的價格，字節自信價格夠低，能夠繼續在Neo 3上的成功，甚至能更進一步，於是高歌猛進，擴大生產。
然而他們看不見，國內的VR市場反應很慢。不少人在Neo 3上嚐了鮮，轉化成死忠粉的比例卻很少。1年後，能為PICO 4買單的嚐鮮粉，寥寥無幾。
如果是互聯網產品，此時字節大可鳴金收兵，及時止損。然而在硬件上，止損卻不這麼簡單。生產線還在轉、大量的存貨囤積在倉庫裡，不賣出，就變不了現，而成本卻還在增加。
缺乏對硬件的敬畏，最終倒在庫存和巨額消耗的互聯網公司數不勝數。
眼下，PICO有近憂也有遠慮。近處的銷量靠降價和補貼，還有扳回一城的可能。遠處，PICO要翻過三座大山，才能在VR賽道博一個長久的席位，爭得和Meta平起平坐的機會，在下一代計算平台到來時，不至於悔不當初。（雷峰網）