星巴克想開了
在2017年，肯德基、麥當勞等都在出售或拆分中國業務時，星巴克反其道而行之，從合資夥伴手裡全資收購了中國業務股權，實現了中國內地的全面直營。
星巴克創始人說了這麼一句話，“沒有任何其他的西方消費品牌在中國可以做到我們這樣”。事實也的確如此，第三空間成為了當時咖啡從業者的聖經，星巴克把自己做到了品牌即品類。
八年後，星巴克想開了，換了一條路。
今年4月2日，星巴克正式宣佈與博裕投資的合資交易完全交割。
根據協議，由博裕投資管理的基金持有星巴克中國零售業務60%的股權，星巴克全球保留40%股權。在中國內地市場的約8000家直營門店將逐步轉為特許經營模式，由新成立的合資企業營運管理。星巴克中國首席執行長劉文娟的匯報對象，也將變成新合資公司的董事會。
雙方共同的長期目標是最終將門店數量擴展至20000家。
說實話，對於星巴克中國的出售，其實已在意料之中。更令人好奇的是，接下來的星巴克中國又會怎麼做？星巴克會怎麼變？
01 主動好過被動
從2018年到現在，說中國咖啡市場經歷了巨變也不為過。來看一組資料，2018年，中國人年均咖啡飲用量僅為6杯；到了2025年，咖啡飲用群體人均年消費已達到25杯。
中國人更能喝咖啡了，本質上是和瑞幸、庫迪們的一場雙向奔赴。消費降級的大背景下，消費者們需要咖啡因，但更需要廉價的咖啡因。而瑞幸們用即取即走、數位化和加盟把效率捲到極致，在把廉價咖啡因灑向人間的同時，順便把萬店的零售金標準玩成了入場券。
截至2026年初，瑞幸門店規模已突破3萬家，庫迪超過1.8萬家，幸運咖和挪瓦咖啡也相繼邁入萬店俱樂部。星巴克中國約8000家門店的規模只能位居第四。
行業捲成這樣，即便是星巴克中國也不好過。
截至2025財年末，星巴克在中國門店數達8011家，已接近美國市場一半的水平，但營收卻只有美國的八分之一。和全球市場對比也是很明顯的。星巴克中國門店約佔其門店總數的五分之一，但它們貢獻了總收入的9%和集團營業利潤的7%。
單店估值來看，其8000家門店總估值約40億美元，平均單店估值僅為5萬美元，不到星巴克全球平均水平的四分之一。
主動求變總好過被動挨打。
完成交易後，星巴克中國的幾千家門店從直營變為特許經營，星巴克國際市場的特許經營門店佔比從55%提升到90%。從重資產轉換到輕資產，意味著利潤空間更大。
再來看合作夥伴博裕投資。它偏好大規模、高成長或能借助中國本地化紅利的賽道，參投的項目既包括萬物雲、金科服務等物業公司，以及高低線城市的中高端小區與部分寫字樓，還有知名的消費公司，比如海天、蜜雪冰城等，最近還面向AI領域出手了幾筆。
這也意味著這是一個非常懂中國市場的投資公司。有業內人士分析，博裕投資將給星巴克中國在拓店、數位化以及產品開發等方面帶來更多機會。
而實際上，在引入外部資本的消息官宣之前，星巴克已經做了不少努力。去年6月，星巴克放出了自己的促銷活動，三大王牌品類，星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵，共計數十款產品集體降價，同時在產品開發和供應鏈上也做出了更多改變。
完成股權交割後，星巴克中國給出了新的發展方向。首先，打造“千店千面”，挖掘本地市場；其次，加速下沉市場佈局，未來三年，星巴克中國覆蓋的縣級行政區域要從1000多個增加到1500個以上。
這是星巴克的優勢和機會嗎？
02 走自己的路
這裡先說結論，我們認為“千店千面”以及在下沉市場開店，是現階段更適合星巴克的道路。
“千店千面”本質是通過更精細的營運來實現差異化供給。簡單來說，就是通過多樣化的門店形態，讓每一家星巴克都更貼近所在社區的需求。
這和星巴克美國大本營重回“社區咖啡店”策略是相似的，也叫回歸初心。2024年，星巴克CEO重新上任後，對核心區域的星巴克中層管理者提出的關鍵要求是“通過改善門店體驗、調整產品，拉升使用者的復購率，而不是靠低價去提升消費頻次。”
簡單舉例一下。我們熟知的差異化供給是菜單的更新，比如星巴克中國剛剛針對中國市場推出了適闔第一次或不經常喝咖啡人群的春和景明咖啡豆。實際上千店千面的營運要更加靈活，除了常見的濃縮、手沖等方式，星巴克中國會在1000多家寫字樓商圈門店上線「每日鮮萃」咖啡；門店種類也更多樣，從10平米的最小星巴克，到遍佈在各大演唱會的咖啡小車，從模組化的辦公樓便捷小店，到800多家臻選門店和主題門店，星巴克將以多樣的門店形態靈活拓店，更精準地滿足需求。
同時，星巴克夥伴們基於每家門店打造的“一店一社區”，夥伴將可定製門店音樂播放列表、組織適合門店的活動，自創特色飲品有機會收入電子菜單，以熱情與創造力，讓每一家門店成為社區中最有歸屬感的地方。
這些變化也會反應在拓店節奏裡。星巴克中國來三年計畫擴展至1500個縣級以上行政區。門店模型也從傳統約200平方米的大店，逐漸被面積80至120平方米的“小而美”門店所補充。
事實上，經過幾年的咖啡價格大戰，各大品牌已逐步確立了各自的品牌定位。
盲目降價不僅難以撬動對方的核心使用者，反而影響自身的品牌價值的企業利潤，得不償失。因此，在咖啡行業的下半場，品牌需要的不再是“大力出奇蹟”式的瘋狂補貼，而是進行更精細化的營運，根據使用者復購、新品熱度等維度動態調整營運策略，從“搶使用者”轉向“留使用者”。
只是，這個轉變對於星巴克中國來說並不簡單。如何在品牌調性與市場現實之間找到平衡，將成為星巴克和博裕共同面對的長期課題。
03 寫在最後
2017年，在中國發展了26年的麥當勞陷入了多年停滯。華萊士一年開出的門店數量，是前者26年門店數量的兩倍。
中信和凱雷接收後，短短6年時間，中國就一躍成為麥當勞全球第二大市場。秘訣總結起來就是五個字：
更懂中國人。 (伯虎財經)